Мотивация: теоретические размышления практика

Каждый менеджер в своей деятельности, как правило, исходит из предположений о факторах, побуждающих людей к деятельности. Признание того факта, что эти предположения, возможно, ошибочны и во многом отличаются от истинных побуждений, — это первый важный шаг по пути к эффективному управлению. Как бы то ни было, пока менеджер не поймет, чего же в действительности ожидают его подчиненные от работы (что является ведущим мотивационным фактором), он не сможет организовать их работу так, чтобы она приносила удовлетворение не только им, но и работодателю. Ах, это сладкое слово — мотивация… Оно услаждает слух менеджеров и греет души сотрудников. Как много сказано о мотивации с разных трибун. Специалисты в области управления периодически выплескивают на страницы прессы готовые рецепты, как без лишнего напряжения разрубить гордиев узел неудачного управления. Анализируя публикации последних лет и наблюдая за практической деятельностью некоторых менеджеров, можно определить примерный список таких «рецептов».

АНТИМОТИВАЦИЯ

Высокая (достойная, адекватная, соответствующая и т.д.) зарплата.

Можно ли рассматривать заработную плату как мотивирующий фактор? Грузинский писатель Чабуа Амиреджиби сказал: «Не существует большого и малого жалования, существуют большие и малые запросы». Более того, уровень заработной платы чаще всего негативно влияет на мотивацию персонала. Если заработная плата воспринимается работником как слишком низкая (либо кажется неадекватной затрачиваемым усилиям), то она не является мотивирующим фактором. В случае же ее повышения позитивное влияние на уровень мотивации длится недолго: как правило, не более 2–3 месяцев. Срабатывает психологический феномен: «Если он мне платит — значит я ему дорог. А если я ему дорог, то будет платить и дальше. Так зачем напрягаться ». И так далее — вверх по лестнице, ведущей вниз.

Уровень выживания. Если заработная плата устанавливается на уровне, обеспечивающем удовлетворение лишь некоторых основных потребностей человека, то возникает естественная неудовлетворенность работой, что выражается в высокой текучести кадров (средний интервал смены сотрудников составляет 6–12 месяцев). Как следствие фирма терпит убытки. Задумывался ли кто-то над тем, сколько ресурсов затрачивает фирма на обучение и «развитие» нового сотрудника и сколько недополучает за это время?

Социальный пакет. Социальное страхование, льготное кредитование, медицинская страховка и т.д. — могут ли повлиять такие меры на лояльное отношение сотрудника к работодателю? Казалось бы, проявленная забота должна вызвать ответный энтузиазм. Однако так бывает не всегда. Не стану утверждать, что это мнение большинства, но собственные наблюдения свидетельствуют, что в большинстве организаций социальный пакет воспринимается сотрудниками как должное и не является мотивационным фактором.

Контроль. Чаще всего слово «control» переводят с английского как «надзор», однако его значение гораздо шире, и более правильным было бы переводить его как «управление». Надзор безусловно нужен, но не в том смысле, что за каждым сотрудником надо закрепить контролера. При таком подходе штат увеличится как минимум вдвое (а кто же будет наблюдать за наблюдателями ).

Можно долго иронизировать по поводу стереотипов, существующих у отдельных менеджеров, но наша задача в другом. Нужно разобраться, что же собой представляет мотивация и как мотивировать подчиненных, чтобы механизм управления работал слаженно и четко — давал ожидаемый результат.

ЧТО ЖЕ ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?

С точки зрения психологии мотивация — это потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение человека (Майерс Д., 2001).

Важен именно комплексный подход к мотивированию сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.

Менеджер, который считает, что для оптимального мотивирования достаточно применить отдельные элементы системы, совершает большую ошибку. В данной ситуации сотрудники будут демотивированы, так как постоянно подсознательно будут испытывать дискомфорт, который практически всегда является причиной конфликтов, как правило, вызванных нестабильностью деятельности и текучестью кадров.

ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА

Начало исследованиям в области теории мотивации было положено американским социологом Элтоном Мэйо в 20-х годах прошлого столетия. Первыми практическими исследованиями мотивации работников стали знаменитые Ховторнские исследования в «Western Electric Company» (1927–1932).

В дальнейшем практически все видные теоретики и практики менеджмента уделяли внимание развитию теории мотивации. На протяжении последних 70–80 лет периодически появлялись и, как правило, опровергались жизнью всевозможные модели мотивации.

Эдгар Шейн описал рационально-экономическую и социальную, самоактуализации и комплексную модели мотивации. Фредерик Тейлор предложил максимизировать эффективность мотивационных факторов за счет тщательного отбора работников и установления жесткой связи между величиной заработной платы и качеством (количеством) выполняемой работы.

Фредерик Герцберг, один из наиболее уважаемых теоретиков менеджмента, разработал двухфакторную модель мотивации и удовлетворения от работы. В своей модели Ф. Герцберг определял ответственность, достижение цели и потребность профессионального роста как «факторы удовлетворения от работы или факторы мотивации». Неадекватную заработную плату, недостаточную безопасность труда, плохие условия труда, напряженные отношения с работодателем и др. он определял как «факторы неудовлетворенности».

Ранние модели мотивации имеют свои достоинства и недостатки. Все они были уместны для своего времени и основывались на социальных, экономических и политических реалиях.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В настоящее время наиболее актуальными, учитывающими по мере возможности достоинства и недостатки более ранних моделей, можно признать теорию «психологического контракта», которая является логическим продолжением «комплексной теории» Э. Шейна и носит скорее описательный характер, а также «теорию ожиданий», которая предлагает алгоритмы мотивирования работников, основанные на принципах схемотехники.

Теория психологического контракта

Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации–работодателя. Согласно теории эти взаимоотношения регулируются посредством условного психологического контракта, негласно заключаемого между двумя сторонами.

Психологический контракт — это, по существу, сумма ожиданий всех участников трудовых отношений. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы — энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и представления о вознаграждениях, которые следует предоставить работнику.

В отличие от договора о найме или других официальных документов «психологический контракт» обычно не формулируется явно, стороны могут полностью не осознавать некоторые из своих ожиданий. В 1985 году Чарльз Хэнди сделал основные выводы, вытекающие из теории психологического контракта:

1. Большинство людей одновременно являются членами нескольких организаций или групп и, следовательно, принимают участие в нескольких психологических контрактах. Человек не обязательно стремится удовлетворить все свои потребности в рамках одного контракта. Например, вы не можете утверждать, что ваши подчиненные стремятся удовлетворить свою потребность в профессиональном росте или самоактуализации, выполняя именно ту работу, которую вы им поручили.

2. Если стороны по-разному понимают психологический контракт, то это может стать причиной недоразумений и конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он намерен ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности или лени.

3. Усилия, направленные на повышение уровня мотивации, по-видимому, окажутся эффективными лишь в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково.

4. Ожидания со временем изменяются, а следовательно, подвергается коррекции и психологический контракт. Например, холостой молодой человек может много работать сверхурочно, чтобы больше заработать или добиться повышения по службе. Тот же человек, повзрослев и обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время.

Таким образом, для эффективного мотивирования сотрудников и предупреждения конфликтов менеджер должен понимать психологический контракт так же, как и они, а для этого необходимо изучать ожидания другой стороны. Обе стороны должны иметь возможность (и желание) высказать свои ожидания и постараться прийти к соглашению. Однако достичь этого не так легко, как кажется на первый взгляд. Люди зачастую не осознают своих ожиданий или неадекватно их завышают, а еще чаще оказываются неспособными точно их выразить.

В некоторых ситуациях работники могут не вполне доверять менеджерам или считать, что обсуждение ожиданий недопустимо. Одним из средств выяснения ожиданий и степени неудовлетворенности работой являются регулярно проводимые аттестационные собеседования с сотрудниками.

Теория ожиданий

В рассмотренных выше теоретических концепциях мотивации предполагалось, что людьми движут различные потребности и менеджер может мотивировать своих работников с помощью вознаграждений, позволяющих работникам удовлетворять наиболее важные потребности. Однако работа менеджера не сводится только к раздаче вознаграждений, кроме того, нет гарантий, что вознаграждение будет способствовать увеличению прилагаемых усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы.

Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждением, назван теорией ожиданий (Vroom V.H., 1964; Porter L., Lawler E., 1968). В теории подчеркивается важность связи между затраченными усилиями и вознаграждением: для того чтобы человек прилагал дополнительные усилия в работе, необходимо, чтобы он верил, что эти усилия увеличивают вероятность получения вознаграждения.

Все виды вознаграждений, получаемых работниками, можно разделить на независимые (те, что получают в любом случае) и зависимые (те, что непосредственно связаны с прилагаемыми усилиями). Однако вознаграждение может стать фактором мотивации только в том случае, если работники верят, что наращивание усилий увеличивает вероятность его получения. Примером может служить премия (бонус), выплачиваемая торговым агентам при превышении определенного объема продаж. На практике усилия должны вознаграждаться лишь в том случае, если они приводят к увеличению показателей производительности труда и повышению качества работы.

Поэтому поощрять следует не сами усилия, а хорошее выполнение работы, то есть конечный результат (рис. 1).

Рис. 1. Связь между усилиями, показателями выполнения работы и результатами

В схеме использован термин «оценка результатов», значение которого позволяет трактовать его как в позитивном, так и в негативном смысле. Низкое качество выполнения работы должно наказываться, а не вознаграждаться. Наказания или санкции охватываются термином «негативная оценка результатов». Заметим, что к негативным оценкам наращивания усилий можно отнести утомление или сокращение количества свободного времени.

В модели, представленной на рис. 1, важно не содержание элементов, а связи между ними. В теории ожиданий подчеркивается важность этих связей для пояснения мотивации. Если связи, указанные в схеме, ясные и прочные, то оценка результатов (будь то поощрение или наказание) будет оказывать на людей сильное мотивирующее воздействие. Если же связи слабые или они отсутствуют, то и оценка результатов будет оказывать слабое (или нулевое) воздействие. Следует также отметить, что оценка результатов только в том случае будет влиять на поведение человека, если он считает ее значимой и стремится к ней (вознаграждение) или старается ее избежать (наказание).

Подводя промежуточный итог, следует подчеркнуть, что менеджер, желающий повысить мотивацию к работе, должен учитывать три фактора:

• связь между усилиями и  показателями выполнения работы;

• связь между показателями выполнения работы и оценками результатов;

• личностно значимые типы оценок.

По мнению V.H. Vroom, при отсутствии хотя бы одного из этих факторов уровень мотивации не может быть высоким. Уровень мотивации будет низким, если существует слабая связь между затраченными усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством). Основные факторы, влияющие на прочность этой связи, указаны на рис. 2.

Рис. 2. Факторы, влияющие на связи между усилиями и выполнением работы

Во-первых, менеджер должен быть уверен в том, что человек способен обеспечить требуемые производительность и качество выполнения работы (способности). Это определяется как процедурой отбора персонала при найме, так и предоставленными работнику возможностями (обучение, ресурсы и т.д.). Во-вторых, важно поставить перед работником четкие и измеримые цели (четкая постановка целей). В-третьих (самое важное): менеджер должен найти формы выражения признания высоких показателей или, наоборот, осуждения низких показателей. Конструктивная оценка менеджером качества выполнения работы и производительности является важнейшим фактором повышения мотивации (оценка выполнения работы).

Очевидно, что показатели выполнения работы (производительность/качество) зависят не только от прилагаемых усилий, но и от наличия необходимых ресурсов. Мотивация работника снижается, если выполнение работы ограничивается факторами, на которые он не может повлиять (например, сроки выполнения работы, ресурсы). Распределение ресурсов и сроков выполнения работ находится в ведении менеджера. Если сроки выполнения заданий указываются исполнителю заблаговременно, он может наиболее эффективно распределить свое время.

Ценимые (личностно значимые) типы оценок

Разные люди имеют различные потребности, поэтому ошибочно было бы предполагать, что существует некий универсальный тип вознаграждения. Подмена предположениями качественного анализа ситуации опасна. Теория ожиданий предполагает, что нельзя предсказать значимость результатов работы для конкретного исполнителя, не изучив его психологию и особенности ситуации. В частности, сомнительно предположение, что деньги являются универсальным типом вознаграждения.

Когда идет речь о потребностях, то имеется в виду прежде всего удовлетворение существующих потребностей (человек мотивирован к поиску пищи, когда голоден, а не когда сыт). Очевидно, что выполнением работы могут быть удовлетворены многие потребности, относящиеся ко всем уровням иерархии ценностей по Маслоу. Удовлетворение многих из них, вероятно, не зависит от показателей выполнения работы, если они выше определенного минимума.

Вместе с тем существует различие между удовлетворением потребностей и удовлетворением от работы, которому очень трудно дать определение. Удовлетворение от работы включает, кроме удовлетворения потребностей, что-то еще. Возможно, это удовлетворение от выполнения важного задания, наглядность результатов своего труда и т.д. Для разных людей удовлетворение от работы означает разные понятия. Учитывая сказанное выше, не следует удивляться, что результаты многих исследований свидетельствуют об отсутствии связи между показателями выполнения работы и удовлетворением от работы.

В то же время существует связь между неудовлетворенностью работой и текучестью кадров.

Поскольку получение значимого для работника результата не всегда зависит от показателей выполнения работы, связь между ними показана пунктиром. Согласно данной модели отсутствие связи между выполнением работы и результатом приводит к отсутствию связи между результатом и удовлетворением, получаемым от работы. В то же время верно обратное: удовлетворение от работы следует за результатом только в том случае, если результат воспринимается как справедливый или честный.

Рис. 3. Связь между показателями выполнения работы, результатом и удовлетворением от работы

Рассмотрим пример. Удовлетворенность оплатой труда имеет место, если оплата воспринимается как справедливая компенсация за усилия, затраченные на выполнение конкретной работы с требуемым уровнем качества. Удовлетворенность оплатой труда подробно исследуется в так называемой теории справедливости, которая, в частности, утверждает, что удовлетворение от работы и эффективность работы являются максимальными, если люди верят в то, что результаты и получаемое ими вознаграждение соответствуют их вкладу в работу. Интересно, что, согласно теории справедливости, люди испытывают дискомфорт, если получают меньше «положенного», и когда они получают больше «положенного».

Можно классифицировать труд исходя из оценок его результатов (вознаграждение или наказание), разделив их на внешнюю и внутреннюю. Внешняя оценка предполагает наличие неких посредников, тогда как внутренняя оценка непосредственно связана с выполнением самой работы. Например, похвала является внешней оценкой (как и заработная плата), поскольку происходит из внешних источников, а удовлетворение, испытываемое от выполнения трудного задания или освоения новых навыков, — внутренней оценкой. Однако для мотивирования персонала менеджеру не следует полагаться лишь на внутренние оценки: удовлетворение от выполнения трудного задания требует подкрепления в виде похвалы менеджера.

Поскольку для разных людей личностно значимыми являются различные варианты оценок, невозможно прогнозировать, в какой степени они значимы для каждого из членов команды. Следует иметь в виду, что если человек никогда ранее не ориентировался на внутренние оценки результатов, он вряд ли будет рассматривать их как значимый мотивационный фактор. Тем не менее это не означает, что менеджеру следует отказаться от попыток использовать внутренние оценки в качестве поощрения. Вполне возможно, это станет оптимальным путем мотивирования персонала. Приведенные в таблице варианты оценок, разумеется, не являются исчерпывающими, хотя включают все, о чем говорилось выше.

Результаты выполнения работы

Если оценки труда (в данном случае его оплата) не связаны с качеством выполнения работы и производительностью, то лучшие исполнители будут испытывать неудовлетворенность от работы. Следовательно, организация рискует потерять ценного работника, оставшись с менее квалифицированными.

Удовлетворение от работы может служить индикатором, позволяющим менеджеру судить о том, насколько хорошо организована работа — насколько результаты связаны с показателями выполнения работы. Если при этом главной заботой менеджера является производительность, то в фокусе внимания должно быть удовлетворение от работы у лучших исполнителей. Если же руководителя больше всего беспокоит текучесть кадров, то более существенным становится удовлетворение от работы всех работников в целом.

На основании приведенных выше схем можно составить «универсальную» модель мотивации, с помощью которой организации разного рода могут строить свои модели мотивации сотрудников (рис. 4).

Рис. 4. Связь между факторами, влияющими на мотивацию

Предложенные теоретические выкладки, проверенные автором на практике, являются основой, на которой менеджер сможет построить собственную модель мотивирования сотрудников, подходящую для конкретных целей. Данная модель мотивации должна рассматриваться скорее как гибкий инструмент, применение которого зависит от реальных условий деятельности конкретной организации.

Как бы то ни было, в конечном счете именно менеджер отвечает за качество выполнения работы своими подчиненными и только ему решать, какие методы применять для повышения эффективности работы. Ни одна из приведенных выше теорий и моделей мотивации не свободна от недостатков, но, собранные вместе, они дополняют друг друга и позволяют понять причины, по которым одни люди работают усердно и эффективно, а другие — с меньшей отдачей.

Таким образом, с точки зрения менеджмента мотивация — это комплексный процесс стимулирования усердия сотрудника или группы сотрудников в их деятельности, направленной на достижение целей организации.

Автор не претендует на истину в последней инстанции и готов к дискуссии по спорным вопросам. Ваши мнения присылайте в редакцию по адресу: 01001, Киев-1, а/я «В»-82, e-mail: [email protected], тел./факс: (044) 236-68-60 (многоканальный)

Сергей Савченко