«Группа компаний «Аптечный холдинг». Размышления о будущем

Сергей Напрасников

Сергей Напрасников, президент «Группы компаний «Аптечный холдинг», г. Донецк:

— Наши главные цели остались прежними: повышать привлекательность компании для Покупателей, Работников, Инвесторов-акционеров и Заводов-поставщиков (сокращенно — «ПРИЗ»). Для покупателей — продолжим улучшать ассортимент, сервис и уменьшать дефектуру. Для сотрудников — повышать зарплату, улучшать условия труда и помогать развитию личности. Для акционеров и инвесторов — увеличивать капитализацию и снижать риски. Для заводов-поставщиков — наращивать объемы закупок, улучшать закупочный сервис и оказывать им помощь в продвижении товаров.

— Выглядит просто, а как планируете все это реализовать?

— Для этого у нас есть желание, команда, план, средства и навыки. Я очень горжусь нашей командой, которую мы создавали 5 лет, собирая лучших специалистов и ТОП-менеджеров со всей страны. К команде я отношу и наших консультантов из «RMC» (Лондон) и «IMRP» (Москва), которые помогают нам в вопросах стратегии, привлечения инвестиций, обучения персонала и реструктуризации. В 2004 г. мы скорректировали нашу стратегию — существенно и, судя по всему, удачно, поскольку под нее нам удалось найти немалые для фармрынка Украины инвестиции — более 200 млн грн. на 5 лет на выгодных условиях.

— В нашей отрасли нечасто говорят об инвестициях. Расскажите об этом подробнее.

— Мы используем 3 инструмента заимствований: кредиты банков, облигационные займы и выпуск акций. К инвесторам относимся бережно и строим с ними партнерские отношения. У нас даже есть управление по работе с инвесторами, которое возглавляет заместитель председателя наблюдательного совета.

В 1999 г. компания получила первый опыт привлечения инвестиций, продав свои акции за 7 млн грн. Сегодня мы ведем переговоры с финансовыми (портфельными) инвесторами о выпуске допэмиссии акций холдинга. Три иностранных инвестфонда уже изъявили желание купить эти акции и вложить свои средства в реализацию нашей стратегии. Кроме этого, мы прорабатываем возможность привлечения после 2008 г. стратегических инвесторов.

В 2003–2005 гг. мы выпустили 3 краткосрочных облигационных займа на 26 млн грн., а в этом году один из российских банков предложил нам свои услуги в роли андеррайтера по выпуску и обслуживанию долгосрочного облигационного займа на 100 млн грн. Также компания регулярно привлекает кредиты под залог товара или имущества.

Марина Назаренко, заведующая аптекой ДП «Аптека № 222» ООО «Городское аптечное объединение», г. Донецк — директор «Аптеки на бульваре»:

— Согласитесь, это нетипично для нашего фармрынка. Почему инвесторы верят Вам?

— Просто мы занимаемся этим серьезно и знаем главные потребности кредиторов. Банкам нужна высокая платежеспособность и положительная кредитная репутация заемщиков. И мы изрядно стараемся соответствовать этим требованиям. Портфельные инвесторы хотят иметь высокую отдачу на вложенный капитал при минимуме рисков. По-видимому, наша стратегия и наша команда в этом плане их вполне устраивают. Стратегические инвесторы покупают рынки сбыта, каналы продаж, труднокопируемые навыки и достойные брэнды. Над созданием всего этого мы работаем и продолжим работать в ближайшие годы.

— О вашей стратегии до 2009 г. в целом мы писали. А какие детали Вы можете назвать?

· Диверсификация. Мы решили сохранить все каналы сбыта. В дистрибуции планируем создать филиалы-склады в 24 областях Украины. Розницу расширять не будем: проведем ее модернизацию и откроем несколько крупных аптек в 9 областных центрах. Тендерные продажи хотим поддерживать на уровне 10 млн. дол./год.

· Финансы. Постараемся увеличить капитализацию группы в разы за счет роста продаж до 300 млн дол.; удержания доходности на уровне 2005 г., снижения уровня издержек в полтора раза и уменьшения финансовых рисков. Продажи планируем увеличить не только за счет развития сбытовой сети, но и за счет улучшения работы с покупателями.

· Клиенты. Мы планируем перейти на обслуживание исключительно целевых клиентов, стать в этом секторе поставщиком №1 и иметь наибольший по отрасли доход на каждого из них в опте и на каждую большую «ЗДРАВИЦУ» в рознице. Наши целевые клиенты — это те, которых мы сможем обслужить заведомо лучше других с хорошей для нас прибылью.

· Процессы. Нам важно правильно определять целевых клиентов и их потребности. Этот процесс (НИОКР*) будем развивать приоритетно. Хотим вдвое уменьшить дефектуру, снизить уровень издержек по доставке и управлению запасами. Постараемся ежегодно вводить в эксплуатацию не менее 5 оптовых филиалов-складов, 10 «ЗДРАВИЦ» и 50 «ТАБЛЕТОК».

· Персонал. На развитие ключевых навыков (НИОКР, маркетинг, логистика и продажи) закладываем 1,5 млн грн. в год. На ключевых участках (продавцы и водители, директора филиалов и аптек) планируем в 3–4 раза повысить производительность труда и зарплаты. Продолжим внедрение ресурсосберегающих и облегчающих труд технологий.

Елена Тутутченко, заведующая аптекой ДП «Аптека № 208» ООО «Городское аптечное объединение», г. Донецк — основатель и руководитель Центральной аптеки сети «ЗДРАВИЦА»

— Как могут повлиять на эти планы политические и экономические изменения в стране?

— Трудно сказать. Могу лишь назвать наши способы защиты. Во-первых, это сильная команда. При высокой динамике перемен она важнее хорошей стратегии. Такая команда может адекватно реагировать на любые потрясения и эффективно корректировать планы.

И второе. К финансовым показателям мы относимся серьезно. Но главным считаем не их, а развитие ключевых навыков, необходимых для долгосрочного успеха на рынке. На ценность этих навыков большинство перемен не влияют. Они всегда важны.

— А что такое «ЗДРАВИЦА» и «ТАБЛЕТКА», о которых Вы упоминали сегодня?

— Это запатентованные нами розничные брэнды и одноименные технологии, которые мы создавали и пилотировали совместно с нашими иностранными консультантами несколько лет. К тому же, это наша гордость и главные проекты стратегии розницы. «ЗДРАВИЦЫ» — это центральные аптеки индустриальных городов и районов. А «ТАБЛЕТКИ» — малые аптечки сел и городских окраин. Мы уже открыли 20 аптек под этими брэндами, но их технологии продолжают совершенствоваться. Поэтому сегодня я могу лишь приблизительно описать их.

Целевыми клиентами «ЗДРАВИЦЫ» являются те, кому важен огромный выбор товара для здоровья в одном месте и гарантия безопасности. А еще — европейский комфорт и быстрое обслуживание. Огромный выбор обеспечивается за счет широкого ассортимента (~20 тыс.), передовой логистики и услуги дозаказа товара, отсутствующего в продаже. Безопасность достигается глубоким входным контролем качества лекарств, первоклассными условиями хранения и специально обученными провизорами первого стола с сильной мотивацией. Комфорт предусматривает: дружелюбие сотрудников и их готовность всегда прийти на помощь, чистоту, удобную выкладку и информацию. Для ускорения покупки используются передовые программно-технические решения и самообслуживание. Об эффективности этого проекта говорят его финансовые показатели: реальные продажи «Большой Здравицы» сегодня достигают 25 млн грн. в год, а проектные цифры на 2009 г. — вдвое больше. К тому же, у этой технологии очень высокая рентабельность. Я думаю, что таких аптечных брэндов в стране совсем немного. За 4 года мы планируем довести число средних «ЗДРАВИЦ» в Донецкой области до 40, а несколько больших — хотим открыть в 9 областных центрах страны.

— Так зачем Вам нужна «ТАБЛЕТКА», если «ЗДРАВИЦА» уж так хороша?

