Кадры решают все! IV Специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency»

Визит 3. Напомним, 4 апреля 2013 г. в отеле «Русь» состоялась IV Специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency 2013», организованная компанией «МОРИОН». Соорганизатором выступила компания «Агентство медицинского маркетинга», партнерскую поддержку оказали компании «Proxima Research», «UkrComExpo», «TeamSoft» и «Comcon Pharma Ukraine». Во время первого визита в центре внимания и обсуждения были CLM, необходимость использования мультиканального маркетинга. В ходе второго тематического блока обсуждались управленческие вопросы, а также анализировались основные методы, способствующие эффективной работе внешней службы. Третий визит был посвящен кадровым вопросам.

АЛЬФА-РЕП — СИЛА ЕСТЬ, А РОСТА.NETКадры решают все! IV Специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency»

Модератор и докладчик Юрий Чертков, директор компании «Агентство медицинского маркетинга», представил участникам свое видение концепции альфа-репа. По его словам, будущим для украинского фармрынка видятся технологии CLM, но на сегодня реалии таковы, что многое зависит от личностных факторов и мотивации Sales Force. Сегодня фармкомпании ищут в арсенал внешней службы альфа-репов — сильных, ярких медицинских представителей (МП), умеющих демонстрировать свои навыки. При этом есть небольшой нюанс — не каждый врач захочет видеть столь амбициозного альфа-репа в своем кабинете.

Докладчик привел условную иерархи­ю доминирования МП (альфа-репы; бета-репы; гамма-репы; омега-репы) и сравнил, какие социальные, бытовые и профессиональные качества свойственны таковым. Например, альфа-репы в одежде предпочитают статусный casual; бета-репы — костюм и галстук; гамма-репы носят джинсы и водолазки; омега-репы — то, что постирано. Мы понимаем, что первые два вида МП уже обеспечены автомобилем, а два других — нет. При этом гамма-репы стремятся его получить и прикладывают усилия, чтобы выполнить план продаж, — и горы свернут ради достижения цели. А омега-репы более флегматичны, могут обойтись без автомобиля. В рабочих ситуациях модель поведения МП значительно отличается: в случае неудачи альфа-репы будут искать нового клиента; бета-репы будут терять время и бороться за него; гамма-репы расстраиваются, а омега — сникают.

Докладчик обратил внимание участников на оценку внутренней социальной шкалы, происходящей во время визита репа. Врач так или иначе оценивает МП по внешнему виду, из чего догадывается об их финансовом положении, смотрит на марку рабочего автомобиля. Располагая определенной информацией, врач решает, хочет ли взаимодействовать с таким МП. Хотя, казалось бы, реп и врач — коллеги, говорят на одном языке об эффективном лечении, методах лечения, но все же врач обладает некой властью над МП и чтобы доказать это и самоутвердиться, держится за власть. По словам докладчика, в такой ситуации реп, чтобы подыграть врачу, должен уступить, что умеют далеко не все репы. Успешными из них будут те, которые перед врачом смогут сдержать в нужный момент амбиции и воспользуются системой психологических приемов. Например, реп на пороге кабинета слышит от врача: «Вы у меня уже шестой» (позиция родителя к дитю). Необученный реп (или омега-реп) ответит сухо: «Вы тоже у меня не первый». Докладчик рекомендовал в таком случае занять позицию дитя: «Доктор, куда же я без Вас? Вы ж здесь самый главный». Именно по той причине, что репы не желают занять позицию ниже перед врачом визит будет неудачным. Медрепу не следует бояться услышать слово «нет» от врача, он должен быть немного психологом и пользоваться позицией дитя. Таким образом, даже сильным альфа-репам иногда необходимо демонстрировать некую податливость по отношению к врачу, чтобы достичь результата.

Кадры решают все! IV Специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency»

Далее докладчик уделил внимание некоторым аспектам мотивации репов в зависимости от того, какой у них жизненный цикл.

Первый тип МП — стабильно работающие, не перетруждающиеся репы. Они достигли определенного карьерного уровня и будут долго удерживаться на нем, ничего не меняя.

