Группа компаний «Аптечный холдинг»Сначала кадры, затем стратегия

— С какими результатами вошла ОАУК в  2003 г.?

Сергей Напрасников, председатель наблюдательного совета ОАО «Областная аптечная управляющая компания» (г. Донецк)

— В 2002 г. внешний товарооборот компании составил 44 млн евро. Это все то, что мы реализовали внешним потребителям (оптовым и розничным) без внутренних операций между дочерними предприятиями холдинга. Оптовые продажи составили почти 190 млн грн. по трем каналам сбыта: поставки в дочерние аптеки, продажи бюджетным учреждениям (ЛПУ) и коммерческим предприятиям. По сравнению с 2001 г. темпы роста компании заметно замедлились и составили всего 13% при том, что объем рынка, по нашим оценкам, увеличился примерно на 20%.

— Чем обусловлено замедление темпов роста компании?

— До сих пор нам удавалось ежегодно увеличивать объемы продаж примерно вдвое. Это привело к резкому увеличению количества операций, объемов работ и числа сотрудников. Мы вышли на уровень, требующий качественно иных подходов к управлению, новых технологий и перестройки организации. Сегодня холдинг имеет 3 канала сбыта, около 100 дочерних предприятий, более 1000 розничных точек, 14 оптовых представительств, 400 поставщиков. А существует холдинг всего 3,5 года. Чтобы укрепить позиции, в 2002 г. мы сменили приоритеты развития: с увеличения объема продаж на повышение эффективности. И начали подготовку реструктуризации холдинга и модернизации производственных процессов. Это первая причина замедления темпов роста.

Вторая причина — новый склад, создание которого стоило 18 млн грн. Он строился за счет собственных оборотных средств, что существенно отразилось на финансовых возможностях компании, привело к снижению товарных запасов, росту дефектуры, повышению закупочных цен (в связи с отказом от предоплаты) и ухудшило соотношение цена/качество продукции компании по сравнению с таковым у конкурентов.

— Каким образом планируетcя повышать эффективность работы компании?

— Во-первых, улучшить портфель продукции компании (ассортимент, сервис, цены) с тем, чтобы довести соотношение цена/качество до уровня лучших игроков рынка; во-вторых, внедрить в компании хорошую логистику с тем, чтобы заметно снизить себестоимость закупок и расходы на обслуживание товарных запасов; в-третьих, оптимизировать управление процессами и уменьшить административные издержки. Для решения этих задач у нас сегодня недостаточно ни знаний, ни опыта. Поэтому будем привлекать специалистов, стажироваться, перенимать опыт. Кстати, подали заявку на участие в проекте TACIS, направленном на помощь малому бизнесу в реструктуризации предприятий в Украине.

— Что значит для холдинга участие в  этом проекте?

— Я хоть и не фармацевт (горный инженер), но в бизнесе уже 10 лет. И команда в холдинге сильная, опытная. Но сегодня мы столкнулись с новыми для нас проблемами. На самостоятельное их решение понадобится много времени. А опыт других, в том числе и консультантов TACIS, может ускорить этот процесс.

Например, наши каналы сбыта, хоть и родственные, но требуют разных подходов. Бюджетные потребители менее чувствительны к цене, чем коммерческие, а эластичность оптового и розничного спроса к цене неодинакова. Ассортимент и сервис тоже требуются разные. Таким образом, возникает много внутренних противоречий, которые непросто устранить, если учесть тысячи оптовых покупателей с разными потребностями и количество перечисленных мною объектов управления. Особенно не хватает опыта в области маркетинга и логистики. Специалистов такого уровня, который сегодня нужен нам, в стране очень мало.

— Не проще ли сосредоточиться на  одном канале сбыта и развивать только его?

— Безусловно, проще. Но не всегда лучше. У этой «медали» две стороны: «плохая» — в сложности управления, «хорошая» — в эффекте синергии и экономии на масштабах. И если удается организовать хорошее управление, то преимущества наличия нескольких родственных каналов сбыта могут быть значительными. Именно на это мы и рассчитываем. А если не получается, то надо отказываться от неприоритетного бизнеса. Надеемся, что у нас получится.

— Вам удалось привлечь в компанию немалые инвестиции. Каково ваше отношение к  инвестициям в фармрынок Украины и насколько привлекателен этот рынок для инвесторов?

— К сожалению, и сама Украина, и фармацевтическая отрасль пока не относятся к числу инвестиционно привлекательных: Украина — в силу экономической и законодательной нестабильности, а отрасль — в силу относительно низкой концентрации бизнеса и капиталов. Инвесторы здесь могут заработать гораздо меньше, чем вложив деньги в газовые, нефтяные, энергетические и металлургические предприятия. Думаю, что сегодня серьезные портфельные инвесторы (которые просто хотят заработать на своих деньгах) не заинтересованы вкладывать средства в отечественный фармбизнес, кроме случаев, обусловленных личными отношениями предпринимателей. А вот стратегические инвесторы (которые владеют аналогичным бизнесом и хотят заработать на масштабах путем увеличения доли обслуживаемых рынков) уже есть и число их будет увеличиваться. Это подтверждает опыт России и других стран бывшего соцлагеря.

