Конкуренция, движение, рост. ООО «БаДМ» — о времени, о среде и о себе

Александр Дитятковский

Александр Суходольский

— Как бы вы оценили нынешний уровень конкуренции на оптовом фармацевтическом рынке Украины в целом и в  сегменте специализированной фармдистрибьюции в  частности?

А.Д.: На наш взгляд, конкуренция усиливается, причем значительными темпами и во всех направлениях, — ценовом (особенно со второй половины прошлого года), сервисном, ассортиментном. Что касается сегмента специализированной дистрибьюции, то мы в нем практически не участвуем и ситуацию особо не отслеживаем. Но как сторонние наблюдатели можем отметить, что в этом направлении конкуренция очевидно слабее, чем в зоне дистрибьюции с большим, широким прайс-листом.

— А каково вообще ваше отношение к специализированной дистрибьюции — отдельных продуктов (эксклюзивной) или отдельных категорий продукции (ИМН, СПП, БАД, косметика и  т.д.)?

А.С.: Действительно, в структуре деятельности компании «БаДМ» эксклюзивная дистрибьюция практически сведена к нулю. Мы никогда не относили развитие данного направления к числу своих целей и задач, и этому существует достаточно простое объяснение. Посудите сами. Мы работаем в условиях рыночной экономики. Конкуренция — это не только ее основа, но и мотор, который движет всю рыночную экономику. А эксклюзивность в конечном итоге, — если рассматривать это понятие в глобальном, философском смысле, — это то, что убивает конкуренцию, заставляет глохнуть двигатель и тормозит развитие экономики. Поэтому, — опять же с нашей точки зрения сторонних наблюдателей, — любой дистрибьютор, который сегодня сулит своему поставщику чудеса продаж и колоссальные удобства благодаря эксклюзивности, вводит его в заблуждение. Поскольку при отсутствии конкуренции в конечном итоге всегда будет получен результат худший, чем при ее наличии.

Когда мы беседуем со своим поставщиком, то всегда рассматриваем его прежде всего как партнера по бизнесу. Это значит, что глядя ему в глаза, мы должны называть вещи своими именами и не имеем права даже из самых благих побуждений вводить его в заблуждение. «Эксклюзивный» — суть единственный, ты вышел на рынок с  продуктом, который есть только у тебя. И мы отчетливо понимаем, что на практике, — даже располагая возможностями компании «БаДМ», — мы так или иначе будем работать с эксклюзивным товаром хуже, чем в случае, если бы он был представлен на рынке хотя бы двумя фирмами.

А.Д.: А поскольку мы должным образом оцениваем и высоко ценим своего партнера, — то так же отчетливо понимаем, что рано или поздно это поймет и сам поставщик. Компания «БаДМ» настроена на серьезную длительную работу, а длительную работу нельзя строить на основании непартнерских отношений. Партнерство должно быть ВЗАИМОвыгодным — тогда оно будет длительным. На наш взгляд, в данном случае выгоду имеет дистрибьютор (когда поле чисто — это бесспорный плюс), — поставщик же, по большому счету, ее не имеет.

А.С.: Поэтому, когда к нам поступают предложения о заключении эксклюзивных контрактов — а такие предложения были и в прошлом, и уже в этом году, — компания «БаДМ» открыто и честно говорит: мы можем пойти на это в паре с еще одной компанией, но в одиночку мы продадим меньше, чем если будем работать одновременно с кем-то. Пусть даже это будет для нас менее целесообразно с экономической точки зрения (сами притягиваем к себе конкуренцию), но это будет честно.

— В чем заключается эта выгода для дистрибьютора? Какими конкуретными преимуществами (и, соответственно, недостатками) отличается специализированная, в том числе эксклюзивная дистрибьюция от «широкоформатной»? Следует ли дистрибьютору участвовать в  продвижении продуктов — если да, то каким вы видите это участие в оптимальном варианте?

А.С.: Выгода — в большей рентабельности таких контрактов, дополнительных возможностях привлечения клиентов, здесь может быть много преимуществ.

К специализации на каких-либо отдельных видах продукции — когда фирмы работают только с  косметикой, только с БАД и т.д., — у нас двоякое отношение. Работа с некоторыми видами продукции («сложными продуктами») — будь то элитная косметика или, скажем, линейка сугубо рецептурных препаратов (и/или их лекарственных форм) одного узкоспециализированного вектора фармакотерапии, — требует соблюдения особых подходов, продиктованных спецификой продукта. В этой связи нередко требуется наличие в аптеке консультанта, возникает необходимость углубленного изучения свойств и особенностей данного вида продукции провизорами первого стола. Для грамотной подготовки специалистов необходимо проведение семинаров, множества других обучающих, организационных, информационных, промоционных мероприятий. Если всю эту работу профессионально координирует дистрибьюторская компания, на должном уровне представляющая интересы поставщика на рынке, — то выполнение фирмой такой функции, как профессиональная специализация, несомненно, оправдывает себя. Поскольку в этой ситуации фирма помогает аптеке и оптимальнее распорядиться товаром, и компетентнее обслужить посетителя, — не в этом ли наша общая конечная цель и задача? Такие компании могут жить на рынке долго и успешно, мало того, они нужны и никто их не заменит. Во всех остальных случаях специализация в фармацевтической дистрибьюции вряд ли оправдывает себя, и ее жизнеспособность вызывает у меня глубокие сомнения. Ибо существует прежде всего понятие затратности. Скорее всего компаниям, имеющим в своем портфеле узкую группу БАД и пытающимся выжить с этим на рынке, будет крайне сложно это сделать и в конечном счете неминуемо придется столкнуться с выбором: либо превратиться в продвиженческую компанию, которая осуществляет продажу продукции более крупным и широким оптовым операторам, ? либо покинуть рынок.

— К затронутой вами теме затратности и доходности: как вы оцениваете уровень рентабельности работы оптового оператора украинского фармрынка сегодня и, возможно, завтра? Как ваша компания достигает желаемой рентабельности в работе?

А.С.: Мы полагаем, в ближайшее время рентабельность работы отечественного фармацевтического дистрибьютора вряд ли будет увеличиваться, а скорее всего — будет снижаться. Очевидное следствие — выживут на рынке лишь те, кто сумеет максимально хорошо:

• управлять финансовыми потоками,
• организовать свою компанию.

А.Д.: На рынке существуют различные подходы, например, когда компании за счет определенной доходности эксклюзивной продукции пытаются компенсировать работу «в ноль» или в убыток по оптовой реализации медикаментов, — делают перераспределение и в итоге, возможно, выходят с небольшим плюсом. Для нас же очевидно: любая деятельность сама по себе должна быть доходной — в большей или меньшей степени, но обязательно доходной. Если она не приносит доход — это хотя и косвенное, но неумолимое и неоспоримое свидетельство ее бесполезности. Один вид бизнеса может быть более прибыльным, другой менее прибыльным, но «перекрывать» малоуспешную работу в одном направлении результатами, достигаемыми в другом, — да, сегодня такая форма выживания на рынке существует, но она не содержит перспективы, и это дает нам основания считать ее стратегически ошибочной.

— А каковы сегодня цели и стратегии компании «БаДМ»?

А.С.: Стратегии компании «БаДМ» остались неизменными. В фокусе нашего внимания, как и  прежде, находится клиент — аптечное и больничное учреждение.

— Что для вас главное в работе с  клиентами, за счет чего формируется их лояльность в отношении к вашей компании?

А.Д.: Наша задача — добиться максимальной лояльности клиента. Сделать это можно только одним способом — максимально полно удовлетворив его потребности. Этого, в свою очередь, можно достичь, лишь максимально полно изучив эти потребности. Такова наша философия, в практической причинно-следственной плоскости она выглядит в зеркальном преломлении:

• от глубокого изучения потребностей клиента;
• к максимальному удовлетворению этих потребностей;
• в итоге, к обеспечению лояльности клиента.

Эту пошаговую стратегию формирования лояльности своих клиентов «БаДМ» исповедует и, смеем утверждать, успешно воплощает с первых же дней работы на украинском фармацевтическом рынке — то есть уже более 12 лет. Изменять ей мы не собираемся.

— Каковы приоритеты в кадровой политике, принципы и подходы к формированию коллектива? Что в вашем понимании означает «хороший работник»?

А.С.: Наше кредо: больше всего мы ценим тех людей, которые пришли в компанию «БаДМ» с целью зарабатывать деньги, а не с целью их получать. Думаю, несмотря на некую игру слов, смысловая разница между этими двумя понятиями очевидна и принципиальна. Именно это является для нас главным критерием и отличительным признаком хорошего сотрудника (который пришел зарабатывать) от, скажем так, не очень хорошего (который пришел получать). Поэтому глобально наша задача состоит в том, чтобы долевое соотношение между этими двумя категориями сотрудников было максимальным в пользу первой, — то есть чтобы подавляющее большинство наших сотрудников стремились зарабатывать, а не получать. Конечно, мы бы хотели иметь всех таких сотрудников, но будем реалистами — на 100% проблема кадров не решаема. Человеческий коллектив во все времена — структура очень неоднородная и динамичная, как солярис, она всегда в движении, постоянно меняется. А дефицит таких людей всегда был, есть и будет — причем эта проблема касается не только Украины, но и любого другого государства в мире. Сегодня чрезвычайно возросли требования к персоналу. Если попытаться сравнить сегодняшнего сотрудника «БаДМ» с тем, который работал в компании 10 лет назад, то это — небо и земля! Растет уровень — растут требования, то же самое будет происходить через 5 и через 10 лет… Тем не менее проблемы сегодня все те же, что и 10 лет назад: профессиональных инициативных специалистов все равно не хватает.

А.Д.: Профессиональная компетентность, инициативность, лояльность к компании — это те качества, которые мы рассматриваем в ряду первостепенных. В меру возможностей стремимся поощрять и развивать их в своих сотрудниках — путем подбора кадров, индивидуальной работы, проведения различных тренингов. Немаловажно, чтобы люди чувствовали себя в компании комфортно — и мы пытаемся создавать такую обстановку, объясняем необходимость такого подхода руководителям звеньев и подразделений.

А.С.: Главное, чтобы каждый сотрудник понимал, что ОН влияет на происходящие процессы, чтобы не чувствовал себя шестеренкой, и в то же время — получал адекватную отдачу от вложенных усилий и достойное вознаграждение за них. Хочется, чтобы сотрудники стремились расти и росли, опережая компанию. Тем самым они подхлестывают рост и дифференцируют развитие организации. Далее по спирали возросший уровень компании «тянет» человека за собой все выше, побуждая его к дальнейшему совершенствованию. Такова диалектика корпоративного развития: компания — это работающие в ней люди, и наоборот. Их движение, развитие, рост связаны между собой неразрывно и симбиотично определяют взаимную пользу (замечу, показатели текучести кадров у нас очень низкие).

— Каким был для «БаДМ» минувший 2005 г., что демонстрируют и сулят первые недели 2006 г., какие планы и перспективы ожидают компанию в  будущем?

А.Д.: Результатами 2005 г. мы удовлетворены. Оборот компании «БаДМ» составил около 173 млн дол. США: это обозначает достаточно внушительный годовой прирост — на 78,1%, что более чем на 20% превысило запланированные показатели. По нашим оценкам, рост компании от года к году проистекает стабильно, а некоторые количественные колебания главным образом связаны не с нашей деятельностью, а с динамикой рынка. Трезво и комплексно оценивая ситуацию, мы не склонны преувеличивать значение собственных заслуг при достижении в 2005 г. таких успешных результатов: в прошлом году объем всего украинского фармацевтического рынка вырос значительно, превысив самые смелые прогнозы!

А.С.: Как вы знаете, прошлый год ознаменовался для нас новосельем: мы завершили создание, а в начале этого года уже ввели строй новый центральный офисно-складской комплекс компании «БаДМ» в Днепропетровске общей площадью 12 тыс. м² *. Это позволит нам еще эффективнее обеспечивать аптеки и больницы страны лекарственными средствами и изделями медицинского назначения.

Масштабные самоинвестиции, связанные с организацией новой головной базы компании и созданием центрального склада, полностью соответствующего современным требованиям GDP, не отразились на текущих показателях деятельности: в 2005 г. уровень прибыльности «БаДМ» в процентном отношении даже превысил показатель предыдущего года. За этот год мы серьезно укрепили коллектив, в него влились новые перспективные сотрудники. Осуществлены некоторые инфраструктурные заделы — открыт филиал в Виннице, готов к введению в строй новый склад в Харькове, который практически не уступает центральному ни площадями, ни возможностями.

Количественные показатели деятельности компании в начале 2006 г., в частности в январе и начале февраля, также можем оценить как достаточно успешные (несмотря на то, что определенные уроки преподнесли форс-мажорные обстоятельства в виде холодов) — мы планомерно движемся в рамках установленных планов.

— Ожидаете ли вы в этом году каких-либо перестановок в лагере оптовых операторов?

А.Д.: Думаю, серьезных перемещений не произойдет. Не исключаю прекращения существования одного-двух операторов из третьего десятка, в первых двух десятках обрушений, скорее всего, не будет. При этом первый десяток дистрибьюторских компаний будет все больше уходить в отрыв и  все интенсивнее набирать совокупный удельный вес. В целом, в этом сегменте рынка будут происходить плановое и стабильное укрупнение и консолидация, громкие обвалы — вряд ли.

А.С.: По всем признакам, в то же время продолжится наметившаяся тенденция к дрейфу оптовых операторов от основного вида бизнеса к более активным поискам себя в «сопредельных нишах» — той же эксклюзивной дистрибьюции, розничной реализации и других.

— В заключение хотелось бы услышать традиционный эксперт-прогноз: каким, на ваш взгляд, будет 2006 г. для украинской фармацевтической отрасли?

А.С.: Серьезных потрясений на рынке в этом году мы также не предполагаем. Могу обосновать свою точку зрения. Пока в стране пройдут выборы, пока придет новая парламентская команда, пока выберут новое правительство и оно успеет хоть немного сориентироваться и наметить какие-то планы, — практически год закончится. Это дает основания полагать, что он будет относительно стабильным — без особых взлетов и падений. Следующий, возможно, будет интереснее — но, очевидно, об этом можно будет предметно говорить ближе к окончанию года текущего.

А.Д.: Скорее всего, для рынка в целом год будет менее успешным, чем предыдущий — вряд  ли показатель увеличения его объема сможет устоять на уровне прошлогодних чуть ли не 40%! Но не будет и провальным: думаю, прирост рынка составит около 20%.

Для компании «БаДМ» мы предвидим этот год таким же плановым и стабильно успешным, стремимся пройти его с такими же уверенными показателями умеренного роста, какие демонстрируем в течение последних 5–7 лет.

— Однако. Рост, вдвое превышающий рост рынка, вы называете умеренным.

А.С.: Это сейчас жизнь так позволяет. Еще года два-три, и добиться подобных чудес будет сложно. n

* См. «Еженедельник АПТЕКА», № 2 (523) от 16 января 2006 г

Ф. Снегирёв,
фото автора