Вітчизняна система охорони здоров’я: яким має бути сучасний керівник?

Завдяки універсальності тематики семінару наша публікація може зацікавити практично всіх суб’єктів вітчизняної системи охорони здоров’я: працівників підрозділів органів виконавчої влади галузі, лікувально-профілактичних закладів, науково-дослідницьких установ, підприємств різних форм власності, які працюють у цій сфері. Пов’язано це, перш за все, з тим, що невід’ємною складовою та передумовою прогресивних змін у діяльності будь-якої організації є запровадження новітніх технологій з менеджменту. З іншого боку, не менш важливим є вміння адекватно оцінювати та коригувати зміни, що відбуваються в процесі реформування, зокрема, їх безпосередній вплив на роботу персоналу, його працездатність та настрій.

Відкрив семінар керівник Проекту д-р Антоніс Малагардіс. Він зазначив, що однією з умов успішного реформування медичної галузі є удосконалення системи підготовки менеджерів у сфері охорони здоров’я. Фахівці нової генерації мають уособлювати в собі риси як керівника підприємства, так і лідера колективу. Це дозволить їм виконувати одні з головних умов успішної професійної діяльності — передбачати, адекватно оцінювати та приймати відповідні рішення щодо зворотної реакції колективу компанії, організації чи установи на запровадження нових методик діяльності. На думку А. Малагардіса, недооцінювати цей аспект було б вкрай неправильно, оскільки будь-які прогресивні зміни на підприємстві мають супроводжуватися конструктивною перебудовою корпоративної психології його працівників.

Президія семінару (зліва направо): Іван Солоненко, Марина Білинська, Володимир Рудий, д-р Антоніс Малагардіс

На українську систему охорони здоров’я цей принцип спроектував Володимир Рудий, український директор Проекту. Як зазначив доповідач, учасниками будь-яких реформ у системі охорони здоров’я є декілька сторін: держава (власник), пацієнти (клієнти) та персонал закладів системи охорони здоров’я або комерційних компаній, які працюють у цій сфері. Менеджер завжди має пам’ятати, що основною рушійною силою реформування є виправдання очікувань змін на краще більшості працівників. До результатів запровадження ними інновацій, як правило, висуваються такі вимоги: підвищення заробітної плати та отримання більшого професійного задоволення. Реалізація першої вимоги можлива за умови створення адекватної системи оплати праці, другої — при відчутті значимості для суспільства результатів діяльності працівників, наданні їм можливостей для професійної самореалізації, перспектив кар’єрного росту. Саме тому сучасний менеджер системи охорони здоров’я повинен не тільки відчувати, чим живе його колектив, але й чітко розуміти професійні потреби кожного з членів. Без цього, на думку В. Рудого, неможливо успішно реалізувати будь-яку реформу в системі охорони здоров’я.

«Сучасний керівник у сфері охорони здоров’я має бути не лише адміністратором, але й лідером колективу» — ця теза стала провідною в доповіді Марини Білинської, професора кафедри управління охороною суспільного здоров’я Національної академії державного управління (НАДУ) при Президентові України.

Суто керівному стилю управління, який, на думку доповідача, поки що домінує в вітчизняній системі охорони здоров’я, притаманні певні риси. Посадові особи у своїй роботі віддають перевагу прямому використанню владних, адміністративних та організаційних повноважень. Компасом для управлінців керівного типу є результати ретельного аналізу ситуації, а при виборі цілей та завдань діяльності колективу вони використовують раніше напрацьовані схеми. Свою творчу енергію керівник переважно спрямовує на організаційні заходи: визначає цілі, віднаходить та розподіляє ресурси, визначає пріоритетність завдань тощо. Управлінцю-керівнику працюється краще, коли на роботі панує стабільність та прогнозованість, а сам робочий процес сприймається ним як поєднання ідей, вмінь та узгоджених дій членів колективу. При цьому керівник досить часто робить акцент на дотриманні робочого алгоритму, а не на розробленні більш раціональної процедури. Керівному стилю управління, як правило, притаманне досить жорстке дотримання корпоративної субординації — коли роль та значення працівника в системі значною мірою визначаються займаною ним посадою.

Дещо по-іншому працює управлінець-лідер. Головним його аргументом у спілкуванні з підлеглими є власна сила волі, професійні та творчі здібності. Плануючи свою діяльність, лідер, як правило, ніколи не обмежується стандартним визначенням її кінцевої мети, він завжди намагається бути на крок попереду виробничих процесів. Характерною рисою стилю роботи лідерів є також їх здатність спрямовувати та спонукати підлеглих самостійно приймати конструктивні рішення та висувати креативні ідеї. Загалом для управлінців лідерського типу головне не методи роботи, а її результати, саме тому вони досить часто делегують певні свої повноваження підлеглим чи партнерам. Цікаво, що для справжніх лідерів не виникає проблем при нештатних ситуаціях. Навпаки, управлінці цього типу завдяки здатності згуртовувати навколо себе людей та максимально мобілізовувати потенціал воліють вбачати в труднощах та негараздах своєрідний екзамен та навчальний процес для очолюваного ними колективу. Ну а що стосується стимулювання виробничих процесів, то створення відповідного настрою серед підлеглих управлінці-лідери вважають більш ефективним методом, ніж пряме владне втручання. Важливо також, що лідер ніколи не дивиться на «погони» своїх підлеглих чи компаньйонів — статус та значимість фахівця він визначає не посадою, а реальним внеском в розвиток компанії.