К инвестициям я отношусь как к одному из главных факторов успеха в бизнесе вообще, а в фармбизнесе Украины — особенно. Как свидетельствуют данные статистики, успешные компании мира на 60% и более работают за счет чужих денег и товаров. Достичь успеха без инвестиций очень трудно. Например, по моим оценкам, средняя в отрасли рентабельность сегодня составляет около 5%. Большинство участников фармрынка испытывают дефицит оборотных средств. А новые склады, аптеки, технологии и хорошие специалисты стоят дорого. Поэтому быстрее других развиваться сможет тот, кто раньше научится привлекать инвестиции.

— Что значит «научиться привлекать инвестиции»?

— Во-первых, предприятие должно быть прозрачным и привлекательным для инвесторов. Для этого необходимо перейти на международные стандарты учета, стандарты качества товара или организации услуг, стабильно развиваться и повышать капитализацию компании. Во-вторых, заработать себе хорошую кредитную историю в отношениях с финансовыми институтами, то есть заслужить доверие банков и начать работать с грамотными аналитиками по продвижению торговой марки на рынках. И, в-третьих, научиться осуществлять мероприятия по привлечению инвестиций: выпуск акций, облигаций, получение кредитов, займов и др.

— Что вы подразумеваете под словами «работать на чужом товаре»?

— В нашем случае — это когда производители фармацевтической продукции дают дистрибьютору товар на реализацию, а не по договору купли–продажи. Лидирующие российские оптовики такую возможность имеют, а мы нет, так как было потеряно доверие после финансового кризиса 1998 г. Но доверие постепенно восстанавливается. Кроме доверия, для таких взаимоотношений нужны еще и специальные технологии, позволяющие поставщику ежедневно отслеживать движение своего товара и денег на складе дистрибьютора. Еще нужен большой склад с передовой системой автоматизированного учета. Усилиями холдинга мы такой склад построили. Были проведены переговоры с основными поставщиками, результаты которых дают надежду на то, что уже в этом году 40–60% товара поступит к нам на реализацию. Это позволит значительно экономить на обслуживании товарных запасов и высвободить оборотные средства без увеличения дефектуры.

— Что собой представляет новый склад ОАУК? Строить склады стало настолько модно, что трудно найти дистрибьюторскую компанию, которая бы их не имела. И нужно ли такое количество складов на фармрынке?

— Я не берусь оценивать, нужно ли такое количество складов. Знаю только одно: когда в Украине появятся компании, оказывающие логистические услуги высокого качества по приемлемым ценам, количество складов и собственного автотранспорта у фармпредприятий поубавится. А наш новый склад — это 8000 кв. м складских и 4000 кв. м офисных площадей плюс импортная технология и система автоматизированного учета «SOLVO». Предположительно он будет введен в действие в марте нынешнего года. Загрузка нового склада будет увеличиваться постепенно, пока не выявим и не устраним все проблемы новой технологии. Через некоторое время планируем туда же перевести 90% сотрудников оптового звена и администрацию.

— Судя по всему, вы очень многого ожидаете от введения в строй нового склада. И вообще, что вы считаете главным в своей работе как руководитель компании?

— Новый склад построили потому, что старый нас не устраивал. Его пропускная способность на пределе, а планировка помещений не позволяет внедрить эффективную технологию с низкими издержками. Все это сдерживает наш рост. Поэтому новый склад — это устранение сдерживающих факторов. И только.

А что касается главного в моей работе, то я вижу его так. Я возглавляю наблюдательный совет головного предприятия холдинга и отвечаю за долгосрочный успех компании. Главное в моей деятельности — разработка стратегий и мобилизация коллектива на их выполнение. В советское время, когда цены и ситуация на «рынке» были стабильными, считалось правильным сначала разработать стратегию, а затем подбирать кадры, способные ее реализовать и обладающие необходимыми навыками. В такой ситуации хорошая стратегия могла «работать» долгие годы. Но сегодня все изменяется очень быстро. Мы не знаем, что будет завтра, что предпримут конкуренты, как поведут себя поставщики, какой международный дистрибьютор появится на фармацевтическом рынке Украины. Предугадать это вряд ли возможно. Поэтому я сторонник иного подхода. Важна стратегия. Но еще более важно — собрать команду первоклассных специалистов, которые в случае изменения ситуации на рынке соберутся и решат, что делать, разработают новую стратегию или подкорректируют старую. В этом смысле мне очень импонирует подход М. Ходорковского, президента нефтяной компании «ЮКОС». Он старается сформировать не просто первоклассную команду, а приглашает на ключевые посты в компании лучших в мире менеджеров. И результат налицо: за 5 лет из «середняков» «ЮКОС» стал явным лидером в отрасли. Подобного не может позволить себе ни одна фармкомпания Украины, но собрать лучших — именно в этом я вижу свою главную задачу.

