Модераторами 2-го визита конференции-практикума под названием «SF-визит: оценка эффективности работы, необходимые инструменты» выступили Сергей Ищенко, директор компании «Proxima Research», и Василий Васильев, директор компании «TeamSoft». Они отметили, что в сегодняшних непростых условиях деятельности на отечественном фармацевтическом рынке задача повышения эффективности работы внешней службы становится все более актуальной.
ГЕОМАРКЕТИНГ. КОПАЕМ ГЛУБЖЕ
Некоторыми идеями относительно того, каким образом можно направить медицинского представителя (МП) туда, где его работа будет наиболее эффективной, поделился Сергей Ищенко.
Он напомнил участникам конференции-практикума о проекте «геомаркетинг», запущенном несколько лет назад. Цель проекта — разделение территории крупных городов, а впоследствии и областей, на зоны работы конкретного МП. В классическом варианте построение системы геомаркетинга происходит посредством сбора территории МП из почтовых индексов города или районов области (бриков), после чего рассчитываются объемы продаж продуктов на каждой из территорий. Сейчас пользователь создает территорию вручную в локальной базе данных, что является довольно трудоемким процессом, а оценка равновесности территорий — субъективна. При этом оценка эффективности работы МП заключается в сравнении доли продаж целевого продукта с его конкурентами. Каким образом можно оптимизировать процесс разделения территории? Безусловно, практически невозможно заменить человека в процессе создания территории для каждого МП, но можно переложить часть усилий на вычислительные мощности.
Попробовать решить задачу оптимального распределения МП по территории Украины (например в разрезе областей) для промоции конкретного препарата можно математически. Благо, внешних данных для решения такой задачи предостаточно. Для начала необходимо определить целевую аудиторию специалистов — прескрайберов этого препарата, используя данные исследования назначений врачей «RxTest» для конкурентной группы продукта. Далее следует посмотреть, как они расположены по территории Украины при помощи сервиса базы данных врачей «Axioma». После этого необходимо оценить объемы продаж препаратов конкурентной группы в разрезе областей посредством мониторинга объемов розничных продаж в системе «PharmXplorer». Затем можно распределить МП пропорционально целевой аудитории и объемам продаж лекарственных средств конкурентной группы по областям.
Уже на этом этапе возникает дилемма: как следует распределить МП — по целевой аудитории или по объемам продаж конкурентной группы? Задача еще сложнее, если говорить о конкретном городе. Как распределить определенное количество МП по территории города таким образом, чтобы их территории были компактными и равнопотенциальными? Сейчас этот процесс происходит вручную, но его можно автоматизировать. На основе данных по объему продаж препаратов конкурентной группы, распределения по территории целевой аудитории врачей и аптек, локации самих МП можно автоматически распределить территорию города так, чтобы территории МП были неразрывны и сбалансированы с точки зрения количества врачей и аптек, а также объемов продаж лекарств конкурентной группы.
Безусловно, это распределение не учитывает потенциал и лояльность врачей к определенному брэнду и другие знания о территории, тем не менее результат может стать неким базисом для дальнейшей корректировки вручную усилиями дистрикт-менеджеров.
Таким образом, процесс формирования территории МП может быть автоматизирован. Этот подход способен дать ряд преимуществ: экономическое обоснование распределения МП по территории, возможность оптимального перераспределения территории в случае изменения количества МП при минимальных трудозатратах, быстрое перераспределение территорий при образовавшихся вакансиях. При этом, по словам докладчика, обязательно нужна привязка к системе управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).
Сегодня распределение территории происходит по брикам — почтовым индексам. Можно «копать глубже» и попробовать разделить территорию по зонам влияния врачебных назначений на близлежащие аптеки. По результатам первых исследований, установлено, что для рецептурных препаратов прослеживается корреляция между визитной активностью и объемом продаж в аптеках вблизи места назначения. Особенно хорошо корреляция проявляется на относительно крупных бриках.
КАК РАСсЧИТАТЬ ОПТИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО РЕПОВ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ
Об инструментах, позволяющих грамотно перелоцировать силы внешней службы, рассказал Игорь Хмилевский, руководитель проекта «Фармконсалтинг».
