Эффективное управление сбытомПроцесс планирования

Планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля с ориентацией на выработку стратегических планов. Процесс планирования направлен на то, чтобы:

•?предусматривать будущие тенденции, которые могут повлиять на бизнес;

•?влиять на цели компании;

•?описывать, каким образом компания планирует достичь своих целей;

•?сравнивать фактические результаты с планом;

•?действовать, а не только реагировать;

•?сосредоточиться на деятельности для достижения результатов.

Основные проблемы планирования сбыта:

1.?Составление не планов, а перечней (то есть не «Как», а «Что»).

2.?Работники отдела сбыта не привлекаются к планированию.

3.?Плохой анализ сбыта.

4.?Отсутствие у руководства «представления» о целях и стратегии сбыта.

5.?Планы существуют только в уме, а не на бумаге, и о них никто не знает.

6.?Отсутствие единой формы плана.

7.?Нехватка времени для планирования.

8.?Недостаточная информация о результатах для сравнения с планом.

Процесс планирования — инструмент, помогающий принимать управленческие решения. Его задача — в достаточной степени обеспечить нововведения и изменения в организации. Этот процесс состоит из нескольких взаимосвязанных этапов (рис. 1).

Рис. 1. Этапы процесса планирования

Особенность процесса планирования заключается в том, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании сбытовой (хозяйственной) деятельности математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.

Поскольку наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранной информации. Таким образом, знание, опыт и интуиция менеджеров используются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ

Виды планирования

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут быть либо согласованными, либо содержать отдельные разделы, общие для фирмы и ее партнеров.

Особое значение для компании имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность средств, которыми располагает компания, с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование составляют:

1. Очередной финансовый план:

•?доходы с оборота;

•?текущие расходы (сырье, зарплата);

•?выгода или потери от текущей деятельности.

2. Финансовый план нейтральной сферы деятельности компании:

•?доходы (продажа старого оборудования);

•?расходы;

•?выгода или потери от нейтральной деятельности.

3. Кредитный план.

4. План капиталовложений.

5. План по обеспечению ликвидности, который учитывает выгода или потери предшествующих видов плана:

•?сумма выигрышей и потерь;

•?имеющиеся ликвидные средства;

•?резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает:

•?план товарооборота;

•?план по сырью;

•?производственный план;

•?план по труду;

•?план движения запасов готовой продукции;

•?план по реализации прибыли;

•?кредитный план;

•?план капиталовложений и др.

Долгосрочное планирование, широко применяемое в мировой практике, включает среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний период. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой срок. Долгосрочный план разрабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Основные объекты долгосрочного планирования:

•?организационная структура;

•?производственные мощности;

•?капиталовложения;

•?потребности в финансовых средствах;

•?исследования и разработки;

•?доля рынка и т.д.

Приведенные виды планирования наиболее эффективны, если их правильно использовать. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании сбытовой деятельности как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять одновременно долгосрочное и оперативное планирование, поскольку планирование сбыта имеет специфические особенности и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и др.

Сверху вниз

Основная проблема эффективного управления сбытом состоит в том, чтобы обеспечить реалистичность, справедливость и мотивационность системы планирования (установление норм). Особенно это имеет значение тогда, когда премиальные или комиссионные составляют большую часть общей суммы оплаты труда. Ничто не лишает работника отдела сбыта мотивации больше, чем необходимость работать над выполнением нереальных норм, в то время как коллега, работающий на другой сбытовой территории, имеет больший успех и вознаграждение, выполняя нормы, кажущиеся более «легкими».

Этот очень сложный аспект, определяемый нормами по объему продаж и доходу компании на уровне совета директоров/генерального директора, зачастую зависит от политических вопросов, затрагивающих характер и престиж людей на различных уровнях. Типичная система установления норм «сверху вниз» может привести к:

•?нереально высоким нормам в некоторых сферах деятельности по сравнению с реальным потенциалом сбытовой территории;

•?низким нормам в некоторых сферах деятельности с большим потенциалом для ее расширения;

•?«выключению» системы, если цель кажется нереальной;

•?высокой текучести кадров;

•?неблагоприятному моральному климату в коллективе в связи с тем, что работников не привлекают к установлению норм.