— В наследство от КП «Фармация» мы получили 700 мелких розничных точек, многие из которых до сих пор убыточны. Понимая глубину проблемы, мы приступили к разработке уникальной технологии, позволяющей сделать малые сельские и окраинные городские аптечки рентабельными и привлекательными для покупателей. Такова вкратце история «ТАБЛЕТКИ». Сегодня мы имеем 12 таких точек, а всего планируем создать более 400.

Эта технология включает три основных элемента. Во-первых, программно-технический продукт EPOS, который дает возможность централизовать почти 90% функций в сети из 20 сельских торговых точек и вдвое снизить их издержки. Во-вторых, это отношения франчайзинга с материнской компанией, которые мотивируют директора такой сети к первоклассному обслуживанию клиентов и позволяют существенно улучшить управление сетью. А в-третьих, — франшизу от материнской компании, позволяющую предоставлять жителям сел передовой аптечный сервис (ассортимент и услуги) по доступным ценам. Сегодня в «ТАБЛЕТКЕ» может продаваться от 2 до 6 тыс. наименований товаров почти 700 торговых марок. А ее рентабельность не хуже солидной городской аптеки.

— Имея такие технологии, зачем Вам заниматься еще и дистрибуцией с тендерами?

— В опте рентабельность очень низкая, выделиться чем-то трудно, идет ценовая война и мы в ней далеко не лидеры. Это полезно, но в чистом виде — малоинтересно. В рознице все гораздо приятнее, но обороты не те. Вот мы и решили совместить «приятное с полезным». А если серьезно, то мы хотим стать профессионалами в рознице и на собственном опыте научиться создавать и предоставлять своим целевым оптовым клиентам (аптекам) лучший в отрасли продукт с большой выгодой для обеих сторон. Если это получится, то наряду с эффектом синергии и масштаба мы получим серьезные конкурентные преимущества при солидных оборотах. Хоть риски велики и задача сложна, но именно с этим мы связываем свое будущее уже через 2–3 года. А правы мы или нет — покажет время.

Юрий Коба

Юрий Коба, генеральный директор «Группы компаний «Аптечный холдинг»:

— О «Группе компаний «Аптечный холдинг» на рынке все еще бытует мнение как о «закрытой» организации — многие не до конца понимают, что она собой представляет, из чего состоит, как работает. Представляется целесообразным наконец расставить некоторые точки над «і». Первое. В русле стратегии собственного развития сроком на пять лет, разработанной и принятой для внедрения нашей командой, предусматривается разделение двух основных сегментов бизнеса — оптового и розничного. Существует и третий сегмент: тендерные поставки медикаментов лечебно-профилактическим учреждениям, главным образом на уровне Донецкой области (это традиционное, но не доминирующее направление, скорее — поддерживающий бизнес).

Оптовое направление деятельности группы развивается активно и динамично. В соответствии с планами развития по всей территории Украины открываются филиалы. В нынешнем году мы увеличили количество региональных подразделений со складами до девяти: в Донецке, Киеве, Харькове, Днепропетровске, Симферополе, Николаеве, Одессе, Хмельницком, в конце ноября введен в строй склад во Львове. На первые месяцы наступающего года намечено открытие склада в Ивано-Франковске, и на протяжении года — еще трех: в Кировограде, Ровно и Полтаве. Таким образом, если на сегодняшний день (а точнее, по состоянию на І квартал 2006 г. — с учетом львовского и ивано-франковского подразделений) мы оцениваем свой территориальный охват на уровне 85%, то к концу года мы сможем наладить каналы своих оптовых поставок практически в каждую аптечную торговую точку Украины.

Лилия Лужанская, заведующая аптекой ДП «Аптека № 2» ООО «Городское аптечное объединение», г. Донецк (на фото — слева). За первым столом — собственной персоной провизор Оксана Касьменко, Лицо сети аптек «ЗДРАВИЦА»

Реорганизация нашего бизнеса ставит перед собой цель добиться максимальной прозрачности деятельности компании, в первую очередь перед клиентами. Хотелось бы заострить их внимание на ряде важных структурных моментов, значимых для сотрудничества и дающих понимание о том, на чем базируется наша работа, в том числе в регионах.

До нынешнего года одно юридическое лицо выступало в двух ипостасях: «Областная аптечная холдинговая компания» была оператором как оптового, так и розничного рынка. В определенный момент мы ощутили, что такая структура недостаточно эффективна с точки зрения управления — и было принято решение о разделении этих направлений де-юре. На сегодняшний день все наши филиалы уже переведены под юрисдикцию ООО «Донфармхолдинг» — оператора оптового рынка, который входит в состав «Группы компаний «Аптечный холдинг».

Вместе с тем осуществляется реорганизация нашего розничного бизнеса, в настоящее время в Донецкой области работают два аптечных брэнда — «ЗДРАВИЦА» и «ТАБЛЕТКА», о которых подробно рассказал Сергей Викторович. Сегодня и на ближайшие годы развитие розничной сети, качественно новой для украинского рынка модели, является нашим стратегическим приоритетом. Реорганизация и брэндирование наших многочисленных розничных точек, расположенных по всей территории Донецкой области, даст нам возможность существенно продвинуться вперед с точки зрения позиционирования и донесения ценностей этих брэндов до наших клиентов, продемонстрировать рыночный потенциал нашей сети в целом.

Коллектив аптеки ДП «Аптека № 1» ООО «Городское аптечное объединение», г. Донецк

Сегодня наше розничное звено представляют одновременно три оператора — юридических лица:

· ООО «Областная аптечная холдинговая компания»;

· ООО «Городское аптечное объединение»;

· ООО «Здравица» — новое юридическое лицо, к которому мы присоединяем все реорганизуемые аптеки.

Их объединяет материнская компания — ОАО «Областная аптечная управляющая компания». Таким образом, на сегодняшний день «Группу компаний «Аптечный холдинг» представляют:

· пять юридических лиц, которых мы относим к головным организациям;

· аптеки — дочерние предприятия (юридические лица);

· вновь открывающиеся аптеки сети «ЗДРАВИЦА», которые не являются самостоятельными юридическими лицами.

Такова в целом структура «Группы компаний «Аптечный холдинг» к концу 2005 г. Думаю, в 2006 г. реструктуризация будет продолжаться с акцентом на упрощение механизмов управления розничной сетью с точки зрения де-юре.

— Итак, разделяй и управляй. Но — при сохранении связующих звеньев?

— Не только при сохранении, но и укреплении. Мы с вами находимся в корпоративном центре «Группы компаний «Аптечный холдинг», который введен в строй в конце октября 2005 г. Здесь расположена штаб-квартира материнской компании и центральный офисно-складской комплекс. Собственно, централизация функций — это основная идея, стержень нашей стратегии. С точки зрения управления «Группа компаний «Аптечный холдинг» — это вертикально и горизонтально интегрированная структура. Вертикаль характеризует процесс движения товара от производителя по нашим трем каналам распределения до конечного покупателя и за счет централизации функций дает возможность лучше управлять издержками и логистикой. Горизонтальная ось — это наши многочисленные розничные точки. Большинство из них — дочерние предприятия, каждое из которых располагает всем комплексом признаков и атрибутов, отличающих юридическое лицо и позволяющих субъекту функционировать самостоятельно. Когда мы проанализировали массивный пласт функций, которые «залегают» на горизонтальном уровне, то оказалось, что очень многие из них (до 90%) можно — и нужно, поскольку рационально — централизовать. На этом уровне принцип централизации воплощается в создании нашей новой розницы. В первую очередь это коснулось учетной функции: работа нашей новой розницы строится на единой информационной базе, учетная система фиксирует все передвижения товара, продажи каждой отдельной розничной точки доступны для анализа в корпоративном центре. Практически централизованы и функции закупки: сегодня 100% поставок в наши новые розничные точки осуществляются централизованно из нашего центра, из них 95% — с центрального склада.

— Почему не все 100?

— Значительную долю тех 5%, которые приходятся на внешние поставки, составили наименования продукции, пока не столь широко представленной на нашем складе (некоторые виды косметики, БАД и т.д.). Процедура заключения договоров централизована, и если поставщик имеет хорошо налаженную собственную логистику доставки в аптеки, то глупо ею не воспользоваться. Таким образом, в рамках нашей структуры опт и розница — это направления, которые неразрывно взаимосвязаны и друг без друга полноценно существовать не могут.

Евгений Кулинич

Евгений Кулинич, руководитель розничной сети «Группы компаний «Аптечный холдинг»:

— Создавая свою розничную сеть, мы старались изучить, трансформировать сообразно со своими целями и внедрить уже накопленный, в частности международный опыт: использовать наработки крупных аптечно-розничных операторов из США, стран Западной Европы, России. Изобретать велосипед было не нужно, да и некогда. У нас было очень значительное исходное количество разрозненных торговых точек, многие десятилетия находившихся в коммунальной форме собственности. Остро стояла необходимость в их перестройке, переводе на новые «идеологические рельсы» и создании сети аптек нового типа — с широким ассортиментом продукции и европейским уровнем сервиса, заслужившим доверие, узнаваемым брэндом и безупречно высокой репутацией среди населения. Само это название — «ЗДРАВИЦА» — оправдывает себя. Конечно, поддержание ассортимента на столь высоком уровне требует от нас определенных дополнительных усилий, вложений в товарный запас — но это наше реноме, это профессиональный уровень нашей работы. С 1 декабря в нашей розничной сети вводится система льготных карточек (дисконтных, клубных), а для крупных заказов — система доставки. Даже если какого-то из наименований не нашлось в аптеке — в течение двух часов препарат будет поставлен с центрального склада. Люди это знают и ценят.

Как бы быстро и качественно не обслуживали в аптеке, даже если работает четыре окошка — все равно создается очередь (а очередь — бич для любой аптеки, о чем доподлинно известно и покупателям, и первостольникам). При системе самообслуживания, даже если посетитель попал в очередь у кассы, — у него в руках корзинка, которую он уже «укомплектовал», значит в любом случае сэкономил время. Наш собственный опыт свидетельствует: как только мы перестраиваем аптеку «закрытой» системы в аптеку самообслуживания — ее оборот увеличивается на 40–60% при том же ассортименте, в 2–3 раза — при его расширении.

Время не стоит на месте — сегодня уже и в Киеве достаточно фарммаркетов, многие крупные супермаркеты и другие учреждения торговли стремятся обзавестись на своих площадях точками аптечной торговли. Что отличает нас от большинства из них? Думаю, главное: разница в подходе. Приоритет и доминанта работы каждой из наших розничных точек — реализация именно лекарственных средств обеих форм аптечного отпуска. Косметические средства, специальные пищевые продукты, товары для здоровья (базовый ассортимент многих фарммаркетов, расположенных в крупных торговых центрах) у нас, по определению, принадлежат к сопутствующему ассортименту. Даже «ЗДРАВИЦУ», которая по всем признакам является фарммаркетом, мы позиционируем не как таковой, а прежде всего как аптеку — с практически неограниченным реальным выбором медикаментов. Аптеки сети «ТАБЛЕТКА» создаются на базе небольших пунктов и киосков (особенно в лечебно-профилактических учреждениях), небольших городских, районных и сельских аптек с классическим способом торговли. В этом случае нет нужды создавать огромный ассортимент (вполне достаточно 2–3 тыс. наименований) и наращивать площадь торгового зала, зато есть возможность установить цены на отпускаемую продукцию несколько ниже, чем в «ЗДРАВИЦЕ». Мы считаем, что каждый инструмент должен иметь свою, правильно избранную и четко определенную целевую точку приложения.

Ольга Ерхова

Ольга Ерхова, начальник управления маркетинга ОАО «Областная аптечная управляющая компания» «Группы компаний «Аптечный холдинг»:

— Я глубоко уверена: все планы, намеченные для выполнения в рамках нашей стратегии к 2009 г., реальны и осуществимы. С одной стороны, мы стараемся избегать «повторного первооткрывательства» и там, где это возможно, двигаться проторенными путями. С другой, — внедряя собственные инновационные проекты, в частности в розничном сегменте, — мы стремимся привнести в облик фармацевтического рынка Донецкой области и Украины в целом некие новые, на наш взгляд позитивные и прогрессивные черты. Мы открыто демонстрируем свои достижения и планы, не боясь при этом клиширования наших технологий конкурентами. Почему? К тому моменту, когда кто-либо возможно попытается повторить наши действия, мы наверняка придумаем что-то новое. К тому же, смысл инновации в том и состоит, чтобы быть первыми. Повторить сделанное нами достаточно сложно. Ведь одно дело — слова (так или иначе любая стратегия облечена в вербальную форму), и совсем другое — обкатка, «валидация» технологий, оперативный мониторинг целого конгломерата процессов и процедур, их стыковка, корректировка «по ходу действия»… Руководство группы компаний затрачивает значительные силы и средства с той целью, чтобы добиться максимально эффективного управления такой огромной и сложной системой (полностью перенять зарубежный опыт невозможно по целому ряду причин: возникают вопросы ментального характера, подготовки кадров, организации и координации всех служб и т.д.). Создана управленческая команда, состоящая из очень грамотных и компетентных специалистов. Наша корпорация велика, опыта работы подобных структур в Украине немного. Вся история развития компании, вплоть до сегодняшнего дня, — это целый творческий путь, плод напряженной и вдохновенной работы большого коллектива соратников. По большому счету, занимаясь в национальном масштабе одновременно розничным и оптовым бизнесом, «Группа компаний «Аптечный холдинг» оказывается в окружении конкурентов из обоих этих сегментов — в условиях, так сказать, абсолютной конкуренции. При этом следует заметить, что в числе оптовых операторов, входящих или приближающихся к вхождению в пятерку лидеров, наша корпорация — самый молодой игрок (мы работаем на рынке лишь с 1999 г.).

Коллектив аптеки ДП «Аптека № 9» ООО «Городское аптечное объединение», г. Донецк

Тот, кто утверждает, что не опасается конкуренции, — неискренен. Для нашей корпорации это проблема, требующая решения и диктующая необходимость интенсивного развития, опережающего общий уровень для, так сказать, монооператоров в каждом из этих сегментов рынка. Среди прочего это означает, что уровень наших операционных издержек и самоинвестиций в развитие непременно превышает таковой для монооператоров (в кругу которых мы порой чувствуем себя «белой вороной», но — тем интереснее работать!). Впрочем, если кто-то возьмет на вооружение наши наработки, то это:

а) еще раз продемонстрирует их ценность;

б) будет работать на развитие украинского фармацевтического рынка в целом.

Не в этом ли состоит наша общая задача? Для нас чрезвычайно важны стабильные взаимоотношения с партнерами (покупателями, поставщиками), нормально отлаженные процессы и тщательно разработанные процедуры сотрудничества. На основании их синтеза с результатами мониторинга и динамического анализа рынка осуществляется в первую очередь прогнозирование — то, ради чего работает наше управление маркетинга. Хочется работать на рынке, который подчиняется определенным законам развития. Пожалуй, ситуация в этой плоскости начала меняться к лучшему года три назад, когда наметилась тенденция, позволившая принимать ответственные маркетинговые решения, которые оправдывались, поскольку базировались на более или менее обоснованных прогнозах. Рынок стал более логичен и прогнозируем, а значит — более прогнозируемы действия и взаимодействия его участников.

Пожалуй, стабильность собственной работы и прогнозируемость окружающей бизнес-среды — вот два качественных момента, которых в эти предновогодние дни хотелось бы пожелать всем нашим партнерам и коллегам по рынку, всем, кто трудится в украинской фармацевтической отрасли — всем нам. Убеждена: все самое лучшее и интересное — и в бизнесе, и в жизни — впереди! o

*Научно-исследовательские и опытно-кострукторские разработки — прим. ред.

Филипп Снегирёв,
фото автора