l cпециализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2010»

«SF: основные параметры»

Занимаясь вопросом оценки эффективности работы SF и маркетингового продвижения препаратов, внимание концентрируется на таком соединительном пазле, как потребитель.

Наряду с эволюционным развитием меняются и потребитель, и его отношение к товарам и способам их продвижения. Сегодня наступило новое время и новая эпоха маркетинга. Великие гуру маркетинга говорят о том, что это эпоха хаотики или турбулентности (Филипп Котлер, профессор международного маркетинга). Олег Курченко, директор компании «Health Promotion Ltd.», пояснил, что данный период характеризуется частыми негативными трендами развития, лавиной перемен во всех областях жизни, нецифрируемыми растущими рисками, которыми сложно управлять, и часто сопутствующей любому делу неопределенностью.

Это время только начинается. Главным его отличием являются не столько явления финансовой нестабильности, но прежде всего изменения в психологии потребителя. Он эволюционировал за последние годы, и сегодня нового потребителя можно охарактеризовать таким словом, как «избегающий». Избегающий большого количества рекламы, преследующей его повсюду, а на нашем рынке — рекомендаций врачей и фармацевтов и в целом фармкомпаний…

Именно конечный потребитель должен рассматриваться производителями как клиент. И это — один из важных элементов адаптации ко временам хаотики. Еще 10–15 лет назад традиционным клиентом для фармпроизводителей являлся дистрибьютор/оптовый покупатель, а не конечный потребитель. Спустя несколько лет понятие клиента сместилось, и для фармкомпаний ими стали точки/места продажи. Причем ими признавались не только аптеки, но и кабинеты врача. Однако с сегодняшней точки зрения врачи и фармацевты являются не столько клиентами, сколько инструментами влияния на потребителя, с помощью которых компании пытаются достучаться до него.

Но избегающий потребитель уже не относится с большим доверием к вопросу назначения/рекомендации препарата, как это было 10–15 лет назад. Сегодня клиент в большинстве случаев пытается переосмыслить рекомендацию фармацевта или назначение врача. Поэтому очень важно понимать, что происходит у него в сознании. О. Курченко подробнее остановился на отличительных особенностях поведения сегодняшнего потребителя.

— Непоследовательность взаимоотношения с продуктом. Долгие годы маркетинговые коммуникации фармкомпаний строились по такому формату: вначале создавалось знание брэнда (brand awareness). Затем следовала 1-я попытка попробовать (использовать) брэнд (brand usage), и далее наступал этап лояльности (brand loyalty). В настоящее время эта логическая цепочка часто страдает. В некоторых случаях знание брэнда наступает одновременно с его использованием или с возникновением лояльности. И традиционная последовательность от знания брэнда к его использованию и затем к лояльности во многих случаях не работает.

— Гипертрофия тормозных процессов сознания. Потребитель закрывается от переизбытка информации, которая на него обрушивается со всех сторон — от производителей, врачей и фармацевтов. Гипертрофия тормозных процессов проявляется в недоверии потребителя к традиционным каналам коммуникации и источникам информации; типичное его поведение — нежелание тратить время и силы на процесс выбора продукта.

— Решение проблемы вместо вынашивания потребности. Метод работы SF компании, который заключается в выявлении потребности, начинает устаревать. Управление потребностями перестает быть главным инструментом продажи, как мы привыкли с 90-х годов ХХ в. или в начале XXI в. В маркетинговых коммуникациях сместился вектор. Движение происходит не столько к формированию потребности в том или ином препарате, сколько к решению проблемы с помощью такового. Желание решить актуальную для него проблему у сегодняшнего потребителя преобладает над желанием иметь или получить.

— Модификация значения качества. Многие годы для представителей Фармы ключевым сообщением при продвижении препаратов было качество продукции. В новейшее время тезис качества препаратов уже не является первостепенным. Причины этого в том, что мировые стандарты качества на сегодня — норма. Другими словами, если товар находится на полке аптеки, значит, он обязан быть качественным.

Итак, эти процессы подтолкнули потребителя к побегу… Из врачебных назначений выполняется не более половины. От этой половины еще определенный процент «подменяют»/заменяют в аптеке. Существенна доля и таких потребителей, которые отказываются от полного курса приема выписанных упаковок лекарственных средств. Все эти факты крайне важно знать для того, чтобы правильно оценивать эффективность работы SF и в каких вопросах возникает необходимость детализма в маркетинге. Под термином «детализм» следует понимать непрерывный процесс сбора и управления информацией в сфере потребления, которая состоит из элементарных, логически неделимых объектов познания и позволяет судить о процессах не по приближенным или абстрактным моделям, а по всей совокупности.

О. Курченко отметил, что существует много примеров детализма в фарммаркетинге. Например, одна из компаний создала базу данных пациентов с определенным хроническим заболеванием. Она ввела их в CRM-систему, собрала дополнительную личную информацию о каждом из них. Благодаря этому появилась масса нестандартных и результативных маркетинговых решений. Другой пример детализма — это когда целью компании была не полная пенетрация, а вхождение только в те аптеки, которые предоставляют полную отчетность о продажах. Она пенетрировала только в такие аптеки и за счет этого учитывала практически все врачебные назначения по стране.

Пример практического внедрения теории детализма также реализован в «Health Promotion Ltd.» для оценки эффективности работы SF. С этой целью в компании учитываются отгрузки дистрибьюторов конкретному юридическому лицу, а в некоторых случаях — конкретным аптекам — точкам доставки товара. Ответственностью МП является не традиционная территория, а перечень конкретных клиентов, продажи которых строго учитываются. При этом один МП работает и с офисом аптечной сети, и с ее розничными точками. Благодаря такой системе достигается компетентность внешней службы по комплексному увеличению продаж у приоритет­ных розничных фирм.

В качестве пара­мет­ра измерения эффективности работы SF для некоторых компаний выступает точка продажи. Вопрос, какой параметр измерять и по нему оценивать KPI (Key Performance Indicator) внешней службы, компания решает сама для себя.

Эволюция влечет за собой пересмотр параметров эффективности работы SF. Традиционно эффективность работы SF фармкомпании измеряют, основываясь на данных о визитах МП. В большинстве случаев компаниям сложно определиться, что лучше — визитное давление или качественные посещения врачей. Константин Гринь, руководитель внешней службы компании «Бионорика Украина», заметил, что в течение многих лет предполагалось наличие прямой корреляции между размером SF и долей на рынке, и эта мысль доминировала над маркетингом и стратегиями продаж фармкомпаний. В последнее время она не соответствует действительности.

Отношение между размером и долей на рынке, бесспорно, привело к непрерывно увеличивающемуся размеру SF во многих фармкомпаниях. Однако бесконечно это длиться не могло. К процессу пересмотра существующего мнения относительно инвестиций в SF привело уменьшение рентабельности существующего SF; сокращение времени личного контакта между врачом и МП; более высокая рентабельность других маркетинговых инструментов (например электронная детализация).

Волнительный вопрос размера SF зависит от фазы, в которой фармкомпания находится на рынке. Это могут быть фаза запуска, роста, зрелости или угасания.

Существует несколько подходов в расчетах количества SF для любой из этих фаз. Один из них основан на рабочей нагрузке МП. Для этого необходимо рассчитать число врачей (A), посещений в год на врача (B), количество рабочих дней МП в год (X) и посещений МП в день (Y). Таким образом, будущую структуру внешней службы можно вычислить так: количество торговых представителей = (A · B)/(X · Y).

Далее возникает вопрос, который компания решает для себя сама: что лучше — количественные или качественные визиты. Преимущества количественных визитов — максимальный охват клиентов за короткий период; быстрое внедрение маркетинговой стратегии; низкие затраты на обучение; быстрая передача информации клиентам. К недостаткам таковых относят высокие затраты для компании; низкую рентабельность визитов и тот факт, что не все визиты завершаются продажами.

Качественные визиты заключаются в работе с высокопотенциальными клиентами. Для них характерна обратная реакция — высокая вероятность продажи вследствие визита. К преимуществам таковых можно отнести высокую рентабельность визитов; высокие, но оправданные затраты. Недостатками качественных визитов называют отсутствие возможности быстро внедрить маркетинговую стратегию; охват меньшей территории; большие затраты на обучение; высокую стоимость визита.

Следует также учитывать, что качественные или количественные визиты SF предопределяются стратегией компании, и они не исключают друг друга. На выбор стратегии влияют стадия жизненного цикла товара, терапевтический класс, рыночный статус препарата (генерический или инновационный).

Целевой маркетинг формирует частотный подход в работе с врачом и обеспечивает максимизацию прибыли от каждого визита МП. В конце своего выступления К. Гринь добавил, что оптимальное количество визитов для развития отношений с врачом составляет не менее 6 раз в год.

Следовательно измерение эффективности работы SF базируется на количественных и качественных визитах SF.

О таком важном вопросе, как расчет необходимого FF-давления (Field Force) на целевую аудиторию, шла речь в докладе Станислава Корнева, бизнес-юнит-менеджера фармацевтического департамента представительства компании «Алкон фармасьютикалз Лтд.» в Украине. Для лучшего понимания этого вопроса докладчик представил практический кейс. Расчет необходимого FF-давления можно осуществить в случае проведения конкурентного анализа (SoV); утвержденной стратегии промоции препарата; определения целевой аудитории врачей и критериев их категоризации. Для того чтобы провести бизнес-анализ целевой аудито­рии по потенциалу, вначале следует изучить имеющуюся базу врачей и определить критерии категоризации врачей для промоции конкретного продукта. В практическом кейсе было озвучено количество консультаций врачей в год. Докладчик пояснил, что далее в имеющихся данных следует оценить, каков удельный вес консультаций, проводимых каждым врачом, в общем количестве таковых. Для этого выделяют категорию потенциальных врачей, которые попадают в наиболее важную категорию «А» (20–30% из них, которые проводят 50–60% всех консультаций).Затем по такому же принципу определяют категории «В» и «С». Такой анализ можно проводить в CRM-системе или с помощью программы «Excel».

Далее С. Корнев рассмотрел способ категоризации врачей. Допустим, ситуация такова, что компании необходимо определить количество консультаций врачей в неделю и визитов МП в месяц. В категорию «А» попадают врачи, осуществляющие более 150 консультаций, в «В» — свыше 50, и «С» — до 50. Главная задача для МП — правильно определить эти цифры. Эти показатели следует внести в CRM-систему. Категоризация врачей на основе корректно внесенной информации должна присваиваться/определяться базой данных. Далее МП может самостоятельно определить лояльность каждого врача к промотируемым препаратам. Оценка необходимого Full-time equivalent (FTE), или, другими словами, сколько МП необходимо компании, обычно проводится с учетом количества МП у конкурентов, рыночной доли и т.д. Подходы к таким расчетам зависят от рыночной ситуации и стратегии компании.

Таким образом, оценить эффективность работы SF можно с помощью расчета FF-давления на целевую аудиторию. И этот параметр для фармкомпаний рассчитывается индивидуально.

В то время как фармкомпании ломают голову над вопросами измерения эффективности работы SF, будь то место продаж или визиты МП, у специалистов здравоохранения — врачей — складывается свое мнение по поводу промоционных коммуникаций фармкомпаний. Интересно, что на рынках Европы в 90% случаев отмечают, что печатные рекламные материалы фармкомпаний сразу попадают в макулатуру. Также 43% из запланированных визитов МП отменяются врачами; длительность общения МП и врача в 87% случаев составляет менее 2 мин; в целом врачами запоминается менее 1 визита из 10.

В Украине количество времени, которое врачи готовы выделять для визитов МП, уменьшается в течение последних лет. В среднем этот показатель составляет 5–15 мин.

Несмотря на это, врачи некоторых специальностей — терапевты и педиатры — в 2009 г. вспомнили большее количество визитов МП, чем в 2008 г. Игорь Литовка, генеральный директор компании «КОМКОН Фарма-Украина», прокомментировал эту ситуацию следующим образом. Очевидно, произошло смещение акцента компаний-производителей на промоцию на эти специальности, а также в 2009 г. значительно повысилось качество визитов МП.

В целом размеры и содержание SF за докризисные 5 лет в фарминдустрии возросли на 85%. Вопрос организации и контроля эффективных коммуникаций является насущным, и это основная задача отдела маркетинга.

В некоторых случаях маркетинговые коммуникации не совпадают с оценкой врачей о форме работы МП. Например, удобной формой коммуникации врачи считают семинары, проводимые фармкомпаниями; выступление МП на утренней конференции, кружки и школы. Однако об использовании этой формы общения они вспоминают гораздо реже, чем им хотелось бы.

Следует также отметить, что среди важнейших источников получения информации, называемых врачами, увеличилась доля интернета. За последние 5 лет среди урологов и дерма­тологов этот показатель значимо повысился (в 2 раза).

Промоционные материалы, которые часто используют в работе врачи, и те, с которыми МП их посещают, значительно разнятся между собой. Например, такой промоматериал, как реклама отдельных препаратов, МП используют в 3 раза чаще, чем его применяют в своей работе врачи. А вот схемы (стандарты) диагностики и лечения, а также справочники лекарственных средств МП используют в промоциях в 2,5 раза меньше, чем реально хотелось бы врачам.

По словам И. Литовки, для построения эффективных коммуникаций необходимы: поддержка высокой частоты визитов (не менее 1 раза в месяц); новое смысловое наполнение визитов; поиск новых нестандартных методов работы с врачами и фармацевтами; создание новых публичных каналов коммуникации, в том числе максимальная активизация интернет-ресурсов. Фармкомпаниям следует глубже изучать потребности и наиболее значимые факторы, влияющие на профессиональную деятельность врачей и фармацевтов, для повышения эффективности коммуникации и создания оптимального коммуникативного баланса.

Значительно упростить и облегчить все измерения эффективности работы SF помогают современные программные продукты. Тем более что, как мы убедились, SF уже «пара­метрируют» не только по количеству визитов. Специалисты в области Business intelligence проинформировали, как облегчить и выстроить такую работу. Все параметры, с помощью которых компания оценивает эффективность SF, можно свести воедино и оценивать KPI сотрудника с помощью CRM-системы, пояснил Максим Покровский, директор компании «Team Soft».

