Несколько слов о многопартнерских сделках Сообразим на троих?

Более четверти века национальный научный совет США (National Science Board) с регулярностью 1 раз в 2 года выпускает отчеты, содержащие основные показатели научно-технической сферы страны, а также анализ происходящих в ней изменений. Согласно отчету «Science and Engineering Indicators — 2002», в котором определены наиболее значимые тенденции развития науки и техники на рубеже третьего тысячелетия, инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) в США за последние годы существенно увеличились (с 169,2 млрд дол. в 1994 г. до 265 млрд дол. в 2000 г.). При этом основную часть ассигнований обеспечивает частный бизнес, который в 2000 г. осуществил 68% (181 млрд дол. США) общего финансирования. Альянсы, связанные с НИОКР, составляют 23% всех типов альянсов в США по сравнению с 14% в Восточной Европе и 12% в Азии. Согласно данным отчета, в США их количество превосходит производственные альянсы.

Для фармацевтической отрасли обновление выпускаемой продукции — ключевой фактор обеспечения конкурентного преимущества компаний на рынке. В 50-е и 60-е гг. XX ст. на разработку и внедрение нового действующего вещества в США требовалось от 0,5 до 21,8 млн дол. (E. Rahner, 1991). С 1963 по 1975 гг. затраты на создание и разработку нового действующего вещества увеличились до 54 млн дол., а в 1970–1985 гг. они составили в среднем 124 млн дол. Инвестиции в НИОКР удваиваются каждые 5 лет, при этом с конца 70-х гг. XX ст. в фармацевтическую отрасль они увеличились намного быстрее, чем в другие отрасли промышленности. Так, в 1977–1987 гг. расходы на НИОКР в фармацевтике США увеличились на 321%, в других отраслях медицины — на 152%, а в экономике — в среднем на 188% (Aktuelle Probleme der pharmazeutischen Industrie. — 1990. — № 7). Стремительный рост затрат на разработку новых поколений лекарственных средств обусловил наблюдаемые в настоящее время изменения политики ведущих фармацевтических компаний. Среди них — слияния компаний, ведущие к формированию пула фармацевтических гигантов, контролирующих мировой фармацевтический рынок, а также создание временных альянсов с компаниями, специализирующимися на разработке новых молекул. Объединение научных и производственных ресурсов дает возможность партнерам, сохраняя полную самостоятельность, разрабатывать новые идеи, экономить время и затраты, снижать риски. Следует отметить, что сектор НИОКР в фармацевтической отрасли очень зависим от «симбиотических отношений» партнеров. Целью обеих сторон, заключающих соглашение, является извлечение максимальной выгоды от объединения. Ожидая друг от друга новых идей, которые можно было бы взять на вооружение, большинство из них, как правило, выполняет краткосрочные задачи, что служит одной из причин распада большинства партнерских объединений.

Альянсы организуются в основном между фармацевтическими компаниями и фирмами, специализирующимися на разработке новых молекул либо новых способов их доставки. Такого рода соглашения заключаются в основном между двумя компаниями и существуют уже около 40 лет. Безусловно, это правило имеет и исключения. В базе данных соглашений, заключаемых в фармацевтической отрасли (PharmaDeals database), опубликованной консалтинговым агентством PharmaVentures, с июня 1996 по декабрь 2003 г. зарегистрировано 94 соглашения между двумя и больше сторонами, многие из которых можно отнести к 1 из 3 следующих категорий:

· В большинство этих объединений входит одна компания-разработчик новых способов доставки лекарственного средства и две фармацевтические компании, совместно владеющие лицензией на разработку и выведение на рынок препарата. Известный пример — кооперация между Nektar Therapeutics, Pfizer и Aventis, цель которой — разработка ингаляционной формы инсулина Exubera. Nektar Therapeutics — создатель инновационной технологии, позволяющей лекарственному средству проникать глубоко в легкие. Pfizer владеет правами на разработку и продвижение продукта в США, Aventis — на территории Европы.

· Во вторую группу включены традиционные трехсторонние соглашения между компанией-разработчиком новых способов доставки лекарственного средства, предприятием, непосредственно занимающимся его производством и фармацевтической компанией.

· Еще одним видом сотрудничества является кооперация между двумя компаниями и научно-исследовательским институтом либо национальным университетом. Институт обычно является создателем новой молекулы и частично владеет правами на интеллектуальную собственность, в то время как компании совместно разрабатывают и продвигают продукт.

Помимо приведенных выше, бывают случаи, когда две компании, специализирующиеся на разработке новых молекул либо способов их доставки, работают над созданием продукта. Исполнительный директор консалтингового агентства PharmaVentures доктор Fintan Walton отмечает, что при любом виде «совместной игры» существуют факторы, мешающие четко определить роль каждого из участников. Если же круг обязанностей четко очерчен — вероятность удачного союза выше.

Иногда возникают ситуации, когда трехстороннее соглашение может быть лучшим способом преодоления проблем, связанных с разработкой препарата. Одной из таких является ситуация, когда для разрабатываемого продукта нужно несколько видов доставки. Например, фармацевтическая компания хочет разработать химическую формулу антинеопластического препарата, которая будет пригодна для перорального приема и позволит лекарственному средству прицельно воздействовать на опухоль. Маловероятно, что использование одной технологии определенной компанией обеспечит достижение обеих целей. Альянс двух компаний может решить эту проблему. Другая ситуация — необходимость комбинации нескольких видов доставки лекарственного средства. К примеру, фармацевтическая компания захочет использовать новые технологии для улучшения растворимости либо создания пролонгированных форм препаратов. Третьим сценарием, при котором потребуется участие нескольких партнеров, является ситуация, когда по истечении срока патентной защиты препарата фармацевтическая компания вынуждена искать новые способы «продления жизни молекулы». Популярной стратегией менеджмента в этом случае является выведение на рынок старых молекул в новой лекарственной форме, например, пролонгированных или быстрорастворимых форм препаратов, защищенных новым патентом. При этом фармацевтическая компания вынуждена заключать соглашение с компанией, владеющей данными технологиями. В этом случае к первоначальному союзу двух партнеров — компании, занимавшейся разработкой молекулы и фармацевтической компанией-производителем — присоединяется третий участник.

Безусловно, трехсторонние союзы могут быть удачными и продуктивными, но в целом фармацевтические компании вступают в них с неохотой. Чаще всего возникают проблемы, касающиеся определения прав интеллектуальной собственности и распределения прибыли. Переговоры до подписания соглашения могут длиться неопределенное время. Но иногда и после его подписания проблемы не исчезают. При наличии трех партнерских сторон, когда каждое решение по разработке должно быть согласовано со всеми, вероятность того, что какая-то из сторон не поддержит его и разорвет соглашение, повышается. Практические моменты проведения переговоров между тремя участниками тоже имеют большое значение.

По словам помощника ведущего научного сотрудника компании AstraZeneca доктора Jean Surian, ее руководство придерживается мнения, что соглашения между несколькими партнерами слишком сложны для реализации. Его поддержал и управляющий отделом развития корпоративного бизнеса компании Eli Lilly доктор Guy Cipriani.

Несмотря на большое количество «за» и «против» многопартнерских сделок, думаю, все согласятся с тем, что чем больше сидящих за столом, тем тоньше кусок пирога достанется каждому.n

По материалам Scrip Magazine, www.nsf.gov

Елена Кучерук