Результаты сбыта могут значительно ухудшиться, потому что те сотрудники, для которых нормы представляются нереальными, могут отступить, а те, для кого они легко выполнимы, могут ничего не делать после их достижения.

Компании стараются решить эту проблему с помощью разнообразных методов распределения норм:

•?одинаковые нормы для всех работников;

•?в зависимости от количества населения сбытовых территорий;

•?на основе индекса покупательской способности;

•?на основе расчетов объема рынка;

•?на основе предыдущих результатов сбытовой деятельности.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, но не решает главную проблему — непривлечение работников сбыта к процессу установления норм.

Снизу вверх

Установление норм снизу вверх имеет ряд преимуществ по сравнению с методами системы «сверху вниз», но требует больше времени для планирования и определения наличия навыков по составлению прогнозов. Если культура компании способствует привлечению работников к принятию решений, эффективность подхода «снизу вверх» (рис. 2) обеспечивается следующим образом:

Рис. 2. Установление норм сбыта по системе «снизу вверх»

1.?Совет директоров/генеральный директор устанавливает национальные нормы сбыта в рамках корпоративного плана на основе маркетинговых планов/стратегий.

2.?Национальный руководитель отдела сбыта распределяет нормы сбыта между регионами, но только в первом приближении (как первый расчет, являющийся предметом обсуждения/переговоров).

3.?Региональные представители запрашивают предложения работников отделов сбыта по отдельным регионам или их частям.

4.?Работники отделов сбыта подают предложения на основе собственной оценки потенциала территории и маркетинговых планов (например, предложение новых видов продукции, снятие устаревших, продвижение на рынок, реклама, приоритеты).

5.?Поступившие предложения обсуждаются с региональными руководителями.

6.?После согласования норм составляются индивидуальные планы отдела по сбыту, в которых намечаются пути выполнения норм.

Если культура компании способствует осуществлению этого процесса, индивидуальные предложения иногда могут превышать национальные и региональные нормы (мотивация: успех, привлечение к принятию решений), если не способствует, то в результате переговоров будут установлены согласованные, реальные нормы. В любом случае все работники отдела сбыта будут привлечены к этому процессу, что максимально повысит их мотивацию (табл. 1).

Таблица 1

Особенности планирования при использовании систем “сверху вниз” и “снизу вверх”

Планы сбыта

Процесс планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти этапов:

I.?Где мы находимся сейчас? (Анализ)

II.?Куда мы идем? (Прогноз)

III.?Где мы хотим быть? (Цели)

IV.?Как мы туда придем? (Планы сбыта)

V.?Как мы узнаем, что идем именно туда? (Контроль)

Последовательность и взаимосвязь этих этапов можно изобразить в виде диаграммы (рис. 3).

Рис. 3. Значение планов сбыта по отношению к тенденциям и целям

Планы сбыта должны заполнить пробел между кривой тенденции (где мы будем, если ничего не изменим) и кривой целей (где мы хотим быть). Кривая тенденции означает, что большая часть объема продаж будет достигнута без принятия новых мер, то есть существующие заказчики и влияние случайных событий обеспечивают значительную часть бизнеса (априори возможно достижение 75% ежегодной нормы). Кривую целей и планы сбыта необходимо согласовать, то есть цели должны быть достижимыми исходя из определенных планов сбыта.

Цели, не зависящие от тенденций и планов сбыта, грозят провалом. Как можно достичь целей сбыта, если существует тенденция к снижению сбыта, а соответствующие меры не применяются? Частично отрыв от реальности объясняется отсутствием планирования снизу вверх и желанием выполнить поставленную перед собой задачу. Но одного желания для достижения результатов недостаточно.

Форма плана сбыта

I. Анализ информации

•?общие тенденции на рынке;

•?тенденции продвижения различных видов продукции;

•?тенденции заказчиков;

•?анализ сбыта и доли рынка;

•?деятельность конкурентов;

•?анализ работы отдела сбыта;

•?анализ контрольных отчетов;

•?анализ деятельности организации;

•?ПНВУ (преимущества/недостатки/возможности/угрозы).

II. Цели объема/доли рынка/дохода (сумма, количество штук, %) по рынкам/заказчикам.

III. Основные стратегии и мероприятия:

•?развитие рынка;

•?акцент на продукцию;

•?планы по основным заказчикам;

•?организация;

•?методы сбыта (например, сбыт с использованием средств связи и/или личный визит работника);

•?частота визитов к заказчикам;

•?наем кадров;

•?обучение;

•?контрольные отчеты/методы контроля;

•?ценообразование/скидки;

•?рекламные мероприятия.

IV. Смета затрат.

V. График работы.

Каждому работнику отдела сбыта необходим ежегодный план сбыта. Руководитель отдела сбыта готовит документ, в котором намечает перспективы и описывает основные методы достижения поставленных задач. Как правило, для регионального руководителя отдела сбыта общий объем такого документа составляет 7–10 страниц. Его не должны класть в «долгий ящик», что происходит очень часто, а распространять и регулярно, ежемесячно на протяжении года пересматривать!

Каждый работник отдела сбыта составляет краткий план выполнения устанавливаемых норм, который ляжет в основу ориентации на успех и регулярной проверки хода работы (один из самых действенных методов создания мотивации эффективной деятельности). Наибольшей результативности использования планов сбыта можно достичь при наличии таких особенностей:

•?единая форма — руководители и работники отдела сбыта рассматривают одни и те же вопросы;

•?наличие формы анализа (матрицы) для простоты заполнения (пример — табл. 2);

Таблица 2

Анализ сбыта. Матрица видов продукции/рынков

В этом примере целью роста объемов продаж следует выбрать Вид продукции 1 на Рынке 2, поскольку в данном случае увеличение объема рынка (+14 п.ф.) сочетается с ростом сбыта этого вида продукции (+33%), и компании принадлежит небольшая доля рынка (80/2000, или 4% по сравнению с общей долей рынка, составляющей 860/11200, или 7,7%).

•?краткие и по существу;

•?возможность оценить в рамках системы контроля;

•?гибкие — в случае необходимости их можно изменить;

•?творческие, с достаточным количеством мер по заполнению пробела: объем продаж/доход (рис. 3);

•?целенаправленные — работники отдела сбыта сосредотачивают внимание на самых лучших/перспективных заказчиках и видах продукции с точки зрения дохода с учетом основных источников увеличения объема продаж (рис. 4).

Рис. 4. Источники роста объема продаж

Последовательность анализа

Данные о сбыте часто используют как показатели успеха. Анализируя продажи по ассортиментным группам, отдельным продуктам, географическим регионам, продавцам, времени дня, дням недели и другим факторам и сопоставляя эти продажи с предыдущими периодами, можно рассчитать результативность деятельности отдела сбыта.

Однако если рассматривать только данные о сбыте, можно ошибиться, поскольку увеличение объема продаж не всегда отражает более высокие прибыли. Эти данные необходимо использовать в сочетании со статистикой прибыли и убытков.

Данные о прибыли и убытках содержат большой объем информации. По тому, достигнута ли запланированная прибыль, можно оценить реальные результаты и выявить временные тенденции успеха компании; проанализировать прибыль по отдельным подразделениям, продавцам и товарам; выявить сильные и слабые стороны в маркетинговой программе фирмы на основе детальной разбивки прибыли и убытков.

Информацию о движении запасов, продаж по регионам, максимальных периодах сбыта, объемах сбыта и продаж по категориям потребителей можно получить, воспользовавшись счетами клиентов. Например, деятельность клиентов, приобретающих товары в кредит, можно проанализировать по географическим регионам, взятым обязательствам, периодам погашения задолженности, покупаемым товарам, полу, возрасту, другим демографическим показателям.

Примером правильного подхода к сравнительному анализу годового плана с текущим состоянием дел в отделе сбыта может послужить модель принятия решения за десять шагов (табл. 3).

Таблица 3

Модель принятия решения за десять шагов

После установления мотивационно корректной системы планирования руководитель отдела сбыта должен осуществлять повседневный контроль за работой своих сотрудников, используя согласованные коэффициенты производительности. Этому аспекту сбытовой деятельности будет посвящена следующая публикация.

Максим Плошенко

---

* Продолжение. Начало см. «Еженедельник АПТЕКА», № 13 (384) от 7 апреля 2003 г., № 21 (392) от 2 июня 2003 г. и № 26 (397) от 7 июля 2003 г.