Второй тип МП — волнообразный. Таких сотрудников необходимо постоян­но подталкивать к действиям.

Третий тип МП — прогрессирующий, гребешковый. Такие сотрудники — большая редкость для фармкомпании, они постоянно демонстрируют высокие результаты работы и находятся на новом витке развития.

Таким образом, далеко не всем под силу справиться и освоить работу мед­репа. Далеко не все из репов желают карьерного роста, как заявляют. Часто происходит так, что медрепы проходят тренинги, семинары, тесты, но не делают шаги для карьерного роста, они осознают, что следует расти, но ради чего конкретно, не знают. Поэтому компании важно самостоятельно управлять карьерой МП, для того чтобы медрепы были мотивированы. А та компания, которая этого не делает, может превратиться в кадрового донора.

Что касается тренингов, то сегодня, по словам докладчика, часто обучают чему угодно, но не тому, что действительно применимо в украинских реалиях. Здесь существуют две крайности: либо тренер копает очень глубоко, по типу демонстрации мышкам вместо мультфильма «Том и Джерри» кинофильма «Унесенные ветром». То есть, работает с личностными установками, проводит сложные тренинговые процедуры. После таких «копаний в личности» сотрудники часто хотят лететь в космос, что может привести к их увольнению. Либо другая крайность, когда тренер превращает тренинг в цирковую опцию, то есть формат шоу, веселый, но ничего не дающий на выходе. По словам Ю. Черткова, самым успешным тренинговым подходом является навыковый тренинг по типу мотивационной дрессировки, когда на протяжении нескольких дней тренер нескучно прививает нужные навыки группе за счет «правильных повторений» одного и того же требуемого действия.

Чтобы решить, чему будет обучаться персонал, изначально руководителю следует обсудить все вопросы с бизнес-тренером до тренинга. Следует понимать, что зрелых сотрудников обучить сложнее, поэтому им необходимо до тренинга доказать всю важность обучения. Важно, чтобы тренинги базировались на реальных потребностях сотрудников и были ориентированы на результат. Как правило, в тренинге участвуют не только сотрудники, но и их руководители. Докладчик подчеркнул, что в присутствии руководителя происходит феномен оглядки, и сотрудники обучаются менее эффективно. Но справиться с этим барьером можно лишь с помощью внутреннего климата в коллективе. Руководитель так или иначе будет оценивать результаты обучения МП, а также работу тренера.

КАДРОВОе ПОЛЕ

Андрей Анучин, директор агентства «ФАРМА ПЕРСОНАЛ», рассказал о тенденциях на рынке фармперсонала. Сегодня в Украине в структуре штата фармкомпаний SF занимают 72%. В среднем количество сотрудников внешней службы 1 фармкомпании в Украине составляет 67 человек.

Количество постоянных (фул-тайм) МП — 7610, в аутсорсинговых компаниях, включая медконсультантов, промоутеров, мерчандайзеров, проектных МП, внешнюю службу компаний-дистрибьюторов, составляет 2900. Таким образом, общая численность МП составляет 10 510 сотрудников.

Заработная плата МП повышается скромными темпами после кризиса 2008 г. В 2012 г. их зарплата увеличилась на 8,9%, и подавляющее большинство фармкомпаний планируют сохранить такой же рост и на 2013 г. На сентябрь 2012 г. среднемесячная зарплата МП в Украине составляла 842 дол. США нетто (8213 грн. брутто), а годовая стоимость содержания 1 МП — 38 720 дол. Таким образом, медреп по-прежнему является дорогостоящим инструментом промоции препаратов компании.