— Мне близка ваша позиция. Складывается впечатление, что 2002 г. — это год, в  котором дистрибьюторские компании почувствовали реальную рыночную конкуренцию. Если до этого инвестировали в развитие классической схемы — «больше покупаешь — больше продаешь», то теперь создаются собственные маркетинговые службы, происходит осознание своих конкурентных преимуществ, оптимизируется и реорганизуется внутренний производственный процесс. Сейчас прозвучала третья составляющая успеха…

— В подтверждение сказанного я могу привести такие данные. Совсем недавно я где-то прочитал о результатах интересного исследования. Изучали карьеру президентов современных компаний. И оказалось, что большинство из них до назначения на этот пост были не специалистами в области менеджмента или маркетинга, не экономистами и финансистами, а директорами или вице-президентами по кадрам.

— По каким критериям осуществляется подбор кадров?

— Я курирую самые важные назначения. Кроме того, о чем уже было сказано, при подборе команды руководствуюсь тремя правилами и здравым смыслом. Первое: «Хочешь получить результат, прими на работу человека, который его уже получил, даже если этот человек сложный, неудобный и даже если другие о нем плохо отзываются». Второе: «Не всякий гений может работать в команде. Если он игнорирует дисциплину и коллегиальную работу». И третье: «Порой любовь к делу может в чем-то заменить знания и опыт. И если человек любит свое дело и предан компании, он больше принесет пользы, чем равнодушный профессионал».

— Какова структура ассортимента компании?

— Сегодня в прайс-листе компании 3000–3500 наименований: 40% — продукция зарубежных, 60% — отечественных фармпроизводителей. А по сумме продаж наоборот: импорт составляет около 60%, а украинские товары — 40%. Из них 5% (150–180 позиций) обеспечивают 50% продаж. Сейчас мы пересматриваем свою ассортиментную политику. Хотим расширить прайс до 4000–5000 препаратов и увеличить в нем долю парафармацевтических товаров и биологически активных добавок.

— Какова дефектура из этих 3500 препаратов?

— Если говорить о продажах, то в начале прошлого года и до начала финансовых трудностей в компании дефектура составляла от 7 до 15%. В течение года дефектура достигала 20–30% и более.

— Какова география оптовых продаж холдинга?

— Мы имеем филиал в г. Киеве и представительства в 13 областях Украины. Возможно, будем строить склад в г. Николаеве. Но в основном работаем в Донецкой области. Стратегия развития дистрибьюции будет пересматриваться. А причина в том, что изменился рынок, в компанию пришли новые специалисты, на которых мы возлагаем немалые надежды. Поэтому сегодня еще рано говорить о наших будущих географических амбициях. А пока наши планы в основном связаны с Донецкой областью.

— Что более всего ценят и чего ждут от холдинга ваши потребители?

— Наверное, об этом лучше всего спросить покупателей. Я лишь могу сказать, что у нас далеко не лучшее на рынке соотношение цены и качества (сервиса). Мы это понимаем и в основном знаем, что нам необходимо улучшить, — расширить ассортимент, уменьшить дефектуру, разработать более гибкую ценовую политику, повысить скорость обработки заказов и своевременность доставки. Это и многое другое мы планируем осуществить в ходе реструктуризации и технического переоснащения холдинга.

— Какую роль, с вашей точки зрения, играет цена на фармрынке?

— Не так важна цена, как соотношение цена/качество. Под качеством я понимаю широту ассортимента, показатели дефектуры, скорость выполнения заказа, компетентность, доброжелательность сотрудников и многое другое. Кроме того, для разных групп покупателей цена играет различную роль. Небольшая аптека, скорее всего, будет выбирать себе поставщиков с широким ассортиментом, способных по мере необходимости доставлять ей товар. А уж затем среди них выбирать тех, у кого товар дешевле. Крупную аптечную сеть меньше интересуют широкий ассортимент поставщика и оперативность доставки. Вопрос цены при выборе поставщика для нее может быть главным. Для розничных покупателей ситуация аналогичная. Жители рабочих поселков и сельских районов будут в основном покупать в аптеке с низкими ценами. А более обеспеченное население индустриальных городов часто отдает предпочтение аптекам с широким ассортиментом, где можно купить все сразу и не тратить время на поиск лекарственного препарата. В этом случае цена — вторична.

Максим Плошенко
Фото Евгения Кривши