Во время первой сессии конференции «SF — эффекты и перфекты» эксперты уделили внимание происходящим эволюционным процессам, рассказали о европейских трендах в сфере работы SF. В условиях растущей конкуренции современной Фарме необходимы медрепы нового образца. Эксперты делают ставку на тех, кто будет отвечать двум требованиям: быть одновременно «спецназом» — высокообученным, качественно «вооруженным» знаниями и техническим оснащением персоналом и «профессиональным ухажером», умеющим красиво общаться с целевой аудиторией и умело ее «обхаживать».
В ходе второй сессии — «Каин и Авель, или Братья Клич & Сo.» речь шла о глубинных отношениях маркетинга и SF, эксперты дискутировали о том, какова же украинская модель братства маркетинга и SF. Участники сошлись во мнении, что SF — это воплощение маркетинговых идей в поле. Ответственность за работу перераспределяется и появляется конфликтность между отделами. Панацей от этого «заболевания» эксперты называют эффективный коммуникационный формат и организованные совместные бизнес-процессы между отделами.
SF-НАПУТСТВИЕ: УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ И УЧИТЬСЯ…
Третья сессия конфереции носила прикладной характер, в ее рамках специалисты предложили аудитории наиболее удачные практические модели построения работы SF.
Ее модератор — Юрий Чертков, директор компании «Агентство медицинского маркетинга», — напомнил участникам, что ключевым фактором, влияющим на успешность медрепа являются его личные качества как человека, а также экспертность, навыки, отношение и мотивация (к продукции, к компании, к продажам).
Он более детально рассказал, как выстраивать эффективную систему мотивации в компании, вырабатывать необходимые навыки медрепов.
Когда медпредставитель (МП) приходит в компанию, следует учитывать, что на этапе собеседования легко допустить ошибку, и если человек принят на работу, то необходимо вырабатывать навыки и развивать экспертность. Но если компания еще в поисках, то может воспользоваться следующими советами эксперта.
На этапе входа в компании важно анализировать эмоциональный интеллект МП. Например, провести быстрый и несложный тест — попросить рассказать анекдот. Если он рассказывает его смешно с долей харизмы, то уровень его эмоционального интеллекта выше, чем у того, кто рассказывает шутку несмешно, или если смешно исключительно ему самому, а не окружающим. Также на этапе входа можно воспользоваться существующими проективными методиками тестирования. Например, задать простой вопрос: почему при одинаковой мотивации одни сотрудники воруют у компании, а другие — нет?
По словам докладчика, на этапе входа крайне важно обратить внимание на то, как МП или КАМ (key account manager) умеет торговаться в финансовых вопросах заработной платы. Когда соискатель обладает опытом работы, уверенно выдвигает личные требования, настаивает и грамотно убеждает, и в результате «отстаивает» зарплату у работодателя, то это уже гарантирует ему определенный успех в дальнейших переговорах с лицами, принимающими решения (о различных скидках и т д.)
Успешный сотрудник должен излучать силу, которую ощущает целевая аудитория. Сила должна заключаться в его знаниях и профессионализме. Что касается его технического обеспечения, то необходимо быть осторожным и понимать, что финансовое положение целевой аудитории в городах значительно отличается. Так, например, в крупных городах электронные девайсы на визите к врачу добавят силы и уверенности в имидж и образ КАМа или МП. Но в небольших городах (глубинке) это может вызвать негативную реакцию со стороны целевой аудитории.
Докладчик отметил, что врачи не любят, когда МП бездарно заключают с ними «сделку» и неуверенно интересуется: когда мне прийти в следующий раз. Существует несколько обязательных навыков при визите МП, обеспечивающих его эффективность. «Отражение» собеседника обеспечивает 50% эффективности; умение говорить языком выгод для целевой аудитории приносит плюс 25% эффективности; правильная работа с возражениями (айкидо) добавляет 25% эффективности; комфортная техника «заключения сделки» гарантирует плюс 50% эффективности.