Что касается прироста штата медрепов, то в 2012 г. этот показатель составил 5,5%, а на текущий год фармкомпании заложили всего 4,1%. Причем активнее будут принимать на работу медрепов генерические компании (+6,3%), нежели оригинальные (1,4%). Поэтому фокус маркетинговых коммуникаций у компаний-производителей значительно отличается — оригинальные игроки делают ставку на информатизацию медрепов, использование планшетных технологий. А генерические компании пока все еще берут численностью МП. Вероятными причинами снижения прироста МП в Украине, по словам докладчика, являются законодательные ограничения в 2012 г., осложняющие промоционную активность МП. Очевидно также, что количество МП в Украине достигло порога рыночной насыщенности. Если раньше компании активно прирастали за счет экстенсивного роста в мелких городах, то сегодня проникновение на новые территории закончилось в городах с численностью 50 тыс. Компании не видят смысла проникать на более мелкие территории — в поселки городского типа, села и др. по причине нерентабельности. Также причиной снижения прироста МП является высокая дороговизна содержания МП. Таким образом, фармкомпании видят, что КПД медрепов уменьшается. Основа успешности фармкомпаний в ближайшем будущем, по словам А. Анучина, — повышение качества работы МП. Это возможно с помощью 2 рычагов: инструментальных и личностных.

Инструментальные — техническая оснащенность МП (мобильные устройства, планшеты); целевое «хождение» (сегментация, категоризация клиентов, геомаркетинг); донесение «правильного» ключевого сообщения; эффективный контроллинг МП (GPS-навигация, реп-чек, двойные визиты, CRM).

Личностные — правильный подбор специалистов; налаженная система обучения (тренинги, коучинг); развитие талантов (talent management; формирование кадрового резерва); мотивация (финансовая, нефинансовая). По словам докладчика, способствовать повышению качества работы МП будет их объективна­я личностная оценка на каждом этапе.

В подборе персонала важно оценить МП с точки зрения его перспективности, эффективности и т.д. Значение имеет оценка МП на уровне обучения, с помощью которой выявляют его слабости, способность саморазвиваться и др. В оценке кадрового резерва следует определить и оценить потенциал, наличие и выраженность менеджерских компетенций, развитость эмоционального интеллекта сотрудников. По словам А. Анучина, часто фармкомпании принимают поспешные решения в кадровых вопросах и не всегда правильные. Например, повышают успешного МП на позицию регионального менеджера без предварительной оценки его управленческих качеств. В результате компания теряет успешного МП и не получает эффективного регионального менеджера.

В данном контексте докладчик рекомендовал проводить предварительную личностную оценку, а именно оценку менеджерских (управленческий) компетенций, эмоционального интеллекта. Но пока в фармкомпаниях чаще выполняется профессиональная оценка — KPI, выполнение плана и др. Докладчик советовал участникам оценивать сотрудников с помощью современных объективных инструментов оценки — DISC, PTSI, EQ, Motivators.

Далее речь шла о текучести кад­ров, которая на сегодня составляет 25%. Прежде всего, на нее влияют внешние (рыночные) факторы: дефицит квалифицированных кадров, усиление конкуренции за ценных сотрудников, которые не боятся потерять работу, свободно уходят из одной компании в другую и др.Также на текучесть кадров влияют внут­ренние (организационные) факторы: ошибки на этапе рекрутинга и найм новых неэффективных сотрудников. По мнению докладчика, если сотрудник уволился или был уволен в течение 1 года после его приема на работу — это ошибка рекрутинга. Если он уходит после 1 года — это ошибка в удержании сотрудника, отсутствие нефинансовой мотивации, неналаженная система тренингов.

Ошибка в подборе сотрудника обходится компании очень дорого — в 3–6 его годовых зарплат, учитывая недополученную прибыль, которую сотрудник не принес фармкомпании.

Сегодня экстенсивный (количественный) рост SF все меньше влияет на успешность компании, на первый план выходит повышение качества работы SF. Главными кадровыми «витаминами» успешности компаний на современном этапе, по словам А. Анучина, являются борьба с высокой текучестью кадров + личностные рычаги эффективности работы МП (подбор, обучение, развитие, мотивация персонала). На всех этапах работы с персоналом для менеджмента ключевое значение имеет профессиональная и личностная оценка сотрудников.

КАК СОХРАНИТЬ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ

Взаимодействие с ключевыми клиентами осуществляется посредством работы КАМ (key account manager). В последние годы требования к КАМам значительно повысились. По словам Дмитрия Кривенко, бизнес-тренера компании «TACK International», это обусловлено развитием как розничного, так и дистрибьюторского сегмента, которые стали более зрелыми и требовательными к сервису, стали обладать лучшими компетенциями в переговорах и способах ведения бизнеса.

С другой стороны, на рынке наметилась тенденция ужесточения требований в системной работе КАМов с сетями и дистрибьюторами. Здесь усиливаются их менеджерские компетенции. Как правило, КАМы обладают опытом работы в различных отраслях, участвовали в большом количестве тренингов (международных, локальных), и главное, что это специалисты, обладающие колоссальным опытом ведения переговоров на различном уровне — от менеджеров до собственников. Для них обучающие программы и тренинги носят совершенно иной характер, чем для медрепов. Тренинги для КАМов больше похожи на workshop , практикум, в ходе которых оттачивается стратегия ведения переговоров, отрабатываются тактические инструменты и необходимые действия для увеличения доли продукта и компании.

Если говорить о компетенциях КАМов, то ключевыми являются их стратегическое мышление, умение анализировать, аргументировать, работать с большим массивом данных, оперативно рассчитывать показатели и управлять взаимоотношениями. Сегодня наметилась тенденция, когда в различных отраслях компании требуют от КАМов умения вести жесткие манипулятивные переговоры. С другой стороны, при анализе ситуации и бизнес-среды выясняется, что ведение жестких манипулятивных переговоров — это всего лишь один из элементов эффективного управления и развития ключевых клиентов.

КАМы в госпитальном сегменте, ответственные за тендерные предложения, по мнению докладчика, должны обладать системным и стратегическим видением: за счет чего прирастает компания и каким образом будет развиваться. Роль и значимость КАМа за последние годы значительно изменилась. КАМ — это не просто эффективный медреп, это сотрудник с высоким уровнем зрелости, умением брать на себя ответственность, быть проактивным в работе с ключевыми клиентами компании — розничными сетями, дистрибьюторами. Его компентенции значительно расширились — он не просто менеджер по продажам, он управляющий отношениями, которые выводит на новый качественный уровень, то есть, КАМ выполняет роль дипломата. Когда необходима защита интересов компании, КАМ будет выполнять роль адвоката, опираясь на цифры и факты; роль экономиста; переговорщика и специалиста, решающего проблемы и вопросы со всеми уровнями ответственности.

По словам Д. Кривенко, начинать работу КАМа необходимо с системного анализа сегмента, качественного анализа ситуации возможных рисков. Следующим элементом является системный анализ ключевых лиц (клиентов), принимающих решения, их количества, структуры их полномочий. Необходимо проанализировать систему принятия решений ключевых лиц, что влияет на процесс и последовательность переговоров и выполнение обязательств сторон. Также необходимо выявить мотивы принятия решений ключевых лиц, рычаги приложений в той или иной ситуации и др. Основная задача для КАМов — найти ключ во взаимоотношениях с ключевыми лицами, что предполагает подбор индивидуальной тактики работы с каждым из них.

KAM — УСПЕШНАЯ МОДЕЛЬ ФАРМБИЗНЕСА

Сегодня в госпитальном сегменте происходят новые вызовы, связанные с ужесточением регуляторных, этических и экономических норм. Усложнилось выведение на рынок новых препаратов, маркетинговые инструменты требуют все больше затрат, включая стоимость на рекламу и содержание многочисленной армии SF. Таким образом, фармкомпании находятся в сложных условиях. Юлия Сидорова, руководитель госпитального направления представительства компании «Астеллас» в Украине, считает, что врачебные назначения меньше зависят от индивидуальных привязанностей врача, а больше — от давления государства и мнения лидеров отрасли (стандарты, протоколы, принятые парадигмы лечения). Также меняются ожидания врачей, которые желают получать при визите МП данные о качестве лекарственного средства, инновациях, производительности и профилактике болезней. Врачи все больше заинтересованы не просто в лекарственном средстве, а в решении проблемы и дополнительной ценности.

В таких условиях возникает «КАМ-концепция» ключевых клиентов и внедряется шире и чаще, чем прежняя концепция «share of voice, частота и охват». Фармкомпании стали разрабатывать больше нишевых продуктов для конкретных заболеваний, промоция которых не требует массовой, а, напротив, точечной работы SF. В данном контексте наметилась тенденция взаимодействия с чиновниками здравоохранения, сотрудниками различных фондов, организаций здравоохранения и др. На таких переговорах КАМ выстраивает отношения и устанавливает эффективный уровень инвестиций в ключевые проекты.

Компаниям следует задуматься над тем, что рынок стал более ориентирован на клиента — врача. И очень скоро произойдет переориентация на пациента. Именно в том случае, когда фармкомпания будет ставить интересы пациента превыше всего, она достигнет успеха.

По словам докладчика, сегодня фармкомпании задаются вопросом, какую ценность они могут принести ключевым клиентам и какие ресурсы для этого нужны. КАМ-модель создана для того, чтобы максимально использовать потенциал всех заинтересованных сторон. КАМ-модель предполагает идентификацию ключевых клиентов; определение базы для сотрудничества с учетом реальных потребностей клиента (врача) и его ценностей. Модель по работе с ключевыми клиентами предполагает инвестиции в решение проблемы, которые делают обе стороны — компания и клиент, и обе стороны получают максимальный возврат инвестиций. При этом обязательным условием является создание ценности для пациента в определенной сфере здраво­охранения.

Сегодня КАМ — это сотрудник с особым мышлением, находящийся в постоянном поиске возможностей для роста компании. Существует ошибочное мнение среди КАМов, что он один — лицо компании, контактирующее с конкретными клиентами. По словам докладчика, на Западе КАМ — это не Key Account Manager, а Key Account Management. То есть, речь идет не об одном человеке, а о группе сотрудников, которые коммуницируют с разными ключевыми лицами и заинтересованными сторонами. И ни один электронный инструмент не сможет заменить работу КАМа. Таким образом, добиться успеха и прибыльности фармкомпании смогут в том случае, если будут сфокусированы на решении проблемы пациента, а для этого необходимо активно подключать к работе все заинтересованные стороны.

ВИЗИТ К ВРАЧУ

Андрей Молодорич, директор компании «Скриптум», рассказал участникам форума, каковы возможные причины трудностей в коммуникации между врачом и МП. Давайте посмотрим, что происходит с точки зрения социальной психологии между двумя особями — врачом и КАМом, или врачом и МП в одном пространстве. КАМ хочет добиться от врача (индивида) выписывания рецепта, на фоне чего у него появляется высокая зависимость от врача, у которого есть то, чего он хочет. МП необходимо взаимодействовать с врачом, и он направляет «вектор» коммуникативных усилий в его сторону.

Но если смотреть на ситуацию глазами врача, под кабинетом которого собралась очередь пациентов, и отдельная — из МП, то он далеко не всегда узнает о существовании у медрепа «зависимости» (ему надо что-то от другого). Если тот нарушает элементарные коммуникативные правила (например занятие выраженной «позиции снизу»), то врачом такой МП будет восприниматься как агрессор. По этой причине реакция врача будет одной из трех возможных — нападение, замирание и избегание.

Ключевой будет защита себя от агрессора. Это первый вектор, который необходимо учитывать. Он связан с таким понятием, как возможность соприсутствия. Другая особь — врач — должен дать согласие пребывать с МП в одном помещении, получая от него послание «Мы с тобой одной крови», которое заключается в том, что МП обязуется быть хорошим человеком, с которым можно иметь дело. Избегание необходимо заблокировать и выстроить рамку взаимодействия — конвенцию — свод правил поведения в социуме. Если МП ведет себя подобающим образом, то у врача и у него есть возможность соприсутствовать в одном помещении и между ними не возникает конфликтов. При этом в глазах врача МП — это говорящая листовка. Цель первого визита МП — составить общее впечатление, настроить контакт и начать чувствовать себя комфортно в одном помещении.

Однако если вступление в контакт МП раздражает врача, то ничего хорошего не получится. Почему он может раздражать? Какое-то время МП мечтал, будучи врачом, податься в медрепы, реализовав поставленную цель, получив материальную стабильность, техническое оснащение, гордо пришел к врачу, которому платят маленькую зарплату. В данном случае послание «мы с тобой одной крови» уже не проходит. Если он занимает позицию «сверху» или пытается начать с паритета — он автоматически нарушает правила и посягает на территорию врача даже просто своим довольным и богатым видом. Становится опасным. Это не просто «говорящая листовка» — это агрессор. В данном случае МП — наглое существо, пытающееся манипулировать врачом в своих целях.

Если же МП трепетен к человеку и входит в реальный контакт (концентрация внимания на субъективности собеседника), то между ними может появиться «взаимность». Это достигается за счет формирования отношений с собеседником, выявления потребностей. Здесь нет функции врач, здесь есть 2 личности — врач и МП. Это означает, что есть субъект (существо), который наделен определенной свободой и собственным «хочу», возможно потребностью, возможно желанием. На этом этапе между МП и врачом могут быть налажены переговоры, парт­нерские взаимоотношения, получение взаимовыгоды и др. Тут 2 субъекта понимают, что им нужно что-то друг от друга, обмениваются информацией. И если они найдут точки соприкосновения, то их коммуникация будет результативной. Это второй вектор поведения врача — не от, а к собеседнику. Возможность сотрудничества.

Также на этом этапе следует задуматься над тем, что еще МП может предложить врачу не на уровне деловой коммуникации, а в сфере отношений. И только тогда появляется глубина контакта. Это степень сосредоточения внимания на субъективности собеседника. В результате коммуникации выйдут на другой уровень, когда не МП делает что-то для врача (просит), а сам врач сотрудничает с МП, потому что этого хочет. Это и будет 3-й вектор отношений — желание, которому свойственны дружба, поступки людей, выражающие привязанность и симпатию по отношению друг к другу. И тогда врач становится даже более зависимым от МП (по-человечески), и это позволяет отношениям иметь полную лояльность, даже если это не демонстрируется.

Предвосхищая вопрос о том, что делать в случае, если такой обученный МП уйдет из компании, докладчик ответил, что вероятность нового места работы МП у прямого конкурента крайне низкая. Более того, если врач искренне включает в схему выписывания препарат, то он будет еще достаточно долго пролонгированно его назначать. А это и будет следствием сложившихся отношений и результатом коммуникаций. По словам А. Молодорича, существуют большие риски, если МП будет работать в качестве листовки, использовать врача как кассовый аппарат, манипулировать им. Это отразится на реальных отношениях и рискует перерасти в конфликт.

Необходимо формировать отношения, но для это требуется психологическая подготовка на уровне реального текущего (подсознательного) поведения (установочной позиции). поведения. МП — это позиция снизу, но она часто воспринимается с точки зрения индивида как унижение. И если своя наиболее эффективная рабочая позиция базисно воспринимается как унижение, она не позволяет МП работать с врачом, и то тогда он не может быть МП. Это означает, что учить МП необходимо вовсе не работе в СRМ-системе и прочим технологическим надстройкам, а простым человеческим навыкам и умениям в области — коммуникативной компетентности.

ЭКСПЕРТНАЯ ДИСКУССИЯ: ТРЕНДЫ ДЕМОГРАФИИ ФАРМРЫНКА

Акцент в области качества работы МП

Кадры решают все! IV Специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency»Ирина Анучина, директор тренинг-компании PBDs: «Как известно, узнаваемость брэнда является одной из ключевых характеристик успешного брэнда, а она во многом определяется частотой контактов с целевой аудиторией и «долей голоса», которую имеет компания по сравнению с конкурентным окружением. Поэтому конкурентоспособное количество МП крайне актуально. Вместе с тем, качество визитов МП — ключевое понятие, когда речь идет об эффективности донесения информации до целевой аудитории. Именно качество работы МП в данный момент является ключевым и определяющим фактором успеха внешней службы в целом. Превосходящим качеством, а не количеством сегодня можно сделать прорыв в работе с целевой аудиторией. Клиенты устали от бесполезного «шума» со стороны фармкомпаний. Касательно вопроса о том, какой МП эффективнее — проактивный, ориентированный на результат или последовательный, исполнительный и «процессный» — все неоднозначно. Профиль МП прежде всего должен соответствовать стадии развития и целям компании. Так, если компания находится на «красном уровне» развития и ей важно быстро пенетрировать в рынок — нужны проактивные и нацеленные на результат МП. С другой стороны, компания, находящаяся на «плато» своего жизненного цикла и/или на «синем» уровне развития, абсолютно закономерно выберет исполнительных людей, которые донесут стратегию компании до целевой аудитории максимально точно».

Кадры решают все! IV Специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency»

Вероника Искра, HR-менеджер компании «Рош Украина»: «Качество работы МП помимо всего прочего связано с его личностными качествами. Кроме того, очень многое в качестве и эффективности работы МП зависит от его непосредственного руководителя: как он отбирает кадры, каким методикам, приемам он научит свою команду, как выстроит систему мотивации и т.п.».

Кадры решают все! IV Специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency»

Алексей Долгих, директор компании Pedersen and partners Executive Search в Украине: «Сегодня перед менеджментом и HR остро стоят вопросы повышения эффективности работы персонала и оптимизации затрат, это повсеместный тренд, который касается не только фармрынка. Как мы знаем, Украина обладает имиджем страны «loss market» с большими затратами и малыми прибылями. Поэтому менедж­менту важно показать, что на украинском рынке можно зарабатывать. В данном контексте особо важно умение управлять затратами и прибыльностью. Например, в Казахстане зарплата МП выше, чем в Украине. Можно говорить, что там персонал менее развит в компетенциях и менее трудолюбив, но компании там больше зарабатывают и меньше тратят. Сегодня необходимо научиться управлять затратами. Как правило, в различных сферах бизнеса затраты на персонал — это главенствующая статья расходов, и уметь ею управлять должен менеджмент. Мы много обсуждаем эффективность работы МП, но сегодня надо уделить больше внимания менедж­менту, институту региональных менеджров. Мы увлекались тренингами о лидерстве и забыли о тренингах базовых навыков менеджмента. В 1990–2000 гг., когда рынок начинал формироваться, было много базовых тренингов для менеджмента и, пожалуй, сегодня пришло время вернуться к фундаменту, базовым навыкам управления. Именно от менеджеров уходят медрепы, а не из компании.

Кадры решают все! IV Специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency»Александр Рощин, директор по маркетингу представительства компании «Евролайфкер Лтд» в Украине: «В вопросе подбора персонала, а именно каких МП лучше выбирать — амбициозных или, напротив, скрывающих свои внутренние качества, следует не забывать — стремление к власти является базовым инстинктом человека. На различном жизненном этапе стремление будет больше или меньше доминировать. Важно не отбирать медрепов по этому принципу, а сублимировать, то есть, привести желание достичь власти или реализовать планы. На сегодня тренинги, к сожалению, превратились в парадоксальное явление на фармрынке. Фармкомпании считают, что им обязательно необходимы тренинги, даже если это не так. Вначале надо выявить существующие проблемы в бизнес-процессах, может быть, они кроются вовсе не на уровне МП, структурировать задачи, составить вопросы и затем уже организовывать тренинг.

А. Долгих: «Так или иначе, но неэффективные МП являются результатом плохого рекрутинга. У руководителей отсутствуют KPI в отношении найма персонала. Причем, как правило, эта проблема перекладывается на рекрутинговую компанию или на HR-менеджера, но только не на ответственное лицо — руководителя МП».

А. Анучин: «К сожалению, сегодня подавляющее большинство фармкомпаний не проводит тренинги по рекрутингу для региональных менеджеров. При том что именно эти сотрудники постоянно ищут и набирают новых людей. Учитывая это, а также высокий уровень текучести кадров на рынке в целом, можно предположить, что региональные менеджеры некомпетентны проводить собеседования. И это происходит по причине отсутствия базовых тематических тренингов. Фармкомпаниям необходимо уделить внимание именно этим тренингам, а не концентрироваться исключительно на тренингах по продажам для МП. Если регионального менеджера научить проводить структурированное интервью, то качество подбора персонала значительно повысится».

Ознакомиться с презентациями участников конференции можно на сайтах www.morion.ua и www.apteka.ua.

Оксана Сергиенко,
фото Сергея Бека

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи