«ВВС»: все, что ни делается, — все к лучшему Первой годовщине кризиса посвящается

Или ничего, но сегодня,
Или все, но никогда…

Банкирская мудрость

Это было недавно, это было давно…

В истории мирового бизнеса есть немало «черных» дат. Большинство из них почему-то попадает на вторники и пятницы. Но у Украины, как всегда, свой путь. И компания «ВВС-ЛТД» отсчитывает начало кризиса со среды, 8 октября 2008 г. Почему именно с этой даты? Потому что именно тогда менеджеры компании поняли, что кризис — это всерьез и надолго, и стали активно реагировать на вызовы ситуации.

Итак, «черная» среда.

Погода: дождь, местами сильный. Температура 11–18 °С, ветер северный, 5–10 м/с. Обстановка в мире: сомалийские пираты отпускают «Фаину», Виталий Кличко готовится к победе над Самюэлем Питером. Обстановка в Украи­не: все спокойно. «Хортица» признана лучшей водкой Украины. Курс доллара НБУ вырос с 4,85 до 4,92, а на межбанке — до 5,65 (да, были и такие смешные курсы!).

С высоты нашего сегодняшнего знания этими цифрами уже никого не испугаешь, а тогда это выглядело серьезно. Причем пугали не столько абсолютные величины, сколько крутизна трендов и какая-то неотвратимость их роста. Курс двигался вверх неумолимой поступью статуи Командора. Одновременно рос разрыв между курсом НБУ и реальным курсом покупки валюты, что создавало проблемы в расчете наценки при ценовом регулировании.
Через несколько недель второй всплеск на межбанке выше 7 грн. за доллар США, в декабре — почти до 10. Это уже вызывало не панику, а веселое изумление: есть ли дно у падения гривны, или это возврат к лихим девяностым? То есть ситуация сгустилась как в «черной дыре»:

• курс растет и неизвестно когда остановится;
• аптеки пытаются купить побольше и заплатить поменьше;
• производители пытаются продать поменьше и по возможности по предоплате.

Теоретически все знали, что существуют валютные риски, что дорога к прекрасному капиталистическому далеко вымощена кризисами и рецессиями, но… расслабились. Теперь все увидели эти риски воочию. По расчетам президента Ассоциации фармацевтических дистрибьюторов Владимира Дудки, последние потеряли до 60 млн дол. оборотных средств.

Нужно сказать, что в этих условиях менеджеры «ВВС-Лтд» проявили завидную выдержку. Ведь профессионализм проявляется именно в критических ситуациях. «ВВС-Лтд» ни на один день не приостановила продажи. Не потребовала назад уже проданный, но не оплаченный товар. Пыталась помогать клиентам: где информацией, где рекомендацией по смене банка на более надежный, где юридической поддержкой.

Сотрудники компании в чрезвычайно сложной и плохо прогнозируемой ситуации вели себя достойно, толерантно по отношению к попавшими в такую же ситуацию клиентам. И мы этим откровенно гордимся!

Кризис, как любая нештатная ситуация, четко выявил «who is who» на нашем рынке: кто действительно партнер, а кто в лучшем случае попутчик. Сейчас многие из иностранных партнеров открывают в Украине компании-резиденты. Они небезосновательно считают, что имеют больше возможностей по хеджированию валютных рисков и берут их на себя. А это уже не слова — это реальная поддержка.

Рост цен в начальный период кризиса был неизбежен. Это понимают даже те, кто в силу своего положения понимать не должен. Это понимают и рядовые покупатели, до тех пор, пока этот рост пропорционален росту курса.

«ВВС-Лтд» не пыталась манипулировать ценами. В гривневом сегменте цены компании в тот период вообще не менялись. Рынок — это ведь материя самоорганизующаяся. За счет той самой конкуренции — жесткой, изматывающей конкуренции между дистрибьюторами, рынок очень быстро расставил все на свои места. Минимизировал наценки, оптимизировал условия. Практически на годичном интервале все наши тогдашние проблемы выглядят просто как переходной процесс реакции системы на скачкообразное изменение входных условий — валютного курса.

Борьба с курсом валют — это старинная национальная забава. Бороться мы научились. Бороться, но не побеждать, поскольку это вой­на, в которой нет победителей. Вчерашний победитель завтра может легко оказаться «врагом народа». В результате основные проблемы рынку создает не кризис, а борьба с его последствиями. В то время нас упрекали в сознательном сокращении ассортимента. Эх, если бы в сознательном! Те 60 миллионов дефицита оборотных средств, о которых говорилось выше, — это тот товар, который не смог быть своевременно восполнен на складах дистрибьюторов. Причем теряли мы эти средства легко и быстро, а восполнять пришлось долго и трудно.

«Счастье — это когда тебя понимают…». Эта фраза из кинофильма «Доживем до понедельника» сегодня актуальна, как никогда. Дефицит понимания — причина большинства наших бед. Приятно, что наш рынок показал себя достаточно зрелым и цивилизованным. Производители с пониманием отнеслись к проблемам дистрибьюторов, дистрибьюторы с пониманием — к проблемам аптек. В результате совместными усилиями мы прошли через эти испытания с минимальными потерями.

Сейчас в фармацевтических кругах периодически раздаются возгласы: «А выдержат ли дистрибьюторы вторую волну кризиса? Не пора ли заменить их логистическими операторами ». Причем волну (не кризиса) поднимают как раз те поставщики, которые в кризис-то ничего не потеряли.

Не знаем как другие, а «ВВС-Лтд» точно выдержит! Причем не только вторую волну, но и девятый вал!

Есть такие суда, которые в любой шторм не тонут и не переворачиваются. Их проектируют по принципу ваньки-встаньки и используют как спасательные. За долгие годы плаванья в неспокойном море украинского фармбизнеса «ВВС-Лтд» превратилась в такое судно. С хорошей командой. Район плаванья — неограниченный.
А команда у нас правильная. Одним из главных уроков кризиса стало: «Чтобы ни случилось — сохраняй команду!». И нам удалось ее сохранить. Лишь чуть-чуть почистив от балласта, накопившегося за благополучные годы.

Какие еще уроки вынесла наша компания из кризиса?

1. Всегда быть в тонусе.

Слишком либеральное отношение к просьбам клиентов, всепрощение по отношению к должникам в конечном итоге мешают в нужный момент быстро отмобилизовать финансовые ресурсы и успешно противостоять кризису.

2. Глобальная оптимизация.

Всего и вся: бизнес-процессов, ассортимента, всех видов ресурсов, включая финансовые. Закончилась эпоха простых решений. Ведущие дистрибьюторы достигли примерно равных возможностей с точки зрения логистики, затрат и предоставляемых услуг. В условиях рыночного ценообразования, то есть минимизации и сближения цен на предлагаемые товары, конкуренция сводится фактически к конкуренции издержек. А это требует тонких решений по оптимизации затрат. Решений, цена которых высока, а риски (при существующих объемах реализации) высоки тем более. То есть мы опять приходим к профессионализму менеджеров, мощной аналитической и ІТ-поддержке.

3. Укреплять отношения с партнерами всех уровней, производителями и клиентами. Вовремя протянутая рука помощи дорогого стоит в смутное время. По прошествии года интересно взглянуть на прогнозы, мрачные и не очень, которые делались разными аналитиками в самом начале событий.

Курс доллара. Назывались цифры и 10 и 15 грн за доллар. Были и более умеренные прогнозы — 8–9 грн./дол., которые, в общем-то, оправдались.

Рынок ждет спад до 20%. В результате рост около 30%, правда, в гривне, но все же.

Доля импорта резко упадет. Время ренессанса для отечественных заводов. Результат — на уровне намеков, то есть тенденция вроде бы есть, но все не так категорично.

Как видим, воздействие кризиса на рынок оказалось значительно более сглаженным и мягким, чем предполагалось вначале.

Каждый воспринимает кризис по-своему. Для одного это потеря работы, для другого — снижение доходов, третьи — вообще ничего не заметили. Для одних компаний кризис — время потерь, для других — время возможностей. «ВВС- Лтд» — это компания, которая старается эти возможности реализовать, чтобы еще более укрепить свой бизнес в это нелегкое время.

Если абстрагироваться от некоторых попыток регулирования рынка, кризис для дистрибьюторов выразился, прежде всего, в скачке курса, проблемах с заемными средствами и дебиторской задолженностью, вымывании оборотных средств. Причем скачок курса — первичен, а все остальное — вторично. За несколько месяцев эти проблемы были в основном разрешены, воздействия нивелированы. Сейчас, несмотря на то, что кризис продолжает «шагать по планете», как некогда по Европе бродил «призрак коммунизма», — фармацевтический рынок работает стабильно и предсказуемо. То есть кризис вроде бы есть, но вроде бы и нет. А если и есть, то какой-то маленький и не страшный.

Чему мы научились? Прежде всего — верить в себя и не бояться трудностей. Прогнозировать непрогнозируемое, жить дружно, беречь копейку, заботиться о партнерах — всего не перечесть. Нехитрая истина: «Кризис — очищает!» потому и истина, что истинна. Он таки очищает — людей, экономику, бизнес! Главное, чтобы этот процесс не зашел слишком далеко. Так что все, что ни делается, — все к лучшему!

Нам кризис строить и жить помогает…

Ну, если не помогает — то и не мешает, это точно! Не то чтобы мы его не замечали — просто не позволяем ему влиять на наши задумки. «Все в мире может измениться, но наши планы — никогда!» — вот лозунг, которым мы руководствуе­мся в своей повседневной деятельности. Хоть некоторые коррективы вносить все-таки приходится. Нынешнее падение рынка в натуральном выражении сняло потребность в непрерывном развитии и вводе все новых складских и транспортных мощностей. На сегодня в этом просто нет необходимости — продажи в упаковках немного ниже значений, достигнутых в прошлом году.

Поэтому мы несколько притормозили работу над проектом постройки сверхсовременного, высотного, полностью автоматизированного склада, который был разработан совместно с компанией «КНАПП». Но притормозить — не значит остановиться. Как только начнется устойчивый рост рынка — мы обязательно достанем этот «туз» из рукава.

С другой стороны, «ВВС-Лтд» просто не может не строить. Строительство во многом стало для нас смежной профессией. Мы привыкли вводить новые мощности каждый год, и этот год исключением не станет. Рядом с существующим комплексом уже высится его младший брат — красавец-склад площадью 12 000 м2 с готовностью на конец текущего года. Не будем пока говорить о его предназначении — ситуация на рынке и в стране динамично меняется. Но склады такого класса фармацевтической специализации однозначно востребованы. Имея такой резерв площадей, мы сможем более гибко реагировать на запросы рынка.

Не умолкают и наши стройки в регионах. Только недавно было завершено строительство нового склада в Одессе, а уже готовятся под достройку и реконструкцию склады в Донецке и Симферополе. Все говорят о кризисе в строительстве. Может быть. Не замечали.

На стеллажном и подъемно-транспортном оборудовании компания не экономит. Используются лучшие решения ведущих мировых производителей. Однако при оборудовании складов мы исходим из принципа разумной достаточности. Можно купить, например, автомат для розничной сборки и водить на склад экскурсии, гордясь собственной крутизной. Но в наших условия­х этот автомат будет простаивать 90% времени. Ну не нужно пока компании, при ее логистической схеме, собирать заказы с такой скоростью. А если учесть, что для обеспечения бесперебойной работы потребуется почти столько же работников, как и раньше, которые будут «подносить патроны», то есть заряжать в автомат упаковки, а процентов 30 упаковок придется, по разным причинам, все-таки собирать вручную — станет ясно: мы пойдем другим путем!

Например, повсеместным внедрением считывающих радиотерминалов. На эти технологии уже переведены все основные складские операции: прием товара, внутренние перемещения, а также сборка оптовых и розничных заказов. В этом случае изрядная доля автоматизма привносится в деятельность вполне живых работников. Это позволило нам резко сократить число ошибок, перейти на безбумажные технологии и существенно повысить производительность труда. Мы не стали устанавливать на складе автомат — мы сделали сам склад автоматом.

Попытки «автоматизировать» трудовые процессы (бизнес-процессы) предпринимались еще Генри Фордом. Но наука не стоит на месте. Сейчас в ходу значительно более изощренные формы управления персоналом. Превратить свой коллектив в отлаженный механизм — это ли не мечта каждого менеджера 

Основные инструменты — это система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности и функционально-стоимостной анализ. С момента создания отдела управления качеством в 2007 г. мы уже далеко продвинулись по этой дороге. Конца она не имеет, как нет предела совершенству, но кое-какие вехи на этом пути мы уже можем отметить: полное описание всех бизнес-процессов региональных аптечных складов, получение в 2008 г. сертификата ISO 9001, практическая готовность к сертификации по требованиям GDP.

Но основная мечта все еще впереди (на то она и мечта). Представьте себе несколько «приборов» на экране директорского компьютера: «продажи», «прибыль», да и хватит, пожалуй. И несколько виртуальных ручек: «уменьшить», «увеличить» (например зарплату). Вот и все управление компанией. Как ни забавно, но именно так, примерно, выглядит управление через «кокпит» с помощью ключевых показателей эффективности. А раз так должно быть, значит, так оно и будет в компании «ВВС-Лтд».

И все-таки никакими технологиями не устранить в коллективе человеческое начало. Да и не нужно. Именно в команде содержится основная часть капитализации компании — тот «нематериальный актив», который и делает ее лидером. Поэтому, кто как, а мы играем в футбол, и неплохо играем. Тем более имея в президентах ярого поклонника этой игры.

А еще мы занимаемся самодеятельностью, снимаем кино, ездим за грибами, празднуем свои даты. А кризис… Кризис сплотил всех участников рынка. Выявил отношения истинного партнерства и взаимопомощи между производителями, дистрибьюторами и аптеками. Уже ради одного этого стоило потерпеть.

И в его годовщину компания «ВВС-Лтд» желает всем нам — тем из кого и складывается фармацевтический рынок, чтобы в наших товаропроводящих цепочках ни одно звено никогда не оказалось слабым!

Директор по направлению стратегического развития компании «ВВС-ЛТД»
Владимир Юрченко

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!