По экспертным расчетам докладчика, 15% сотрудников компании — трудоголики, которые в дополнительных материальных стимулах, как правило, не нуждаются; 70% — «дозозависимые», им, напротив, необходима хорошо отстроенная система мотивации; и еще около 15% составляют «неподъемные» сотрудники, которых нужно увольнять.
В таком контексте оплата труда/доход сотрудника может складываться из двух частей fix (зарплата) и flex (переменная часть, зависящая от продаж или выполнения поставленных задач, или достижения тех или иных результатов). По словам Ю. Черткова, если сотрудник утверждает, что желает получать исключительно fix-часть, то спустя несколько месяцев он начнет требовать бонус в виде flex-части. Эта особенность характерна для продающего звена. Сотрудников с fix-оплатой легко перекупить другой компании, но очень тяжело мотивировать внутри организации.
Докладчик рекомендовал участникам очень тонко работать с негативной мотивацией — штрафными методами. Ни один человек, которого оштрафовали, не считает, что это справедливо.
Поэтому изначально не следует использовать слово штраф, а переименовать его как невключение в бонус. Например, поставить предельные значения индивидуальной мотивации, и если 2–3 раза сотрудник не достиг желаемого, то не включать результат в бонус.
Особенности мотивации «звезд» заключаются в том, что они не любят лишней опеки. Им необходимо демонстрировать абсолютное доверие (они любят чувствовать значимость), иногда делегировать управленческие функции, просить обучать новичков, предоставить чуть больше свободы, советоваться с ними (вовлекать в управленческие решения). «Любовь подчиненных экономит деньги компании!», — отметил в конце выступления Ю. Чертков.
med-rep как Start-up
Феликс Коршиков, FF-менеджер компании «МДМ», в начале своего выступления предложил ретроспективный взгляд на высокий статус МП, который был еще 10 лет назад. Большое количество врачей, желающих сменить свою работу на интересную профессию МП, было связано с высоким уровнем доходов медрепов, свободой действий, перемещений, возможностью быстрого карьерного роста и самореализации.
Сегодня доходы опытных врачей и фармацевтов уже приблизились к таковым медрепов. Свободы действий у МП становится все меньше, их контролируют посредством различных электронных устройств (GPS-навигаторы, онлайн-отчеты). Возможности карьерного роста и самореализации ограничены. Более того, сегодня квалифицированный врач легко реализует свой потенциал в медицине и не спешит на должность МП, точно так же, как способный провизор легко может сделать карьеру в ритейле.
В сложившихся условиях нехватки профессиональных кадров у компании остается два выхода. Первый: «хантить» опытного МП, при этом компания несет затраты на мотивацию такого МП и адаптацию к новой команде. Но далеко не всегда получает результат, адекватный вложениям. Второй путь: компания принимает на работу молодого МП, несет затраты на его обучение, коучинг. По словам Ф. Коршикова, большинство таких МП — середнячки, и «звезд» среди них все меньше. Таким образом, компании приходится тратить много сил и средств на воспитание «сырого» МП.
Докладчик предложил представить ситуацию, когда молодой МП попадает на вводный тренинг, где он получает первый стресс — огромное количество новой информации, необходимой для работы, — знание продукта, вопросы клинических исследований, структуры и техники визита, конкурентной среды и т.д. Такое изобилие новой информации приводит МП в шоковое состояние. На этом этапе крайне важны талант, мастерство и поддержка тренера, который не допустит снижения самооценки МП на первом этапе восприятия необходимой для работы информации.
К сожалению, во многих компаниях практикуют слишком лояльное «опекунское» отношение к новым МП. На ролевых играх стараются избегать острых углов, создают тепличные условия, играют относительно лояльных врачей. В результате МП, попадая из тренинга в поле, сталкиваются с нежеланием целевой аудитории коммуницировать и т.д., у них опускаются руки и теряется мотивация. Поэтому компании необходимо следовать трем правилам: проверка стрессоустойчивости кандидата на собеседовании; обыгрывание проблемных ситуаций на тренинге; 100% опека региональных менеджеров и тренеров на первых этапах работы. И уже после этого необходимо решать задачу мотивации МП с целью удержания его в компании.
