Искусство успешных переговоров: что должен знать закупщик?

Как долго вы ведете переговоры? Именно с этого вопроса начал свой тренинг А. Пронишин. Последовали различные ответы: 2 года, 5, 7 лет. А ведь на самом деле мы являемся активными участниками переговорного процесса чуть ли не с самого рождения. Еще в детстве мы начинаем наши первые серьезные переговоры о приобретении игрушечной машинки или еще одной упаковки мороженого. Со временем переговоры становятся все более сложными и значимыми. Не будет преувеличением сказать, что в дальнейшем социальный успех во многом зависит от нашего умения договариваться. А значит, улучшение качества ведения переговоров является жизненно необходимым для каждого. Но особого внимания этот аспект наших коммуникаций требует в том случае, если переговоры являются неотъемлемой частью наших профессиональных обязанностей — как в случае закупщиков. Именно повышению мастерства специалистов отдела закупок и был посвящен тренинг.

В ходе тренинга А. Пронишин уделил внимание основополагающим принципам ведения успешных переговоров, но при этом большее количество времени было посвящено интерактивному общению, выполнению кейсов с использованием ситуаций из опыта самих участников, а также их разностороннему анализу.

Подготовка — важнейшая часть переговорного процесса, ведь именно на этом этапе закладывается от 50 до 80% успеха. Однако еще до начала этого этапа необходимо определиться с основными понятиями и принципами ведения переговоров. Одним из базовых постулатов при ведении переговоров является то, что все стороны, задействованные в процессе, например менеджер по закупкам и менеджер по продажам, представляют собой партнеров, а отнюдь не соперников. И именно на этой основе должны строиться все последующие коммуникации между сторонами. При этом сами переговоры возможны только в случае выполнения двух условий: у сторон есть общие интересы, которые являются стимулом (мотивацией) для достижения определенной договоренности, а также присутствует некоторое несовпадение позиций, собственно порождающее необходимость ведения переговоров.

На начальном этапе, еще задолго до самого процесса переговоров, необходимо определиться с целями, которых вам поможет достичь та или иная договоренность. При этом различают несколько уровней целей. В частности, в рамках компании целью наивысшего уровня как для закупщика, так и для менеджера по продажам является прибыль компании. И именно в таком разрезе рассматриваются все предложения и заключаются договоренности. Потому важно, чтобы в распоряжении переговорщика были инструменты, позволяющие анализировать влияние своих действий на прибыльность деятельности компании. В свете этого будет полезно провести небольшой экскурс в основы финансовой системы компании.

Финансовую систему компании описывают 3 основных документа:

• расчетный баланс, в котором отображаются активы и пассивы компании. Он приводится на определенную дату и представляет собой своего рода фотографию финансового состояния на определенный период;
• отчет о финансовых результатах, в котором приводятся данные о доходах и расходах компании, подводится итог — получает компания прибыль или убытки. Это уже картина финансового состояния компании в динамике;
• отчет о движении денежных средств — также взгляд на финансовую систему компании, но в другом ракурсе.

Эти документы позволяют повысить понимание со стороны закупщиков финансовой составляющей и их роли в деятельности компании.

Типичная форма предоставления расчетного баланса включает 5 основных блоков, опираясь на которые можно в доступной форме объяснить самые сложные аспекты финансовой деятельности компании. В частности, это фиксированные и текущие активы, а также финансовые обязательства или пассивы, которые подразделяются на собственный капитал, долгосрочные и текущие обязательства. При этом пассивы — это источник поступления средств в активы. Долгосрочные обязательства подразумевают банковские займы сроком более 1 года, а текущие обязательства — например, кредиторскую задолженность.

В свою очередь, текущие (краткосрочные) активы включают:

• запасы — сырье, незавершенное производство, готовая продукция, запасные части для ремонта и обслуживания;
• дебиторскую задолженность — задолженность клиентов в результате проведения обычных операций;
• денежные средства — как непосредственно деньги, так и их эквиваленты, например краткосрочные банковские депозиты и другие подобные им высоколиквидные средства;
• прочие — остальные краткосрочные активы, например предоплата поставщикам или денежные средства некоммерческого характера, которые партнеры должны компании.

Почти каждая статья, которая может появиться в балансе, впишется в один из этих 5 блоков. Эти 5 чисел могут многое рассказать нам о политике менеджмента в компании.

На какой из элементов финансовой системы компании в ходе своей деятельности могут влиять закупщики? Для этого необходимо рассмотреть цепочку затрат, формируемых службой закупок. Так, закупщики могут принимать участие в формировании себестоимости конечного продукта посредством влияния на цену приобретаемой продукции, сырья и материалов, долю брака в них. В первую очередь это, конечно же, объемы запасов.

Закупщики могут влиять на затраты на транспортную и складскую логистику с помощью формирования запасов, а также путем уменьшения расходов на оплату процентов по кредиту (при его наличии) для финансирования складского запаса. Управляя данными инструментами, закупщики могут влиять на операционную эффективность компании путем снижения стоимости закупок и сокращения объема запасов, обеспечить повышение оборачиваемости запасов, а значит — и оборачиваемости активов компании.

Цели переговоров

Какими являются цели закупщика и поставщика в переговорах? Основная цель продавца — выгодно продать по максимальной цене с минимальной отсрочкой платежа и при минимальной стоимости обеспечения выполнения дополнительных условий договоренности. При этом основные цели закупщика на первый взгляд прямо противоположны — приобрести товар по минимальной цене с максимальной отсрочкой платежа и на максимально выгодных дополнительных условиях. Тем не менее все же можно найти пересечение интересов закупщика и поставщика — это достижение договоренности, направленной на развитие бизнеса каждой из сторон. И именно для достижения этих целей стороны ведут переговоры.

Переговоры — это вид коммуникации между сторонами, целью которой является достижение поставленных задач, при которых каждая из сторон имеет равные возможности по контролю над принятием решений. Таким образом, переговоры — это диалог между сторонами, обсуждающими определенный вопрос и альтернативы его решения для достижения взаимоприемлемого соглашения. При этом главная функция, которую должны выполнять любые переговоры, — совместное обсуждение и решение спорных проблем путем заключения договоренностей (соглашений). Совместное решение проблемы — важнейшая характерная черта переговоров, что и отличает, собственно, переговоры от других способов взаимодействия.

Участники переговоров имеют равные права по влиянию на ход переговорного процесса, при этом очень важно адекватно определить уровень взаимозависимости сторон касательно обсуждаемого вопроса. Взаимозависимыми участников переговоров делают невозможность осуществить свои интересы в одиночку. Естественно, что чем выше взаимозависимость, тем больше шансов для успешного завершения переговоров, и наоборот.

Пусковым механизмом для начала переговоров является наличие проблемы. Для правильного понимания значения переговоров очень важно дать определение понятию проблемы в контексте переговорного процесса. В этом случае под проблемой подразумевается наличие несоответствия текущего состояния вещей желаемому, что порождает неудовлетворенность и мотивацию для изменения ситуации. Таким образом, не следует воспринимать проблему как нечто негативное.

Сходство и различие интересов являются одними из важнейших особенностей переговоров. При полном отсутствии общих интересов в отношениях между сторонами будет отсутствовать взаимная заинтересованность. А при расхождении интересов возможно возникновение конфронтации. Для переговоров необходима ситуа­ция, в которой стороны будут обладать как общими интересами (заинтересованы друг в друге), так и расходиться во взглядах на некоторые вопросы.

Выделяют три стадии переговоров: подготовительная, взаимодействие (собственно переговоры) и стадия реализации достигнутых договоренностей.

Подготовка к переговорам

Структура переговорного процесса включает следующие этапы:

• подготовка к переговорам, во время которой необходимо максимально задействовать имеющиеся внутренние и внешние ресурсы;
• процесс коммуникации (дискуссии). На этом этапе одна из сторон делает предложение. В этом случае лучше передать право первого хода противоположной стороне, это даст дополнительное преимущество. Чтобы передать право первого хода поставщику, сделайте письменный или устный запрос с просьбой предоставить его видение обсуждаемой темы переговоров;
• обсуждение условий соглашения;
• принятие решения — согласование или не согласование условий договоренности. В последнем случае необходимо сделать несколько шагов назад, в некоторых случаях — вплоть до этапа подготовки.

При подготовке к переговорам необходимо самому ответить на ряд важных вопросов, которые помогут добиться успеха:

• Чего я хочу достичь по итогам переговорного процесса?
• Кто мой партнер?
• Чего хочет достичь мой партнер?
• Какие могут возникнуть сложности?

Это поможет установить цели в соответствии с известными и предполагаемыми факторами, определяющими ситуацию.

Не следует подходить к переговорам с позиции выиграл/проиграл. В этом случае искусство сделки заключается в том, чтобы выяснить, чего хотят партнеры по переговорам, и если вы этим владеете, то можно быть уверенным, что вам удастся получить необходимое. Итак, главный принцип переговоров — глубокое понимание потребностей (интересов) другой стороны и того, каким образом вы можете их удовлетворить и обменять это на то, что необходимо вам.

Также необходимо установить ваши сильные и слабые стороны с позиции цели переговоров, продумать, какие вопросы способны вызвать затруднения, и подготовить на них ответы, разработать варианты поведения на переговорах (например компромиссные предложения, запасные планы, пределы полномочий).

После определения цели следует рассмотреть, какими ресурсами вы владеете для ее достижения. Это могут быть внутренние ресурсы, такие как предварительная подготовка к переговорам, соответствующий настрой переговорщика, его навыки успешного ведения переговоров, а также внешние — сильные стороны компании.

Перед вступлением в процесс переговоров определяют коридор, в котором будут считать достигнутую договоренность успешной, а также определяются со сценарием ведения переговоров.

Для определения коридора, в рамках которого согласованные варианты будут приемлемыми для нас, А. Пронишин рекомендовал использовать подход под названием ЕDО. Это метод, позволяющий определить варианты уровней целей. Так, согласно методу ЕDО существует 3 варианта уровня целей:

Е — необходимый (Еssential) — минимальный удовлетворяющий вас вариант условий, при которых будет достигнута договоренность. Ниже этой планки ведение переговоров для вас не имеет смысла. Условия уровня Еssential не могут быть предметом обсуждения.

D — желательный (Desirable) — это то, чего вы ожидаете достичь в результате переговоров. Доля случаев достижения договоренности на уровне Desirable может быть использована в качестве индикатора профессиональной результативности закупщика. Условия уровня Desirable могут быть предметом торговли.

О — наилучший (Оptimal) — это оптимальный результат, который вы ожидаете получить от переговоров. Optimal — это условия открытого предложения, с которыми вы выходите на первый контакт с клиентом. Условия уровня Optimal должны быть реалистичными и могут быть предметом торговли.

Эти уровни важно определить заранее, а не в ходе переговоров. Это обусловлено тем, что сам процесс переговоров, как правило, связан со стрессом, снижающим способность мыслить логически и дающим перевес эмоциональной сфере. А эмоции, как известно, — не лучшие советчики. Таким образом, варианты, требующие логического обоснования и внимательного просчета, лучше продумать заранее — в спокойной обстановке.

Этап подготовки (планирования) не считается законченным, пока вы не определите цели и, что также важно, оптимальные пути их достижения. Итак, необходимо определить стратегию и тактику ведения переговоров. Выделяют следующие стратегии ведения переговоров: мягкая, жесткая и паритетная (таблица).

Каждая из этих стратегий имеет определенные недостатки. Так, жесткое давление в ходе переговоров может быть чревато в долгосрочной перспективе, поскольку сразу же после достижения договоренности, которую противоположная сторона посчитает невыгодной для себя, она начнет поиск альтернативы. И как только эта альтернатива будет найдена, противоположная сторона прекратит сотрудничество.

С другой стороны, мягкая стратегия, для которой характерно стремление договориться любой ценой, не позволяет достичь своих целей в полной мере.

В ответ на это специалистами Гарвардского университета был разработан свой вариант стратегии, получивший название принципиальный метод, подходящий для всех позиций, занимаемых переговорщиками в процессе переговоров. Стратегия принципиальных переговоров, или переговоров по существу, может быть сведена к четырем ключевым крае­угольным пунктам, относящимся к каждому из базовых элементов переговоров: люди, интересы, варианты и критерии оценки. Человеческий фактор при проведении переговоров заключается в том, что обычно людям свойственно связывать отношения между людьми с обсуждаемой проблемой, точнее, переносить свое отношение к обсуждае­мой проблеме на людей, имеющих отношение к ней. Так, согласно данному подходу, следует отделять людей от проблемы, поскольку не делая этого, мы множим проблемы: к объективной проблеме, связанной с темой переговоров, добавляется личная неприязнь, что усложняет процесс достижения договоренности.

В ходе переговоров необходимо сосредоточиться на интересах, а не на позициях. Интересы — это то, чего вы хотите достичь, а позиция — это путь (способ) достижения цели. Таким образом, позиции вторичны, а отталкиваясь только от них, мы сокращаем количество вариантов решения проблемы — достижения цели. Интересы могут быть достигнуты различными путями, концентрируясь же на позиции, мы себя ограничиваем, поскольку способов удовлетворения интересов, как правило, больше, чем позиций. На уровне интересов мы видим больше возможностей, чем на уровне позиций.

При проведении принципиальных переговоров заранее продумывают набор вариантов договоренности, которые просчитываются на основании критериев оценки договоренности. Критерии оценки предполагают, что результат переговоров базируется на какой-то объективной норме.

Важно четко следовать правилам принципиальных переговоров. Ищите пути взаимной выгоды (попытайтесь прийти к компромиссу или частичному соглашению, возможному при данных обстоятельствах). Кроме того, проявляйте настойчивость только по принципиальным моментам, например, продукция должна быть определенного качества — это не подлежит обсуждению. А также для крайнего варианта подготовьте наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению.

Что может выступить альтернативой? Первое, что приходит в голову, — смена поставщика. Однако это достаточно узкий взгляд на вещи. Альтернативой может выступить новая тема для начала новых переговоров с прежними партнерами, смещение приоритетов с основного вопроса на второстепенный, смена переговорной команды одной из сторон (например вместо менеджера по продажам в переговоры будет вовлечен финансовый директор компании), и только если все эти подходы не сработают — смена партнера по переговорам.

Управление переговорным процессом

Приемы, применяемые в ходе ведения переговоров, во многом зависят от используемого канала коммуникации. Так, выделяют следующие коммуникативные каналы ведения переговоров: телефонный, письменный и личная встреча. Телефонный контакт характеризуется возможностью установления личного контакта, сбора первичной информации, получения немедленной обратной связи, уточнений позиций сторон и перспективой договориться о личной встрече.

Письменный способ ведения переговоров дает время для обстоятельного общения, позволяет обмениваться большими объемами информации, уточнять детали, а также, что особенно важно, с его помощью можно зафиксировать достигнутое соглашение. Именно поэтому даже после ведения телефонных переговоров или переговоров при личной встрече рекомендуется изложить достигнутые договоренности в письменном виде и выслать противоположной стороне с целью подтверждения и согласования.

Личная встреча при переговорах свидетельствует о важности вопроса и заинтересованности обеих сторон в его решении (сотрудничестве). В этом случае у сторон есть время для подготовки к переговорам. А во время самого процесса переговоров анализ вербальных и невербальных ответов дает больше информации обеим сторонам.

Следует отметить, что по окончании процесса переговоров работа переговорщика будет завершена только после того, как он проанализирует проект контрактного соглашения с поставщиком на предмет его соответствия достигнутым договоренностям. Кроме того, для мониторинга и оценки качества выполнения поставщиком взятых на себя обязательств необходимо составить контрольную карточку по результатам переговоров.

Тактические приемы ведения переговоров

В ходе переговорного процесса вы можете столкнуться с различными уловками, важно о них знать, уметь вовремя распознать и защититься от манипуляций. Одна из таких уловок — преднамеренный обман партнера по переговорам, например, представлены фальшивые факты, неясный круг полномочий переговорщика, сомнительные намерения. Еще одна группа часто встречающихся уловок — психологическое воздействие, цель которого выбить почву из-под ног оппонента. В частности, это может быть намеренное создание стрессовых ситуаций (неподходящее время, место или форма проведения переговоров), личные нападки, угрозы, прием плохой парень/хороший парень.

Также практикуется тактика позиционного давления, заключающаяся в выражении сомнения в профессиональной пригодности, например отказ от переговоров, их затягивание, экстремальные требования, повышающиеся требования (например просьба предоставить дополнительную информацию уже непосредственно при подписании договора), рассчитанная задержка, прием «неуступчивый партнер».

Какой может быть защита от приведенных выше манипулятивных действий? Основной метод, которым посоветовал пользоваться А. Пронишин, это — в любой ситуации всегда держать в фокусе свою цель и следовать своим интересам. Потому необходимо все время возвращать переговоры в то русло, которое позволит вам достигнуть своей цели.

Топ-10 манипуляций, применяющихся при переговорах

Манипуляции, направленные на унижение оппонента

Уловка 1. Ваш оппонент указывает на возможную критику ваших действий со стороны клиентов либо общественности. Ваша ответная реакция — выразите негодование, возмущение, удивитесь тому, как вторая сторона могла опуститься до использования таких методов.

Уловка 2. Противник постоянно демонстрирует упорство, упрямство и абсолютную само­уверенность. Ваша ответная реакция — скептически относиться ко второй стороне, постепенно прибавлять самоуверенности.

Уловка 3. Оппонент постоянно подчеркивает, что ваша аргументация не выдерживает никакой критики. Ваша ответная реакция — очень вежливо заявить, что вторая сторона не совсем правильно вас поняла.

Уловка 4. Оппонент задает риторические вопросы относительно вашего поведения либо аргументации. Ваша ответная реакция — просто не отвечайте на подобные вопросы. Желательно ненавязчиво заметить, что вторая сторона формулирует проблему не совсем корректно.

Уловка 5. Изображать «джокера», показывать, что зависимость оппонента намного сильнее, чем это есть на самом деле. Наилучшая ответная реакция — продолжайте задавать критические вопросы, реагировать демонстративно холодно.

Манипуляции, основанные на «правилах приличия» и «справедливости»

Уловка 6. Противник старается быть дружелюбным и всячески демонстрирует, как он вас ценит. Ваша ответная реакция — будьте либо действительно дружелюбным (но никак не почтительным), либо проигнорируйте этот ход.

Уловка 7. «Патетическая» просьба войти в его положение. Ваша ответная реакция — отказаться от обязательств, предложенных оппонентом.

Уловка 8. Противник намерен создать видимость того, что он не может понять слишком «сложную» позицию оппонента. Ваша ответная реакция — задайте вопрос о том, что именно непонятно вашему оппоненту.

Уловка 9. Изображать из себя делового парт­нера, представлять действительные проблемы в виде несущественных, задавать побочные вопросы. Ваша ответная реакция — жестко указать на то, что есть очень много препятствий при решении той или иной задачи.

Уловка 10. Поза «благоразумности и серьезности»: авторитетные заявления, основанные на «очевидных» и «конструктивных» идеях. Ваша ответная реакция — с уверенностью заявите, что некоторые из очень важных аспектов не были еще приняты вашим оппонентом во внимание.

Вышеприведенные манипулятивные технологии могут быть использованы в ходе любого переговорного процесса и различными сторонами в нем задействованными. Но есть ли специфические манипулятивные технологии, которые будут максимально полезны именно закупщиками? Такие подходы также разработаны. Например, закупщик может трижды отклонить предложение поставщика независимо от его условий, критиковать и негативно высказываться о товаре поставщика, создавать неудобные условия для ведения переговоров, демонстративно показывать неуважительное отношение к поставщику.

P.S.

Еще в самом начале тренинга А. Пронишин озадачил участников, предложив согласиться или опровергнуть следующее высказывание: «Столкнувшись с тяжелым оппонентом, лучше уступить что-нибудь не слишком ценное для того, чтобы создать атмосферу доброжелательности». Интрига, какой же все-таки правильный ответ, раскрылась уже на финишной прямой тренинга. Ответом на поставленный вопрос стала следующая рекомендация: никогда не отдавайте даже йоту — обменивайте ее!

Если для вашего партнера определенное условие имеет ценность, то необходимо обдумать, что вы можете получить взамен. Уступки, ставшие реакцией на такой обмен, будут расцениваться как своеобразная награда, а то, что вознаграждается, обычно затем получает дальнейшее развитие, в том или и ином приемлемом для сторон формате сотрудничества.

На первом месте всегда должны быть цель переговоров и системное применение закупщиком наиболее рациональных инструментов для удовлетворения своих интересов.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!