Категорийный менеджмент: от теории к практике

В конце февраля в Киеве в бизнес-центре «Палладиум Сити» состоялся тренинг «Категорийный менеджмент для фармрозницы. Введение в предмет», организованный компанией «Фарм Ассистанс». Понятие «категорийный менеджмент» появилось на рынке FMCG несколько десятков лет назад. Цель его заключается в эффективном управлении товарными категориями для розничных операторов (в нашем случае фармацевтических). В середине 90-х годов ХХ в. проекты категорийного менеджмента получили распространение сначала в Великобритании, затем по всей Европе. В Украине категорийный менеджмент находится на стадии развития. Более десятка представителей фарма­цевтической розничной сети получили базовые знания по этому вопросу на пилотном тренинге, который провели специалисты в этой области — Марина Квашнина, партнер проекта «Фарм Ассистанс», Максим Кучко, эксперт проекта «Фарм Ассистанс» по маркетингу, рекламе, брэнд-маркетингу, Андрей Колотов, партнер и руководитель ТОС-практики компании «Apple Consulting».

В условиях экономического кризиса одной из ключевых проблем розничного бизнеса является дефицит оборотных средств. Поэтому оптимизация товарного ассортимента в сложившейся ситуации становится весьма актуальной. Как известно, любые закупки товаров сопряжены со значительными издержками для компании (затраты на логистику, хранение и т.д.), а также с прямыми рисками (списание товара по сроку годности). В фармацевтическом бизнесе, в частности, приоритетной задачей являются сбалансированные закупки с учетом сезонных колебаний спроса по многим товарным позициям.

На помощь в качестве тяжелой артиллерии при решении проблем управления ассортиментом в условиях обострения конкурентной борьбы за лояльность конечного потребителя приходит категорийный менеджмент.

Как все начиналось

В фармацевтической рознице понятие категорийного менеджмента появилось относительно недавно. На сегодня этот новый подход к управлению ассортиментом широко применяют дельцы FMCG-бизнеса.

Розничная сеть «Schnucks» из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 г. стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею, как подстегнуть рост продаж. Харрис продвигал компьютерную программу «Аполлон», рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией — обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или под влиянием поставщиков. Такой подход стал поистине революционным — розничная сеть получила возможность увеличивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий или товарных групп.

Введение в предмет

Категорийный менеджмент — это процесс управления ассортиментом, направленный на повышение бизнес-результатов и скон­центрированный на эффективном удовлетворении потребностей покупателя. При этом каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица.

По сути категорийный менеджмент представляет собой маркетинговый инструмент оптимизации ассортимента. Разветвленная номенклатура товаров в фармацевтической рознице стимулирует поиск эффективных моделей ассортиментного планирования, в частности посредством выделения отдельных товарных категорий. В одну группу объединяют товары, которые покупатель приобретает, руководствуясь схожими мотивами, и/или испытывает одинаковую потребность в них.

Категорийный менеджмент необходим в нескольких случаях. Когда в аптеке недостаточный рост товарооборота и (или) валового дохода (с учетом сезона); отток покупателей или незначительное увеличение их количества; отсутствие баланса в ассортименте; отсутствие товара на полках в вечерние часы и выходные дни; неосознанная неудовлетворенность сотрудников компании ассортиментом; сильная конкурентная среда; зависимость от поставщиков в вопросах ассортимента; низкая эффективность промомероприятий; высокая стоимость потребительской корзины по сравнению с конкурентами; неравномерное распределение потока покупателей внутри торгового зала; расширение бизнеса и организация нового формата.

С помощью грамотно выстроенного категорийного менеджмента достигаются стратегические и тактические цели аптечного учреждения. В частности, прирост продаж категории в денежном и натуральном выражении; сокращение показателя отсутствия товара на полке; уменьшение товарных запасов торговой точки; увеличение прибыльности категории; облегчение процесса выбора для покупателя за счет сегментации и навигации в категории; создание нового имиджа категории.

При системе категорийного менеджмента кардинально изменяется структура управления, и часть функций сосредотачивается в руках категорийного менеджера, но в пределах его категории (рис. 1, 2).

Если дать количественную оценку эффек­тивности управления ассортиментом, то в результате успешного внедрения такого изящного маркетингового инструмента, как категорийный менеджмент, сумма среднего чека может увеличиться минимум на 15–20%, а прирост доходности за счет продажи высокомаржинальных товаров может достигать 3–5%.

В целом процесс внедрения категорийного менеджмента в аптеке длится от 3 до 6 мес и требует подготовки. В организации, прежде всего, дол­жен быть инициирован топ-менеджмент.

Классическая модель

Классическую модель категорийного менеджмента можно представить посредством некого алгоритма. На первоначальном этапе организация должна для себя решить и опреде­лить границы и структуру категории, для которой будет внедрен категорийный менеджмент. На данной стадии определяются параметры конкретной категории в бизнесе ритейлера. Категория — отдельные и управляемые группы продукции, которые покупатели ощущают как взаимосвязанные и взаимозаменяемые в удовлетворении их потребностей.

На основании данных о потребностях, пожеланиях и приоритетах клиентов с использованием рейтингов продаж и фокус-групп разрабатывается сегментация категорий, а также определяются наименования, формирующие каждую отдельную категорию товара. Выявляются основные потребительские свойства продукции, удовлетворяющей одинаковые потребности клиентов, из которых выделяются ключевые.

На следующей стадии в процессе определения роли категории происходит распределение ресурсов между категориями согласно их ролям. Как правило, выделяют несколько таких ролей. Целевая категория призвана привлекать клиентов в торговую точку, служит для демонстрации преимуществ конкретной аптеки, а также для привлечения новых клиентов и повышения лояльности уже обретенных покупателей к торговой точке. Категория имеет большое значение для подавляющего большинства покупателей.

Основная категория призвана поддерживать размер среднего чека. Клиент специально не планирует покупку этих категорий товаров в данном торговом учреждении, но если вдруг не найдет какую-либо из них в предложенном ассортименте, то будет крайне (и неприятно) изумлен.

Сезонная категория удовлетворяет сезонные потребности. Это товары, актуальные для клиентов всего несколько месяцев в году. Категория призвана привлекать новых покупателей в сезон (специальные предложения), увеличивать размер среднего чека (импульсные покупки) и создавать дополнительную ценность для клиентов (удобство).

Импульсная категория создает дополнительную ценность для торговой точки в глазах покупателя. Это продукты, которые покупатель не планировал покупать, но увидел и решил приобрести.

Категория компетентности привлекает в магазин особые группы потребителей, за счет этого появляются новые клиенты, растет сумма среднего чека. Это своего рода целевая категория, но ориентированная не на всю покупательскую ауди­торию, а на отдельную ее подгруппу.

В среднем около 5–7% всех категорий являются для ритейлера целевыми и поддерживают общую стратегию сети.

На этапе оценки потенциала категории ритейлер определяет возможности каждой категории и ее составляющих по таким показателям, как объем продаж, валовая и маржинальная прибыль, коэффициент оборачиваемости товара.

Затем разрабатывается стратегия категории, направленная на удовлетворение потребительского спроса и оптимизацию товарного ассортимента.

В зависимости от стратегии вырабатывается тактика категории. На этом этапе определяется непосредственно ассортимент категории, для этой категории избирается политика ценообразования, продвижения, расположения на полках, а также логистика в зависимости от места расположения розничных сетей и их форматов.

Результаты по категории постоянно мониторируются для ее оценки.

В целом же при анализе рынка и потребительского спроса необходимо найти ответы на ряд вопросов. В частности, определение целевой аудитории, факторов, влияющих на приобретение товаров категории; частота покупки; эластичность спроса; доля расходов на данную категорию; наличие сопутствующих категорий товаров; лояльность потребителей к брэнду/розничной сети.

Характеристика товарного ассортимента

Товарный ассортимент характеризуется широтой — количеством товарных категорий, а также глубиной — количеством позиций в каждой товарной категории.

С одной стороны, широкий ассортимент позволяет диверсифицировать товары, ориентироваться на различные требования потребителей и стимулировать совершение покупок в одном месте. Но одновременно он ведет к необходимости вложения ресурсов и знаний в разнообразные категории продукции, выделения больших площадей под хранение товаров.

С другой стороны, глубокий ассортимент способствует удовлетворению нужд многих покупательских групп, оптимизации использования торговых и складских помещений, препятствует появлению конкурентов, дает возможность предлагать более широкий диапазон цен и стимулировать деятельность дилеров. Однако он также увеличивает расходы на поддержание товарных запасов и выполнение заказов на поставку. Кроме того, могут возникнуть трудности в дифференциации нескольких схожих ассортиментных позиций.

Поэтому построение структуры товарного ассортимента предполагает предварительный анализ показателей работы всех игроков в категории, определение количества брэндов/производителей. С целью выявления оптимального баланса между шириной и глубиной товарного ассортимента применяется ABC-анализ, о котором более подробно пойдет речь далее. Следует отметить, что анализ в рамках товарной группы нацелен на определение ключевых позиций с последующим отказом от неперспективных брэндов, а также достигается оптимизация выкладки продукции на полках.

Стратегия

В зависимости от того, какие цели преследует компания, определяется ее стратегия, от которой непосредственно зависит специфика построения товарного ассортимента. Выделяют такие основные стратегии: улучшение имиджа, формирование лояльности, увеличение доли рынка, потока, количества покупок, а также увеличение оборота. Тактические шаги компании по формированию ассортимента, в сфере ценообразования, промоционной активности, а также мерчандайзинга определяются в соответствии с из­бранной стратегией (таблица).

Основная задача при управлении ценой заключается в поддержании конкурентного и стабильного уровня цен, позволяющего увеличить поток покупателей и стимулировать рост объема покупки. Можно развивать разные ценовые стратегии для разных категорий, но нужно обязательно учитывать целостную картину ассортимента розничной торговой точки.

В целом выделяют две самые рас­пространенные ошибки, допускаемые в фармрознице, — постоянная промоция самых высокорейтинговых товаров либо продвижение того, что нужно поставщику, а не покупателю.

АВС-анализ и XYZ-анализ

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20% всех товаров дают 80% оборота. Поскольку подавляющий эффект определяет лишь небольшая доля элементов, делающих максимальный вклад, их влияние оказывается непропорционально велико, поэтому закон называют принципом дисбаланса.

Результатом АВС-анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. Так, ABC-анализ — анализ товарных запасов путем деления на три категории: А — наиболее ценные, группа охватывает 15–20% номенклатуры и при этом дает до 75–80% оборота; В — промежуточные, охватывает 20–25% номенклатуры и дает 15–20% оборота; и С — наименее ценные, охватывает 60% и более номенклатуры, но в обороте доля составляет не более 5%.

АВС-анализ основы­вается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект.

XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Алгоритм проведения анализа предполагает определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов с их последующей группировкой и рас­пределением по соответствующим категориям X, Y, Z. В группу X попадают товары с колебанием продаж в течение года до 10%, в группу Y — от 10 до 25%, в группу Z попадают товары с непредсказуемыми колебаниями продаж и, как следствие, не поддающиеся прогнозу.

Отметим, что коэффициент вариации — это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса. Этот коэффициент показывает, насколько стабильными были параметры за выбранный период.

Результаты анализа представляются в виде графиков. Следует отметить, что данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов больше 6.

XYZ-анализ в сочетании с АВС-анализом позволяет выявить безусловных лидеров (группы АХ) и аутсайдеров (СZ). Таким образом, аптечное учреждение может иметь некоторый запас группы препаратов с рангом X, в то же время закупки по группе лекарственных средств с рангом Z следует проводить с максимальной осторожностью (для аптек работа по таким препаратам может идти по индивидуальному заказу). Консолидация обеих методик позволяет дать практически полную характеристику эффективности избранной ассортиментной политики.

Всего при проведении совмещенного анализа получаем матрицу из 9 групп товаров:

Для товарных позиций, входящих в группы AX, AY, AZ, выбирают индивидуальные техно­логии управления запасами. BX, BY и BZ управляются, как правило, по одинаковым техно­логиям, зависящим от сроков планирования и способов доставки. Для групп CX, CY и CZ планирование осуществляется на более длительный период, например на квартал, с еженедельной/ежемесячной проверкой наличия запаса на складе.

АВС- и XYZ-анализ превосходно дополняют друг друга. Если АВС-анализ позволяет оценить вклад каждого препарата в структуру сбыта, то XYZ-анализ дает возможность оценить скачки сбыта (его нестабильность).

Зачем нужен централизованный склад?

Как правило, пространство на полке всегда ограничено. Более того, существенная его доля занята товаром, который был заказан в избытке. Наличие на полках большого количества продуктов, которые не пользуются спросом, дополнительно ставит под угрозу впечатление покупателя о хорошем ассортименте в данной аптеке. Поэтому и возникает необходимость в централизованном складе. Вопрос заключается лишь в том, что уж очень это дорогое удовольствие, доступное лишь наиболее крупным игрокам на рынке.

Вместо эпилога…

Конечно, в рамках одной публикации невозможно в полной мере рассказать обо всех тонкостях внедрения категорийного менеджмента. Собственно, этим вопросом профессионально занимаются специалисты компании «Фарм Ассистанс», и они готовы поделиться знаниями со всеми желающими (более подробную информацию можно получить на сайте http://ph-a.com.ua).

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!