Проверка стрессоустойчивости осуществляется с помощью различных тестов, которые разрабатывают HR-специалисты. Самый элементарный тест — разыгрывается стрессовая ситуация на собеседовании и оценивается реакция человека.
Далее докладчик привел результаты исследования того, какие трудности возникают в работе МП в зависимости от стажа работы (по данным телефонного интервью; выборка 60 МП).
Как выяснилось, у молодых МП (стаж работы до 1 года) самая большая трудность в работе связана с установлением контакта с врачом.
У МП со стажем работы 1–4 года сложности возникают на этапе заключения сделки и контроля назначений. А МП со стажем работы более 4 лет — тяжело бороться с конкурентами.
Кроме того, были приведены данные исследования Traper, которые показали, что стаж работы МП влияет и на эффективность работы. Большинство молодых специалистов плохо вспоминаются врачами, скорее всего, они просто теряются на фоне визитов других, более опытных, МП. Но в этой группе была отмечена «звездочка» — молодой специалист, который запомнился врачу и показал лучшие результаты. Следует сказать, что более опытные МП также не всегда хорошо вспоминаются врачами. Кроме того, врачи редко вспоминают о рекомендациях промотируемого препарата молодыми МП, несколько чаще врачи вспоминают о рекомендациях после визитов более опытных МП (стаж работы от 2 лет).
В современных условиях для получения желаемых результатов продаж компаниям необходимо работать в двух направлениях: дифференцироваться на уровне продукта, что в условиях генерического рынка довольно сложно сделать; или добиваться хорошего контакта с врачом. Поэтому докладчик призвал в первую очередь учить молодых МП находить контакт с врачом, оставлять о себе благоприятное впечатление, быть профессионалом и компетентным специалистом в своей работе. Только в таком случае можно получить успешные результаты. И если компании научат МП отвечать на немой вопрос врача: «Зачем Вы ко мне пришли и что от меня хотите?» — только тогда будет результат. Докладчик представил практические советы для МП, которые помогут принести положительный результат в их работе: ставить цели на визит и анализировать их достижение; быть особенными, отличными от других МП; начинать работу с зеркала — посмотреть на себя со стороны; читать специализированную литературу; не стесняться спрашивать у старших товарищей/наставников, не бояться учиться на чужих ошибках. Важно, чтобы друзьями МП в ходе визита к целевой аудитории были улыбка, уместная шутка и тонкий комплимент.
оценка персонала: возможности или угрозы?
Практическим опытом оценки персонала поделился Юрий Козий, руководитель внешней службы представительства компании «STADA CIS» в Украине. Сложность оценки персонала заключается в том, чтобы этот процесс мог удивить МП и одновременно обрадовать FF. Поэтому сотрудниками компании оценка персонала воспринимается с одной стороны как возможность, а с другой — как угроза.
Процедура определения соответствия сотрудников своей должности базируется прежде всего на анализе их модели и профиле компетенций. Где модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий сотруднику успешно выполнять функции, соответствующие его должности. И профиль компетенций — список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.
Сфера применения модели компетенций охватывает широкий спектр работ и применяется при найме персонала, аттестации, обучении и развитии сотрудников, мотивировании и грейдировании и т.д.
Оценка персонала осуществляется, прежде всего, для того чтобы обезопасить ожидания работодателя. А именно — объективно оценить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании; определить уровень компетентности сотрудника; объективно оценить результат; установить зоны развития персонала согласно потребностям компании; мотивировать сотрудников; определить кадровый резерв и группу талантов; отсеять «слабых». Кроме того, оценка персонала позволяет удовлетворить ожидания сотрудника: он хочет быть оцененным по вкладу; получить повышение (зарплаты, должности); направление развития; не быть хуже других; или же бывают случаи, когда оценка персонала позволяет быстро и «аргументированно» покинуть компанию.
По словам докладчика, инициировать оценку персонала должны top-management, HR-подразделения, отдел маркетинга и SF. Проводить ее следует не только на этапах приема на работу и периодической оценки соответствия компетенций сотрудников, но и в случаях слияния и поглощения, а также для формирования кадрового резерва компании.
В компании «STADA» оценка внешней службы была проведена в 2011 г. Оценивались результативность, компетентность, самооценка и вклад сотрудников SF и их руководителей. Осуществлялась оценка работы SF с помощью индивидуального интервью с МП, региональной оценки на месте работы; группы экспертов: тренинг-менеджер, непрофильный региональный менеджер, SFM. Оценка компетенций проводилась по модели STAR для более чем 100 медрепов в 3 промолиниях.
Оценка результативности осуществлялась по таким параметрам: доля рынка тестовых продуктов в регионе; Evolution index тестовых продуктов в регионе в 2011 г. по сравнению с 2010 г.; динамика продаж тестовых продуктов на брикованных территориях на основании геомаркетинга; выполнение плана вторичных продаж региона; индивидуальный вклад: расчет вторичных продаж на территориях тестовых продуктов (компания использовала внутренние данные, а также данные аналитической системы исследования рынка «PharmXplorer»/«Фармстандарт» компании «Proxima Research» ).
Оценка компетентности включала структурированное интервью по компетенциям сотрудника, коммуникативный кейс, оценку руководителя SF и самооценку.
Модель компетенций «STADA CIS» — ориентация на бизнес-результат всех ключевых компетенций, партнерская коммуникация, работа с информацией, планирование и принятие решений.
Методом линейного статистического распределения были выделены зоны кадрового и потенциального резерва, а также зона особого внимания. После грейдирования были определены группы талантов, дополнительного обучения, потенциального риска и особого внимания. Компания получила долевое распределение сотрудников в различных группах и оценила возможности и угрозы.
В результате после оценки персонала 27 сотрудников получили внеочередное повышение заработной платы, каждый участник получил рекомендации по дальнейшему развитию компетенций. После определения группы талантов и кадрового резерва из группы талантов 4 сотрудников из 7 повысили в должности; из группы кадрового резерва 4 сотрудника из 20 получили повышение в должности. Была разработана система развития талантов, определены основные зоны развития для групп дополнительного обучения, произошло замещение вакантных позиций сотрудниками из группы талантов и кадрового резерва. Кроме того, из групп риска и потенциального риска прекращено сотрудничество с 7 медрепами; 6 сотрудникам установлены индивидуальные испытательные периоды.
Таким образом, по словам докладчика, оценка персонала — это не угрозы, а возможности. Она позволила объективно оценить вклад и компетентность сотрудников, выявить как лучших сотрудников, так и группу риска, объективно определить группу талантов и кадрового резерва, выявить и мониторить сотрудников из группы риска. Оценка персонала является достаточно важным элементом мотивации сотрудников, нацеливающей на повышение результативности. Высокие результаты оценки персонала — путь к повышению заработной платы и карьерного роста.
300 спартанцев в бою…
Ввиду повышения конкуренции на украинском фармрынке компаниям становится сложнее расти и развиваться, расходы на содержание МП перманентно увеличиваются.При этом фармрынок по итогам 2011 г. в натуральном выражении достиг уровня 2007 г. Фармкомпании растут искусственным способом — не за счет потребления, а за счет инфляционной составляющей. По словам Имрана Башира, заместителя генерального директора компании «Кусум», в сложившихся рыночных условиях, когда врачей и фармацевтов крайне сложно удивить, успешными являются те компании, которые используют в работе SF новые подходы — индивидуальные к каждому клиенту.
Такой профессии, как SF, в профильных вузах не существует, поэтому возможности выбора у фармкомпаний ограничены. Все, что им остается, — выращивать МП собственными силами или перекупать друг у друга. По словам докладчика, в сложившихся условиях важны коммуникационные взаимодействия не только отделов SF и маркетинга, но и финансового, логистического и др. Потому что абсолютно все структурные подразделения компании должны понимать — работа каждого сотрудника нацелена на один результат.
Сегодня наступило время активных перемен в подходах, мышлении и действиях фармкомпаний. По мнению И. Башира, ввиду специфики работы МП как продажника не обязательно искать сотрудников с профильным образованием, соответственно, следует обращать внимание на специалистов экономического профиля. Но самое главное на этапе подбора персонала — желание соискателя учиться и зарабатывать. Сегодня претенденты стали более требовательны к работодателям, они выдвигают свои условия сразу же на этапе прихода — хорошая машина, социальный пакет, бонусы. Но компания не готова удовлетворить все потребности сотрудника, он должен вначале проявить себя, показать стоимость его знаний и навыков, соответствуют ли они его требованиям. Поэтому более перспективно для компании самостоятельное выращивание кадров под себя. Самое сложное для фармкомпании — этап обучения сотрудников. Если у них нет желания обучаться, заставить это сделать крайне сложно, с ними необходимо прощаться. Сотрудники с амбициями, твердыми жизненными позициями, стремящиеся к большей зарплате, должны меняться, что происходит на всех этапах обучения. И главное, по словам докладчика, чтобы обучающие программы были не только инициативой FF, но и личной потребностью сотрудников в дальнейшем развитии. И если это не будет насущной потребностью SF, то, к сожалению, и результат работы будет соответствующим.
Казалось бы, вложив в развитие сотрудников, фармкомпания выращивает из них наиболее успешных, двигающихся по карьерной лестнице. И появляется другая проблема — чему же обучать? По словам докладчика, учиться всегда есть чему и кому. Акценты в обучении лучших сотрудников в компании следует расставить на профессиональной привлекательности (компетентности) и индивидуальной конкурентоспособности; энергичности; постоянном физическом и умственном совершенствовании; работе над остротой разума и краткостью речи; экономическом образе мыслей и действий; моральных качествах — решительности, железной воле, стойкости, гибкости ума и преданности. Важно понимать, что совместное обучение и работа способствуют формированию эффективной команды.
На современном этапе рыночного развития в условиях повышающейся конкуренции искусство побеждать заключается в творческих, нестандартных визитах, с новым смысловым наполнением; быстрой отчетности по продажам (по клиентам и по территории); выстраивании долгосрочных отношений с целевой аудиторией. По словам докладчика, свежие идеи любая фармкомпания может почерпнуть из различных событийных мероприятий смежных отраслей и имплементировать ключевые идеи в организации. Но самое главное — компания должна обеспечить в работе SF наличие обратной связи с головным офисом. Очень часто по причине неумения слышать SF в нужное время она теряет сотрудников.
В завершение выступления И. Башир акцентировал внимание участников на простой истине — самый дорогой капитал в компании — это сотрудники. Но ей они необходимы не просто в виде спартанцев для формирования армии, а в виде «оригиналов». Следовательно, после различных обучающих программ, которые направлены на развитие потенциала сотрудников, компания должна заниматься контролем внедрения обсуждаемых изменений. И если другие докладчики советовали не принимать на работу человека, который не может рассказать шутку, И. Башир рекомендовал не принимать человека, у которого нет желания работать. Если у соискателя приземленные цели и амбиции, скромные планы на жизнь, то такие же продажи он принесет компании.
КАМ на визите в аптеке
После озвученных мнений специалистов маркетингового искусства сессия завершилась выступлением Юлии Клименюк, начальника отдела маркетинга аптечной сети «9-1-1», которая изложила участникам реалии визитов КАМов в розницу, а также необходимых схем взаимодействия с производителями.
В начале выступления докладчик напомнила участникам, что сегодня в аптечном бизнесе увеличивается количество организаций с ликвидностью ниже 1,0, что обусловлено экономической ситуацией в стране и жесткой конкуренцией. Показатель, на который ориентируются участники рынка, — рентабельность — относительный показатель экономической эффективности (отношение прибыли к активам предприятия), также снижается. 29% аптек закончили предыдущий год с убытком, соответственно, можно сказать, что каждая четвертая аптека — нерентабельна. Таким образом, сегодня аптечная индустрия испытывает острую необходимость в развитии и привлечении новых инвестиций.
Ю. Клименюк подчеркнула, что лишь успешное сотрудничество между аптечными сетями и производителями повышает конкурентоспособность обеих сторон. При таком взаимодействии главным является эффективное грамотное использование ресурсов, которые фармкомпании направляют для продвижения своих продуктов среди конечного потребителя и профессиональной аудитории. В таком контексте докладчик указала на существующие проблемные зоны фармкомпаний в коммуникациях с аптечной сетью. Если компания стремится к максимальному приросту продаж на выходе из аптеки («Sale out»), то она должна позаботиться о вторичных продажах, и думать не только о том, как загрузить аптечные полки («Sale in»), но и как гарантировать «Sale out».
Сегодня–завтра аптека купит продукцию, но что будет послезавтра в условиях насыщенного генерическими средствами рынка? Закупленные препараты будут лежать на складе, и уже послезавтра аптека перестанет их закупать, обратится к производителям со словами: «Мы делаем возврат, ваша продукция попала в категорию С, она нам неинтересна!».
Ю. Клименюк продемонстрировала практический кейс сотрудничества производителя с торговыми сетями в FMCG-рынке. Она акцентировала внимание на том, что компания четко прописывает цели, декларирует рост продаж и указывает, за счет чего он будет происходить. Важно подчеркнуть, что компания предлагает «увеличение объема продаж сети», а не конкретного продукта, как это делают фармкомпании. Таким образом, розница ждет на визитах КАМов эффективного структурированного предложения о сотрудничестве, результатом которого будет увеличение продаж сети и фармкомпании, а не одного промотируемого продукта.
«Мы готовы больше продавать, больше вас слышать», — отметила Ю. Клименюк и привела еще один грамотный пример взаимодействия с компанией-производителем в аптечной сети, которая расписывает план маркетинговой активности и действий на целый год и предоставляет его сети. Более того, компания охотно поддерживает и утверждает инициативы аптечной сети по продвижению продукции компании посредством участия в различных программах, направленных на конечного потребителя (в фитнес-залах, программах для мам и детей и т.д.). Таким образом, компания слышит аптечную сеть и эффективно сотрудничает с ней.
Грамотное взаимодействие звеньев базируется на понимании процесса, «реальных» предложениях фармкомпаний, обоснованных цифрами и подкрепленных бонусами, баллами. Продажи компаний-производителей в аптеках строятся на таких факторах — наличие товара на складе и четко задекларированный планируемый прирост компании, что дает понимание аптечной сети, куда она движется.
Докладчик назвала еще одну недоработку фармкомпаний. Сегодня в ходе визитов КАМы декларируют планы продаж и в большинстве случаев не интересуются, сколько аптек планирует открыть сеть. Компания устанавливает план, который сеть быстро выполнит. Затем компания заявляет об успешном тренде и росте продаж, но следует учитывать, что в прошлом году количество аптек было меньше и прирост продаж произошел за счет открытия новых точек. Докладчица призвала участников рынка заниматься продвижением своей продукции, понимая, какой формируется для этого маркетинговый бюджет. И визит КАМа строить не на предложении купить товар, а прежде всего развивать его, повышать активность, направленную на конечного потребителя и профессиональную аудиторию.
Таким образом, розница готова поддерживать фармкомпании и развивать перспективные препараты. Для этого необходим грамотный конструктивный диалог. Розница выдвигает требование производителям: гарантируйте «Sale out», а затем требуйте «Sale in». Аптечная сеть является не просто связующим звеном в цепи, но и эффективным контролером происходящих процессов, и это следует ценить всем операторам.
Продолжение следует…
Увидеть презентации участников можно на сайтах www.morion.ua, www.apteka.ua.
фото Сергея Бека
Коментарі
Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим