Система аналитических процедур как дополнительный ресурс повышения эффективности работы SF

И. Литовка

Несмотря на потрясения текущего года в области финансовой системы и экономики, фармацевтический рынок Украины продолжает жить и развиваться. Естественно, развиваться стало труднее, жить — тяжелее, но вместе с тем значительно интереснее по причине уплотнения конкурентной борьбы. Невзирая на сокращение рынка в денежном и натуральном выражении, количество игроков на нем продолжает неуклонно увеличиваться. В силу этого изменяются условия работы по продвижению лекарственных средств (ЛС), постоянно требуются новые подходы и новые инструменты для оптимизации работы всех структурных подразделений фармацевтических компаний, а следовательно — нужна дополнительная информация для системного анализа эффективности и коррекции работы как на стратегическом, так и на тактическом уровне. Уже давно прошло время работы «вслепую», когда рынок позволял использовать только интуитивные подходы. В настоящее время, когда многие потребительские сегменты сокращаются, значительно возрастает цена входа на рынок, следовательно — и цена ошибки. В последнее время это стало причиной повышенного внимания к дополнительным маркетинговым исследованиям со стороны фармацевтических компаний. Обратная сторона медали заключается в том, что маркетинговые бюджеты компании-производители получают в зависимости от достигнутых результатов. Вот и получается парадоксальная ситуация — когда все в порядке, рынок растет и можно порадовать штаб-квартиру достигнутыми результатами, бюджет есть. Но когда для удержания уже достигнутых результатов нужны дополнительные инвестиции в маркетинговые исследования — деньги удается найти крайне редко. Приходится экономить, проводя аудит каждой статьи расходов. А проблемы, существующие в любой фазе развития рынка, в период его стагнации становятся еще более острыми. Как можно получить интересующие данные о рынке, предпочтениях врачей и маркетинговой активности основных конкурентов быстро и без существенных затрат? Наиболее простой и эффективный способ — это покупка готовых исследований, которые проводятся на регулярной основе, или синдикативных. При этом очень важна возможность построения трендов и выявления закономерностей рынка для решения стратегических и тактических вопросов.

Одним из ключевых вопросов, который наиболее часто возникает в реалиях современного рынка перед фармкомпаниями, является оценка эффективности работы медицинских представителей (МП) и пути ее повышения. Это связано не только с объективными факторами (традиционно высокая стоимость продвижения ЛС с помощью Sales Force (SF), конкурентное окружение), но и с рядом ключевых изменений в субъективной оценке профессии МП. Безусловно, такой комплекс изменений создал дополнительные сложности в эффективной работе МП (табл. 1).

Кроме вышеперечисленных факторов, относящихся к внешней среде и усложняющих работу МП, существуют также и внутренние проблемы в компаниях. Например, функциональ­ные сложности взаимодействия различных структурных подразделений в офисах фармацевтических компаний: нередко можно наблюдать противостояние отделов маркетинга и продаж, сложившееся исторически. Как следствие — неправильная разработка или недостаточная реализация стратегии продвижения, отраженная в плохих результатах продаж.

Решением данной проблемы могло бы служить проведение комплекса аналитических процедур (или процессов Business Intelligence), основанного на регулярном анализе маркетинговой деятельности компании (в том числе и активности МП) и его сопоставлении с полученным результатом (рис. 1). Основа успешности данной схемы — это комплексное использование внутренней информации и внешних данных, а также цикличность процессов анализа активности компании и полученных результатов.

В конечном итоге такая работа необходима для обоснованного принятия управленческих решений об изменении планов, активности или привлечении дополнительных ресурсов для достижения намеченной цели. Фактически, такой шаг может стать хорошей основой для внедрения корпоративной BI- системы — комплексного программного подхода, который позволит собирать данные из внутренних и внешних источников, проводить их анализ и генерировать на их основе информацию для эффективного управления компанией.

Для проведения анализа в качестве исход­ных данных используют информацию розничного аудита, внутренние данные компании и комплекс параметров из внешних источников, позволяющих провести оценку позиции компании или препарата. Более удобно работать с данными, которые целевым образом структурированы (Key Performance Indicators (KPI)). При этом в зависимости от фазы жизненного цикла продукта необходимо проводить не только benchmarking анализ — сопоставление собственного SF с другими в текущий момент времени, но эти данные нужно дополнять динамическими изменениями достигнутых результатов.

Например, при оценке эффективности работы МП рационально пользоваться комплексом показателей, состоящим из 3 различных групп (табл. 2), отражающих не только общую активность SF, но и позволяющих провести оценку продвижения препарата и зафиксировать изменение его позиции в конкурентном окружении. Эти данные помогут дополнить общую картину рынка и пролить свет на многие дополнительные вопросы эффективности продвижения препарата и работы МП.

*SOV — share of voice (доля голоса).

В дальнейшем очень важно проводить оценку промежуточных результатов, сопоставляя ее с действиями компании и результатами работы. С помощью данной схемы можно определить, какие действия приносили позитивный результат, а какие — наоборот, негативный, и провести коррекцию в планах. Такой анализ активности необходимо проводить в каждой из избранных целевых аудиторий в отдельности — следовательно, необходимо определение и оценка потенциала назначений различных врачебных специальностей (элемент процедуры SETP). Например, при необходимости продвижения препарата из категории блокаторов бета- адренорецепторов необходимо определить потенциал назначений данных препаратов у врачей различных специальностей (рис. 2).

Более 70% в назначениях данной категории препаратов принадлежат терапевтам, 24% — кардиологам. Таким образом, нет никаких сомнений в определении ключевых целевых аудиторий для продвижения препаратов категории С07. Следующий шаг — анализ конкурентного окружения и позициони­рования ключевых игроков в данном сегменте (рис. 3, 4).

По результатам мониторинга выписки ЛС можно определить предпочтения врачей при назначении препаратов категории С07. При этом, учитывая сокращение потоков рецептов по данной группе в целом, важно анализировать изменение доли каждого из брэндов в общем потоке назначений этой группы препаратов (см. рис. 3). На протяжении уже полутора лет первое место уверенно удерживает Конкор, его доля составляет 17,4% в выписке всех препаратов категории С07. Бисопролол-ратиофарм занимает второе место в назначениях врачей, и в первом полугодии 2009 г. его доля возросла до 16,1%. Также к растущим препаратам (как в абсолютном, так и в долевом выражении) можно отнести Кориол и Бисопрол (пятое и шестое места соответственно). В то же время Эгилок и Коронал постепенно теряют свои позиции.

Для качественного проведения конкурентного анализа необходимо четко представлять позиционирование продуктов данной категории. Получить детальную картину возможно, распределив поток выписанных препаратов по диагнозам назначений (см. рис. 4). Прежде всего, это хроническая ишемическая и гипертензивная болезнь сердца (их доля составляет 30,9 и 26,4% всех диагнозов, при которых терапевты назначают блокаторы бета-адренорецепторов). Если рассмотреть, при каких диагнозах назначается каждый отдельный препарат, Конкор почти полностью повторяет общую картину назначений блокаторов бета-адренорецепторов в целом, а Бисопролол-ратиофарм при хронической ишемической болезни сердца терапевты назначают на 7% чаще.

Таким образом, мы имеем комплекс параметров, отражающих конкурентную среду категории блокаторов бета- адренорецепторов и позиционирование лидеров в категории С07 (Конкор, Бисопролол- ратиофарм, Эгилок и Коронал). Следующий шаг — определение активности продвижения лидирующих по назначениям в данной категории препаратов (рис. 5), оценка эффективности работы SF (рис. 6, 7) и правильное распределение усилий МП (рис. 8).

Оценить активность продвижения различных продуктов несложно — достаточно сравнить количество визитов МП по препарату за одинаковые временные промежутки, о которых вспомнили врачи. В данном примере (см. рис. 5) четко видно увеличение количества визитов к терапевтам по препаратам Конкор, Бисопролол-ратиофарм, Бисопрол.

Сложнее измерить эффективность работы SF. На первый взгляд может показаться, что ответ на этот вопрос лежит на поверхности — достаточно оценить результаты продаж. Но суть вопроса глубже: гораздо важнее разобраться, какие ресурсы были использованы для продвижения продукта, как была организована работа SF, как изменялось отношение врачей к продукту и каким образом распределялись усилия МП. Успешную работу МП можно оценивать по ряду дополнительных параметров, которые позволят увидеть реакцию врачей на визиты (табл. 3). В результате эффективной работы МП возрастает в целом доля прескрайберов или увеличивается доля врачей с наибольшим потенциалом назначений (High prescribers; врачей со средним потенциалом назначений называют Middle Prescribers, низким — Low Prescribers) (см. рис. 6, 7).

Для достижения такого результата важна правильная фокусировка усилий МП. В приведенном примере (см. рис. 8) основной акцент работы по препарату Конкор был смещен на врачей с наибольшим потенциалом назначений. Одним из наиболее тонких моментов в данном случае является определение потенциала назначений по отдельным препаратам у каждой целевой аудитории и сегментация врачей по потенциалу выписки. Здесь окончательное решение должен принимать менеджер по продукту, но точное количество выписанных рецептов может стать для него хорошим справочным материалом (рис. 9).

Все приведенные выше примеры являются элементами анализа, на основании которого можно строить оптимальную модель работы различных отделов по продвижению препарата. Основой успеха может стать регулярный анализ и сопоставление активности и результатов, достигнутых компанией.

Таким образом, следует подчеркнуть еще раз, что создание унифицированной системы аналитических процедур поможет не только в разработке долгосрочной стратегии развития фармкомпании, но и своевременном внесении необходимых коррективов в работу всех структурных подразделений.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!