Докладчик предложил вниманию участников конференции-практикума гипотезу о применении прикладной математики для определения концентрации усилий внешней службы в условиях кризисного рынка.
Чтобы правильно приложить усилия сотрудников внешней службы, необходимо провести предварительный анализ. Внешняя служба — один из основных инструментов фармацевтических компаний, способный влиять на ситуацию на рынке. Является ли кризис временем принятия жестких решений — спорный вопрос. С точки зрения докладчика, оружие кризис-менеджера — это не сабля, а ножницы и клей.
Можно обратиться к опыту, который принес экономический кризис 2009 г. Докладчик привел несколько кейсов, доказывающих, что даже во время кризиса можно переломить ситуацию на рынке в свою пользу и увеличить долю продукта на рынке не за счет более низкой цены по сравнению с конкурентами, а благодаря увеличению усилий внешней службы.
Докладчик предложил математическую модель, которую можно использовать для выбора сегментов концентрации усилий внешней службы. Критерии выбора такого сегмента спикер разделил на внешние и внутренние. К внешним он отнес поведенческую реакцию потребителя, действия конкурентов и удельный вес целевого продукта на рынке. Располагая опытом 2009 г., можно проанализировать влияние кризисной ситуации на уровень спроса в конкурентной среде. Также целесообразно выбрать сегмент, в котором конкурент ослаблен или не предпринимает активных действий. Особое внимание следует обратить на сегмент с высокой долей целевого продукта на рынке.
Среди внутренних критериев: эффективность внешней службы, а также эффективность увеличения или уменьшения количества МП в каждом сегменте.
По мнению докладчика, кризис — плохое время для переобучения МП, изменения позиционирования продуктов и прочих действий, которые принесут результат только в долгосрочной перспективе. Важно принимать решения быстро и в тех сегментах, в которых компания уже эффективна. Докладчик озвучил факторы оценки эффективности внешней службы: сравнение внутри портфеля (расчет эффективности среднестатистического визита для каждой группы внешней службы в разрезе брэндов или групп брэндов), сравнение с рынком (соотношение реальных визитов к назначениям врачей), с прямыми конкурентами (расчет объема продаж на 1 МП).
По мере увеличения количества МП в сегменте средняя эффективность МП будет снижаться и наоборот. Соответственно, для принятия окончательного решения необходимо провести анализ, позволяющий рассчитать денежный эквивалент эффективности работы среднестатистического МП по мере увеличения или уменьшения количества МП в конкретном сегменте.
В итоге получается набор определенных факторов, влияющих на выбор точки приложения усилий внешней службы. Итак, при принятии решения по переалокации усилий (бюджетов) внешней службы в кризисной ситуации важно опираться на опыт 2009 г., анализ действий конкурентов, анализ структуры продуктового портфеля компании, эффективности работы внешней службы компании в отдельных сегментах по сравнению с конкурентами, оценку эффективности работы внешней службы конкурентов.
КАК ДОПЛАНИРОВАТЬСЯ ДО БРИКОВ?
О необходимости перелоцирования сил внешней службы в кризисный период, что, безусловно, связано с перераспределением МП (по территориям, продуктам или целевым группам), рассказал Василий Васильев, директор компании «TeamSoft».
Докладчик отметил, что все опытные пилоты и бортпроводники знают, что в период турбулентности главное — грамотно управлять судном и соблюдать спокойствие. При вхождении в зону бизнес-турбулентности, во-первых, важно применять новые стратегические подходы в ключевых службах, в том числе в Sales Force, направлять свои усилия на защиту ключевых продуктов, а также обеспечить последующий уверенный рост за счет менее подготовленных конкурентов. Следующий шаг — противостояние бизнес-турбулентности за счет увеличения ресурсной базы (инвестиции в Sales Force), привлечения стратегических партнеров для повышения вероятности успеха, укрепления продуктов, обеспечивающих основную долю роста. На этапе выхода из зоны бизнес-турбулентности основными задачами являются поддержание заданных темпов стабильного и уверенного роста, а также продуманное и, главное, — взвешенное движение, нацеленное на рост на фоне слабой конкурентной среды.
По словам спикера, в нынешних условиях турбулентности особенно важно максимально сократить время, которое требуется для принятия управленческих решений. Важно, чтобы у лиц, принимающих решение, не возникало лишних затрат времени на получение необходимой информации для этого. Внедрение комплексных решений позволяет получить выигрыш во времени. Далее докладчик остановился на таких решениях, как геомаркетинг, автомаршруты, планировщик продаж.
Геомаркетинг дает ответ на вопрос «к кому нужно ходить и сколько раз?». Возможность разделить территорию Украины между МП позволяет рассчитать объемы розничных продаж в зоне их персональной ответственности и использовать показатель Evolution Index в конкурентной среде на территории МП как один из ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI). Оптимальное распределение территории и грамотное делегирование ответственности среди МП также способствуют борьбе с бесконтрольностью — одним из факторов, негативно влияющих на профессионализм МП. Еще одним таким фактором является невыполнимый план продаж. Один из инструментов, который позволяет, исходя из планов продаж компании, продуктового портфеля, поведения конкурентов на рынке, грамотно планировать объем продаж продукции на 1 МП, — калькулятор продаж. Благодаря этому инструменту можно точечно устанавливать планы продаж для каждого брика. Он представляет собой математическую модель и подлежит корректировке вручную. Калькулятор продаж работает как циклическая система. На основе анализа расчетных данных осуществляются расчет и утверждение плана продаж, который транслируется МП (постановка задачи). После получения обратной связи совершается корректировка и цикл повторяется.
Чтобы МП меньше решений принимал самостоятельно и мог сосредоточиться на своей основной задаче — промоции продукции, его необходимо обеспечить простым и понятным инструментом, благодаря которому он будет точно знать, куда идти, что говорить и т.д. Главная задача — доставить информацию в понятном формате и получить обратную связь.
Чтобы снять с МП функцию принятия решений, можно использовать накопленные данные из бриков (объем продаж, потенциал территории, GPS-локации) для автоматической маршрутизации визитов МП. При этом важно учитывать географические координаты лечебно-профилактических учреждений, связь врач — аптека, связь врач — врач и другие факторы, помогающие построить маршрут для МП. Имеется ввиду предоставление плана по количеству и содержанию визитов в рабочее время МП с учетом географии (минимальное расстояние между точками приложения усилий), а также принимая во внимание историю посещений аптеки/врача.
В завершение доклада спикер напомнил о важности работы с ключевыми врачами, хорошо известными и пользующимися авторитетом в медицинских кругах (key opinion leader).
ПОЛНАЯ ИЛИ ЧАСТИЧНАЯ МОБИЛЬНОСТЬ
Опытом внедрения мобильной CRM-системы поделился Андрей Науменко, начальник аналитической службы корпорации «Артериум». Он озвучил ключевые моменты, которые важно учитывать при внедрении мобильной CRM-системы. Одним из основных факторов является качество базы данных. Не менее важны количество времени, необходимое на внедрение данной технологии, а также скорость внесения изменений и доработок, коммуникации с разработчиками (влияющая на возможность оперативно и адекватно реагировать на изменяющиеся требования), наличие возможности пользоваться гибкой системой оплаты (объем затрат зависит от количества пользователей системы за период).
Очень важно, чтобы мобильность не мешала МП, а, наоборот, делала его свободнее, позволяла ему в любое время, в любом месте, используя любое мобильное устройство, получать доступ к любым данным.
Преимущества мобильности для внешней службы таковы: легкий вес мобильного устройства, удобство использования, возможность проведения интерактивных презентаций для клиентов, наличие доступа к почте, возможность продуктивно использовать время между визитами, заполняя данные или просматривая информацию, экономия на печатных материалах.
Тем не менее существуют определенные недостатки использования мобильных устройств на визите: трудности доступа в помещении к GPRS/3G и GPS, ограниченная работа в файлах Office, проблематичность распечатывания документов, ограниченные возможности при подготовке презентации.
Также преимуществом использования мобильной CRM-системы является возможность мобильного обучения и прохождения тестов сотрудниками внешней службы с планшета. Таким образом, нет необходимости ожидать ежегодной оценки или тестирования на регулярных цикловых митингах. Обучение/тестирование можно проводить необходимое количество раз с целью осуществления среза знаний, оценки новых МП и пр.
Завершая доклад, А. Науменко отметил, что является сторонником «мобильнизации» работы МП с одной лишь оговоркой — во главе технологий необходимо ставить человеческий фактор. От того, насколько качественно подобран и обучен сотрудник полевой службы, будет зависеть эффективность его работы.
РИСКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ CLM
Евгений Лавренко, Sales Force Effectiveness менеджер компании «Такеда Украина», поделился опытом внедрения системы маркетинга с замкнутой обратной связью (Closed Loop Marketing — CLM).
Докладчик отметил, что CLM зачастую воспринимается как CRM-система, нафаршированная материалами с анимационными элементами и интерактивными картинками. Тем не менее это не CRM-система плюс интерактивный контент, а гораздо больше. По мнению докладчика, CLM следует рассматривать не как объект, а как процесс. В большинстве случаев цикл выглядит так. На первом этапе осуществляются предварительный анализ и оценка данных. Затем перед внешней службой ставится маркетинговая задача. Далее следуют ее выполнение и сбор данных (обратная связь), повторная оценка уже полученных результатов, после чего начинается постановка задачи на следующий цикл.
Какие преимущества может дать внедрение CLM-системы? Данная технология предоставляет возможность получить объективный feedback после каждого визита к врачу, не пропущенный через призму восприятия МП. CLM позволяет малозаметным способом фиксировать реакцию клиента на тот или иной демонстрируемый материал, что дает возможность оценить среднестатистическую реакцию целевой аудитории на представленную информацию.
Докладчик рассказал о трудностях, с которыми может столкнутся фармацевтическая компания при внедрении CLM-системы. Сегодня многие компании на украинском фармрынке находятся в условиях, когда время визита МП к врачу стремительно уменьшается, но при этом необходимо за это уменьшающееся время привести на визите все больше убедительной аргументации, когда необходимо собирать больше информации и от Sales Force требуется большая результативность. Многие компании ищут новую модель этичной коммуникации с клиентом. Внедрение CLM-системы позволяет решить эти задачи.
Спикер поделился опытом, с чем компании предстоит столкнуться на пути внедрения данной технологии.
Первое — это осознание необходимости внедрения CLM. Важно понимать, что CLM предполагает ориентацию промоционных усилий на клиента, то есть необходимо изменить подход в работе внешней службы в сторону клиент-ориентированного маркетинга, что дает возможность персонализированно подходить к промоции продукта.
Следующий важный момент — это ресурсы. Необходимо наличие современной CRM-системы, способной работать с огромным количеством информации. Компании, планирующей внедрение CLM-системы, потребуется обеспечить МП мобильными устройствами, которые могут в полевых условиях фиксировать информацию. Также необходимо найти партнера, который сможет наполнить CLM ярким, свежим, выделяющимся контентом.
Внедрение CLM-системы занимает немало времени, что связано с необходимостью адаптации с CRM-системой, технического оснащения МП, наполнения интерактивного контента, проведения обучения МП.
Важно понимать, что работу CLM-системы необходимо постоянно поддерживать на должном уровне.
С какими трудностями можно столкнуться в полевых условиях? Некоторая часть целевой группы врачей может негативно воспринять наличие планшета на визите. Важно учитывать, что многие люди консервативны, поэтому компания может столкнуться с непринятием новой технологии у сотрудников: МП — в связи с необходимостью проходить обучение, менеджеров — из-за необходимости изменять ключевые сообщения и подходы к работе МП после завершения каждого цикла.
Самой сложной частью является практическое применение всей этой большой проделанной работы по сбору, анализу данных и в конечном итоге — постановке нового циклового задания и маркетинговой задачи.
При наличии большого количества информации можно сделать множество разнообразных выводов. При этом чем больше людей привлечены к анализу информации, тем больше можно сделать выводов и тем сложнее принять правильное решение. Однако, по мнению Е. Лавренко, такие технологии, как CLM — это ново, современно, трендово. Многие зарубежные фармацевтические компании стремятся к применению данной технологии в своей работе.
Безусловно, вопрос повышения эффективности работы внешней службы всегда очень интересует фармацевтические компании. В ходе 2-го визита несколько раз прозвучало мнение о том, что кризис — это время возможностей, когда можно переломить ситуацию на рынке и вырваться вперед благодаря грамотному распределению усилий Sales Force. В первой части сессии-визита докладчики поделились идеями относительно того, как можно оптимизировать усилия работы внешней службы при помощи математических моделей, а во второй — опытом внедрения новых технологий, позволяющих систематизировать огромный массив данных, полученных с «поля», и на их основе принимать эффективные решения, а также выйти на новый уровень взаимодействия с целевой аудиторией.
В период экономической нестабильности все участники фармацевтического рынка испытывают трудности, а значит, может произойти перераспределение сил на рынке. В заключение 2-го визита состоялась дискуссия, во время которой эксперты фармацевтического рынка выразили свое мнение касательно того, какие действия следует предпринять, чтобы воспользоваться возможностями, которые предоставляет внешний кризис.
Продолжение следует…
ДИСКУССИЯ
SF НА ВИЗИТЕ — ВООРУЖЕН И ОЧЕНЬ ЭФФЕКТИВЕН
Анатолий Ревин, глава представительства компании «Эгис Нюрт» в Украине, отметил, что кризис — это не только время, когда необходимо затягивать пояса и думать о том, как выживать в этой непростой экономической и политической обстановке, но и время возможностей. При правильном распределении ресурсов Sales Force можно изменить расстановку сил на рынке в свою пользу. Причем во время кризиса для этого потребуется меньше усилий и ресурсов, чем в некризисный период. Поэтому сейчас необходимо подумать, что для этого можно предпринять. По мнению А. Ревина, около 50% ресурсов фармкомпаний, потраченных на промоцию продукции, попадают точно в цель, а остальные 50% тратятся впустую. В кризисный период компании, которые смогут более 50% своих ресурсов направить точно в цель, достичь правильных врачей, используя правильные инструменты с достаточным уровнем креативности, — могут получить лучший результат по сравнению со своими конкурентами.
По мнению Сергея Руденко, руководителя BI-направления компании «Proxima Research», в этом году участникам фармацевтического рынка предстоит скорректировать стратегию поведения, чтобы добиваться сильных результатов. По мнению спикера, сейчас фармацевтический рынок Украины будет работать по правилу «игры с нулевой суммой», то есть, перераспределения долей внутри рынка. Для достижения компанией успеха необходимы продвинутые аналитические инструменты, позволяющие оперативно находить лучшие управленческие решения, выходить не на приемлемые, а на оптимальные результаты, дифференцируясь, быстрее достигать конкурентного выигрыша на рынке. С. Руденко отметил, что использование комплексных BI-инструментов, высокоценностной информации вместо интуиции позволяет повысить эффективность разработки стратегии, планирования в компании, улучшить бизнес-процессы реализации этих планов менеджментом и МП — все это может помочь компании сделать прорыв во время кризиса.
Владимир Квашук, руководитель внешней службы компании «Сандоз Украина», отметил, что кризисная ситуация в Украине возникает довольно часто. В данной ситуации стоит ли фармацевтическим компаниям пересматривать операционную модель? По мнению спикера, этого делать не нужно, поскольку эффективно работающая на фоне «тихого» рынка операционная модель обязательно проявит себя и на рынке с высоким уровнем волатильности. Также В. Квашук отметил, что грамотная операционная модель, правильный маркетинг и внедрение инноваций могут привести к качественному рывку вверх.
По словам Сергея Заворотного, руководителя отдела маркетинга представительства компании «Ранбакси» в Украине, одним из критичных факторов на сегодня является скорость принятия решений. Мы живем в информационно-аналитическом рае с точки зрения наличия разнообразной информации об отечественном фармацевтическом рынке. Поэтому соблазн в этом информационном рае «зависнуть» очень высок, что может привести к задержке при принятии решения.
Ознакомиться с презентациями участников конференции читатели могут на сайтах и www.apteka.ua .
Екатерина Дмитрик,
фото Сергея Бека
Коментарі
Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим