Консолидация российской фармдистрибьюции

О первом и единственном на сегодняшний день слиянии дистрибьюторских фирм (сразу трех) на российском фармацевтическом рынке было объявлено 4 декабря 2002 г.: ЗАО «Россиб Фармация» (Новосибирск), ЗАО «Фарм Тамда 77» (Санкт-Петербург) и компания «Артромед Групп» (Самара) объединились, образовав крупнооптовую фармацевтическую компанию ЗАО «РОСТА Групп». По мнению Д. Паникашвили, если при слиянии двух компаний акционеры вправе ожидать дополнительного повышения стоимости своих вкладов исходя из формулы «1 + 1 > 2», то в данном случае ценность их инвестиций возросла по формуле «1 + 1 + 1 > 3».

За период с 1994 г. компания «Фарм Тамда 77» заняла прочные позиции на фармрынке северо-западного региона России. В 2000 г. компанией принята новая стратегическая линия развития, направленная на увеличение объемов деятельности на общефедеральном уровне. Однако собственных ресурсов компании было недостаточно для достижения глобальных целей и начался поиск деловых партнеров. На протяжении 2001–2002 гг. проводились подробные консультации с представителями ряда компаний и через полтора года по результатам деловых встреч, обсуждений и переговоров оптимальные партнеры для ведения общего бизнеса были определены.

Основу стратегического партнерства трех компаний с разными корнями, историей и территориальным охватом деятельности составили:

• общий стиль бизнес-мышления;

• значительные бизнес-преимущества;

• дополнительные выгоды для акционеров;

• относительная простота организации общего бизнеса.

Бизнес-мышление трех компаний базировалось на максимальной открытости при осуществлении всех направлений хозяйственно-экономической деятельности (прозрачная отчетность, регулярный аудит, честная уплата налогов). В то же время все три компании стремились к быстрому и устойчивому повышению прибыльности бизнеса.

Одно из фундаментальных преимуществ слияния трех компаний — взаимодополняющий географический охват: «Россиб» — средняя полоса России, Сибирь, Дальний Восток; «Фарм Тамда 77» — северо-запад; «Артромед» — юг. Параллельно каждая из компаний наращивала деятельность в Москве. По оценкам 2002 г., «географический нахлест» бизнеса трех компаний составлял не более 1%, и объединение позволило одномоментно обеспечить практически полный охват всей территории страны.

При достигнутом уровне прибыльности бизнеса и общероссийском масштабе территориального охвата компании «РОСТА» дополнительная выгода для ее акционеров (повышение стоимости их вкладов) является значительной. Стоимость минимальной собственности в ЗАО «РОСТА Групп» ощутимо выше, чем стоимость максимальной собственности в любой из трех образовавших ее компаний.

Наконец, относительная простота организации общего бизнеса была обусловлена юридически хорошо закрепленными партнерскими взаимоотношениями между акционерами трех компаний. Все акционеры всех трех компаний стали акционерами компании «РОСТА». В то же время «РОСТА» стала стопроцентным акционером этих компаний.

Ближайшие и долгосрочные перспективы компании «РОСТА Групп» Д. Паникашвили предусматривает в последующем увеличении объемов деятельности компании и ее доли на российском рынке фармдистрибьюции. Дальнейшие основные шаги на пути консолидации компании «РОСТА» базируются на:

• развитии кадровых ресурсов с учетом опыта каждой из трех компаний;

• анализе и определении эффективности бизнес-деятельности на всех ее этапах;

• взятии на вооружение и внедрении в практику самых современных и успешных бизнес-технологий во всех сферах — обслуживание клиентов, маркетинг, формирование портфеля лекарственных средств, логистика, сотрудничество с поставщиками, финансовое управление и т.д.

В заключение Д. Паникашвили сделал прогноз по поводу следующего слияния российских фармацевтических дистрибьюторских компаний. По его мнению, если такое слияние состоится, то вряд ли оно сможет быть таким же «чистым», дружественным и лишенным «географического нахлеста» бизнеса объединяющихся компаний, как это произошло в случае с образованием ЗАО «РОСТА». Для такого гипотетического слияния будут характерны:

• прямое «урезание» стоимости проекта в целях сохранения активов (что хорошо для развития бизнеса, но сопровождается негативным общественным резонансом);

• трудности с овладением долей рынка на «пересекающихся» территориях, что приводит к «каннибализму» между компаниями;

• значительные трудности при обеспечении дополнительной стоимости вкладов акционеров.

Пресс-служба
«Еженедельника АПТЕКА»