Як зазначила М. Білинська, в сучасних умовах реформування вітчизняної системи охорони здоров’я стиль управління має все більше набувати лідерських рис, оскільки це дозволить розробляти, запроваджувати та вдосконалювати методики професійної діяльності та господарювання. На думку доповідача, діяльність багатьох комерційних компаній, які працюють у сфері охорони здоров’я, дає підстави для підтвердження прогресивності та перспективності саме лідерського стилю управління колективом.

Разом з тим, за словами М. Білинської, успішне запровадження інституту лідерства у медичних та фармацевтичних компаніях можливе за таких умов:

• при наданні висококваліфікованим фахівцям певних управлінських повноважень — права на планування своєї діяльності та визначення оптимального режиму виконання своїх обов’язків; також важливим є створення оптимальних умов для їх максимальної професійної самореалізації та розвитку;

• при максимальному врахуванні думок та побажань спеціалістів щодо формування внутрішньої та зовнішньої політики компанії. Наприклад, про виключне значення точки зору кожного фахівця свідчить той факт, що напрямок та інтенсивність розвитку лікувально-профілактичних закладів значною мірою залежить від рівня знань та умінь кожного лікаря;

• при колегіальності у роботі та командному підході у вирішенні завдань, які постали перед компанією — треба, щоб працівникам було вигідно об’єднувати свої зусилля;

• управлінці-лідери перед запровадженням будь-якого нового підходу або методу роботи мають ініціювати широке обговорення відповідного рішення серед працівників, діяльність яких безпосередньо впливає на результати роботи компанії.

Не менш цікавою виявилась оприлюднена М. Білинською інформація щодо варіантів реакції колективу медичної чи фармацевтичної установи на запровадження нових методик управління, роботи чи господарювання. Виявляється, керівникам навіть при виконанні вищезгаданих умов та врахуванні специфіки галузі не слід очікувати сприйняття цих змін «на ура» усіма працівниками. М. Білинська визначила приблизні пропорції розподілу голосів «за» та «проти». Так, відразу беззастережно прихильниками реформ може стати лише приблизно 2,5% колективу — новатори, які будуть готові підтримувати керівництво за всіма пунктами. В свою чергу, як зазначила доповідач, керівникам слід пам’ятати, що серед цієї категорії прихильників можуть бути не тільки люди, які відразу здатні оцінити конструктивність змін, але й відверті підлабузники та «доброзичливці». Останнім з різних міркувань можуть бути вигідні провали керівництва та негаразди в роботі закладу, тому вони з радістю підтримують будь-які реформи, оскільки вони можуть мати й негативні наслідки для компанії. Згодом після перших успішних кроків реформування близько 13,5% працівників стають першими прихильниками змін. Їх особливість — потреба в постійній індивідуальній мотивації. Іншими словами, необхідність реформ ними визнається лише в тому випадку, коли їх результати, в першу чергу, вигідні для них самих. Близько 68% колективу — більшість — сприймають реформу тоді, коли її успіх стає очевидним і результати позитивно впливають на всі сфери діяльності підприємства. Водночас ця категорія прихильників може перейти до табору опозиції, якщо реформа стане причиною систематичних збоїв у роботі компанії. Є й так звана категорія повільних — близько 13,5%. Сприймають вони реформу лише через досить значний проміжок часу. Причиною цього не обов’язково є їх критичний настрій, головне для працівників цієї категорії — звикнути до змін. Нарешті, остання група — одвічні опозиціонери, які становлять близько 2,5%. Вони ніколи повністю не приймуть будь-які реформи, тому що здатні чітко виокремлювати недоліки змін, однак не зважають на їх переваги. Ці люди, по-суті, є джерелом конструктивної та об’єктивної критики. Керівництву може бути корисно прислухатись до їх думки, адже ця група є своєрідним лакмусовим папірцем успіху реформ.

Командна робота колективу — риса діяльності прогресивної та інноваційної компанії. Тому формування команди має стати одним із пріоритетних напрямків роботи керівників. Цьому питанню була присвячена доповідь професора Івана Солоненка, завідуючого кафедрою управління охороною здоров’я НАДУ при Президентові України.

Що саме мають на увазі, коли кажуть команда? За словами доповідача, команда — невелика група людей, які працюють разом для досягнення спільної мети, виконуючи різні функції, за що несуть спільну відповідальність. Прикладом командної роботи може бути діяльність фахівців одного відділу компанії чи лікарів одного відділення лікарні. Окремо вирізняють поняття «міждисциплінарна команда» — групи людей, які зазвичай відрізняються за фахом, але працюють разом з метою надання послуг певній групі споживачів (пацієнтів). Прикладом роботи міждисциплінарної команди може бути діяльність колективу різних підрозділів чи відділів однієї компанії, спрямована на досягнення спільної мети (наприклад, збільшення обсягів продажу продукції). Міждисциплінарною командою можна назвати лікарів різних відділень однієї клініки, адже усі вони мають одну мету — надання якісної медичної допомоги пацієнтам.

Зацікавило присутніх твердження І. Солоненка, що не кожен колектив можна назвати командою, як це інколи вважають деякі керівники. На думку доповідача, часто мова може йти про діяльність робочої групи.

Так, для команди характерна професійна залежність її членів один від одного у досягненні спільної мети. Кожен спеціаліст відіграє певну, притаманну тільки йому, фахову роль. Команда функціонує виключно в контексті мети та завдань діяльності організації — вона може бути розформована чи переорієнтована після досягнення кінцевого позитивного результату. Прийняття рішень та обговорення в команді відбуваються виключно із залученням всіх фахівців, які працюють над одним завданням. Члени команди несуть як колективну, так і індивідуальну відповідальність за кінцевий результат. Звичайним явищем є обмін досвідом між ними, при цьому ієрархія у спілкуванні між ними відсутня.

І навпаки — робочу групу не можна назвати командою, якщо в колективі абсолютно домінує керівна ланка, а члени групи несуть виключно особисту відповідальність за результати своєї діяльності. Кінцевий результат роботи робочої групи є сукупністю індивідуальних напрацювань кожного працівника, водночас відсутність однієї із складових суттєво не позначається на спільному результаті. Обговорення завдань, як правило, є привілеєм лише керівного складу компанії, оскільки статус та значення фахівця багато в чому визначаються посадою, яку він займає.

Водночас, як зазначив І. Солоненко, не можна однозначно стверджувати, що команда краще за робочу групу. Обидва стилі роботи управлінців мають право на існування. Головне усвідомити, коли і що є більш доцільним. Так, на думку доповідача, команда — авангард прогресивної компанії. Її доцільно створювати для розробки нових корпоративних ідей та напрямків діяльності підприємства. Команда може з більшим успіхом працювати в умовах, коли для виконання певних завдань необхідний творчий, креативний та, якщо бажаєте, ексклюзивний підхід. Членами команди можна вважати лікарів, менеджерів, науковців.

Робоча група ефективно працює на конвеєрних ділянках, коли система виготовлення продукції чи надання певних послуг добре відпрацьована і не потребує залучення значного творчого потенціалу. Як приклад — відділи, які працюють зі стандартною документацією, упорядковують масиви інформації чи виконують звичні для себе маніпуляції (наприклад, працівники процедурних кабінетів у лікарні).

На думку І. Солоненка, на сьогоднішній день у вітчизняній системі охорони здоров’я наявний дефіцит саме команд фахівців, які змогли б стати рушійною силою розвитку як усієї галузі в цілому, так і окремих її підрозділів чи закладів зокрема. Тому одним з головних напрямків діяльності зацікавлених державних органів має стати саме підготовка відповідних спеціалістів та формування з них висококваліфікованих команд для роботи у сфері охорони здоров’я.

З огляду на це доповідач більш докладно зупинився на деяких аспектах саме командної роботи. Так, І. Солоненко зазначив, що процес гуртування та розвитку команди, як правило, складається з формування, коли призначають або підбирають її членів, подолання та залагодження можливих суперечок та конфліктів між ними, створення атмосфери взаємодовіри та корпоративної культури в колективі та, нарешті, власне роботи команди — співпраці та колегіального вирішення завдань.

Звичайно, практично у кожної команди має бути якщо не керівник, то принаймні лідер. На думку доповідача, справжні менеджери мають бути відданими команді та спільній справі, підтримувати автономність колективу на необхідному рівні, контролювати продуктивність роботи команди та ініціювати процедуру розв’язання проблем, що виникають, спонукати колег дотримуватися виключно пріоритетності поставлених перед ними завдань.

Окремо доповідач окреслив критерії оцінки ефективності роботи команди. Так, про належне виконання командою своєї роботи може свідчити внесення її членами пропозицій щодо розширення спектра завдань, поставлених перед ними. Важливо також, коли об’єктивно підвищується рівень кваліфікації як всього колективу, так і окремих його членів, а спільна відданість роботі домінує над особистими інтересами. Позитивно може бути оцінене явище, коли для виконання своїх обов’язків команда зменшує залежність від зовнішнього ресурсу, а члени команди відчувають з боку колег не тільки професійну, але й моральну підтримку. Виконання цих умов, як зазначив І. Солоненко, має провідне значення при переході певних галузей вітчизняної системи охорони здоров’я на рейки командної роботи і є однією з умов її подальшого розвитку.

Звичайно, під час одного семінару неможливо висвітлити всі проблеми, пов’язані із запровадженням в українській системі охорони здоров’я новітніх методів менеджменту та управління. Тому наприкінці семінару присутні з оптимізмом сприйняли інформацію про те, що в рамках реалізації Проекту організовано навчальний курс для менеджерів та адміністраторів сфери охорони здоров’я, де будуть розглядатися подібні питання. n

Олександр Сіроштан,
фото Ігоря Кривінського