Отсрочка нельзя предоплата

ВЕРНЫЙ ВЫБОР ПОЛИТИКИ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫХ КРЕДИТОВ В ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ МЕРЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ЛЮБОЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

Помочь в разрешении этой проблемы может разработка кредитной политики фармацевтической фирмы — набора внутренних инструкций компании, правил и процедур, в которых на основании заранее установленных критериев четко определелено, кому из потребителей может быть предоставлен товарный кредит, на какой период и т.д. Наличие такого формализованного документа позволяет не только уменьшить вероятность возникновения новых проблемных долгов за счет более строгого контроля неблагонадежных клиентов, но и упорядочить существующую дебиторскую задолженность, а также значительно упрощает работу менеджеров по продажам и руководителей предприятий. Кроме того, установленные правила товарного кредитования очерчивают круг полномочий сотрудников отделов сбыта.

Главный критерий, по которому определяют, насколько эффективной является кредитная политика дистрибьютора или производителя медикаментов, — рост доходов от реализации фармацевтической продукции.

При этом потенциально к достижению этой цели может привести как ужесточение, так и либерализация методов работы с покупателями. С одной стороны, переход к работе преимущественно на условиях предоплаты способствует ускорению оборачиваемости оборотных средств, а значит, более эффективному использованию капитала компании. В то же время политика широкого кредитования ведет к увеличению числа клиентов, объемов отгрузки продукции (как это было в 1996 — первой половине 1998 г.) аптекам и мелким дилерам, а в случае своевременного поступления платежей — росту оплаченных продаж.

Однако существует и обратная сторона медали: жесткая расчетная политика приводит к оттоку клиентов, не имеющих достаточно свободных средств для проведения предоплаты, а либеральные условия поставок стимулируют увеличение общих издержек по обслуживанию товарных кредитов (безнадежные долги, недополученные доходы с капитала, замороженного в дебиторской задолженности и т.д.).

Таким образом, главная задача топ-менеджера фармацевтической компании при выборе кредитной политики — найти максимально близкое к оптимальному сочетание расчетов на условиях предоплаты и отсрочки платежа исходя как из стратегических установок фирмы, так и из специфики каждого клиента.

КРЕДИТНАЯ МАТРИЦА

Кредитную политику фирмы можно представить в виде заранее сформулированных ответов на три вопроса: «Кому предоставлять товарный кредит (отсрочку платежа) », «На каких условиях » и «Как много ».

Ответ на вопрос «Кому предоставлять кредит » в основном зависит от степени риска возникновения безнадежной или просроченной задолженности при работе с тем или иным покупателем. В связи с этим одной из основных задач кредитной политики является разделение покупателей — дистрибьюторских компаний и аптечных учреждений — на «группы риска» по ряду выбранных показателей. Итогом такого разделения может стать так называемая кредитная матрица (табл. 1).

Пример кредитной матрицы фармацевтического предприятия

Собственно говоря, кредитная матрица и служит конечным формализованным документом, на основании которого действует исполнитель — в данном случае менеджер по оптовой реализации медикаментов. До тех пор, пока параметры матрицы не будут пересмотрены руководством, он не вправе, например, отгрузить аптеке «А» товара больше чем на 5000 грн. с отсрочкой платежа на 15 дней.

КРЕДИТНАЯ ИСТОРИЯ

Как построить кредитную матрицу? Один из наиболее распространенных и в то же время доказавших свою эффективность методов — это составление кредитной истории (credit scoring). Кредитная история позволяет судить о том, насколько рискованно предоставление отсрочки платежа тому или иному покупателю на основании имеющегося опыта сотрудничества.

В качестве примера рассмотрим, как составить кредитные истории трех крупных клиентов — дистрибьюторских фирм 1, 2, 3 гипотетического завода — производителя лекарственных препаратов*. Сразу отметим: при оценке кредитных историй корректно сравнивать данные по потребителям со сходными масштабами деятельности (крупные, средние, мелкие клиенты).

ШАГ 1: КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И ЗНАЧЕНИЕ

В качестве критериев оценки риска в данном случае могут служить:

· период работы с покупателем (масштаб измерения — месяцы, кварталы, полугодия);

· период активной работы компании-клиента на рынке;

· объем накопленной дебиторской задолженности свыше одного квартала (месяца, полугодия и т.д.);

· среднемесячный оплаченный объем продаж, приходящийся на данного клиента за последнее полугодие (квартал, год и т.д.).

На основании бухгалтерской документации, данных службы финансового менеджмента, отдела сбыта, маркетинга, других подразделений формируется сводная таблица по показателям, принимаемым во внимание при составлении кредитной истории (табл. 2).

Показатели хозяйственной деятельности, принимаемые во внимание при составлении кредитной истории

ШАГ 2: ШКАЛА ОЦЕНКИ

Следующим шагом в процессе оценки кредитных рисков является преобразование абсолютных значений в баллы. Для этого при непосредственном участии или по согласованию с топ-менеджментом разрабатывается специальная шкала оценки по каждому из признаков в отдельности. Пример такой шкалы приведен в табл. 3, а результат преобразования абсолютных показателей в баллы — в табл. 4.

Шкала оценки показателей кредитной истории

Оценка показателей, принимаемых во внимание при составлении кредитной истории

ШАГ 3: ГРАДАЦИЯ ВАЖНОСТИ

Градация важности факторов (определение весовых коэффициентов) — субъективный и в то же время один из самых важных шагов при ранжировании партнеров и формировании кредитной матрицы. Другими словами, директорату нашего гипотетического завода нужно определить, какие показатели работы своих нынешних и потенциальных партнеров более важны для расчета их кредитного рейтинга, а какие — менее (табл. 5). Обычно градация проводится в долях единицы, при этом сумма всех коэффициентов должна равняться единице (или в процентах, сумма — 100%).

В данном случае руководство завода, ориентируясь на крупных клиентов, больше внимания уделяет среднемесячному оплаченному объему продаж, чуть меньше — объему просроченной дебиторской задолженности и периоду сотрудничества с покупателем, а также сроку присутствия компании на рынке.

ШАГ 4: ОЦЕНКА И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

Заключительный этап, который и служит базой для принятия решений в части расчетной политики — окончательная оценка и интерпретация результатов. Рейтинг кредитоспособности клиентов (в нашем случае — дистрибьюторов 1, 2, 3) определяется как сумма произведений баллов по каждому из признаков (см. табл. 4) на весовые коэффициенты (см. табл. 5).

Весовые коэффициенты для расчета кредитного рейтинга

Таким образом, рейтинг кредитоспособности дистрибьютора 1:

K1=10 х 0,25 + 50 х 0,2 + 0 х 0,25 + 50 х 0,3 = 27,5.

Аналогично K2=50, К3=87,5.

Что означают эти результаты с точки зрения управленческого анализа? Согласно расчетам, сотрудничество с дистрибьютором 3 сопряжено с наименьшим риском по сравнению с остальными представленными в примере партнерами — у него самый высокий рейтинг.

Обычно при использовании метода оценки на основе кредитной истории устанавливается лимит на общую стоимость партии медикаментов и длительность отсрочки платежа в зависимости от итогов рейтинга.

Так, к компаниям, набравшим менее 30 баллов, можно предъявлять требование полной предоплаты, от 30 до 50 — частичной предоплаты или минимальной отсрочки платежа при строгом контроле графика выполнения обязательств. А компаниям, набравшим более 70–80 баллов, можно отгружать продукцию на весьма либеральных условиях. Напомним, что все цифры, приведенные в этом примере, условны, каждая компания формирует их для себя на основе внутренней управленческой информации и субъективных оценок руководителей предприятия.

Денис Олейников,
магистр управления бизнесом (MBA)

* С небольшими изменениями эта схема может быть адаптирована к потребностям дистрибьюторской компании.