Перед МП стоят 2 основные задачи: достичь выписки назначения врача и пенетрации в аптеке. По этим критериям обычно измеряют его эффективность. Когда речь идет о процессе управления командой МП и оценке ее работы, то возникают некоторые сложности, заключающиеся в анализе плана продаж на территории МП. Что же надо сделать для повышения эффективности продаж

С одной стороны, необходимо развивать долгосрочные отношения с клиентами/врачами. Следует учитывать, что налаженные коммуникации направлены больше на союз между врачом и МП, чем с компанией в целом. И в случае увольнения МП работа с врачом начинается с чистого листа. Для развития долгосрочных отношений с врачами компании необходимо собрать базу данных клиентов и регистрировать процесс выстраивания этих взаимоотношений. Это означает, что на постоянной основе от МП необходимо получать отчеты о происходящих на его территории событиях.

Зачастую это осуществляют в режиме электронной переписки, через заполнение отчетов в программе Excel и т.д. Компания получает возможность анализировать эффективность продаж среди врачей и в аптеках. Далее руководитель внешней службы пытается наладить процесс планирования работы МП, для того чтобы понимать, эффективны ли его визиты.

Сегодня эволюционные процессы привели к новым взглядам и решениям в области оценки эффективности работы SF. Возникают разно­образные системы категоризации врачей в режиме «полуручного» расчета. Вначале система категоризации вводится на уровне МП, и ему доверяют назначение категории врачей. Однако компания понимает — такой путь неэффективен и категоризацию следует осуществлять автоматически в центральном офисе по одним критериям для врачей. С помощью МП можно получить первичную информацию: насколько высока лояльность врача к компании; каков потенциал врача и т.д.

Однако у компании возникают сложности с большим объемом информационных потоков. Сегодня они должны быть систематизированы и у сотрудников должен быть доступ к этой информации для ее анализа (и аналитики). В CRM-системе через независимые источники данных — синдикативные базы данных врачей — проверяется достоверность всей информации. В ней фиксируются независимые данные о продажах на торговой территории МП (гео­маркетинг); использование внешней информации о продажах представителя; верификация визитной активности (GPS-трекинг служебного транспорта). Также в CRM-системе для МП выстроены/продемонстрированы критерии оценки KPI, донесены те параметры, которым он должен соответствовать. То есть каждый МП может увидеть, как его работодатель измеряет успешность его работы.

Таким образом, CRM-система — это тот механизм организации информационных потоков, который может быть автоматизирован, что значительно облегчит работу в компании.

Процесс внедрения и успешности CRM-системы — это постоянный процесс приближения к идеалу. Та компания, которая движется в этом направлении, удовлетворена работой CRM-системы, параметрами оценки эффективности работы SF. М. Покровский также предупредил участников об одной проблеме, которая может возникнуть при внедрении CRM-системы — необходимо быть готовым к сопротивлению персонала компании по известным причинам (контроль работы МП на его территории и т.д.).

Еще одним мерилом эффективности работы МП является современный продукт — CRM-система. Однако следует постараться правильно донести до МП информацию о важности и значимости CRM-системы не только для компании, но и для удобства их работы.

Тему внедрения современных техно­логий в бизнес-процессы компаний продолжил Сергей Ищенко, директор компании «Proxima Reseаrch», который рассказал о таком продукте, как гео­маркетинг.

По итогам 2009 г. промоционные усилия фармкомпаний, направленные на специалистов сферы здраво­охранения, остались практически на уровне 2008 г. В общем объе­ме промоций личные визиты МП по-прежнему доминируют. Воспоминания врачей о визитах МП находятся примерно на одном уровне. Вопрос эффективности работы SF пребывает на пике актуальности вот уже несколько лет, поскольку содержание SF обходится компании весьма дорого. Расходы на 1 МП могут достигать 50 тыс. дол. США в год.

Существует два пути повышения отдачи от работы внешней службы. Если компания обладает ресурсами, то можно пойти по экстенсивному пути развития и увеличить количество МП. Но очень часто ресурсы компаний ограничены.

Второй путь — интенсивный. Он заключается во влиянии компании на качество работы существующей региональной службы с помощью менедж­мента, мотивации и инструментария оценки таковой. Одним из инструментариев оценки эффективности работы SF является технология геомаркетинга.

История геомаркетинга на отечественном фармрынке насчитывает несколько лет. Это технология, позволяющая оценить эффективность работы каждого МП по одному из главных для фармкомпаний критериев, который является конечным результатом всех промоционных усилий, — розничным продажам.

Почему именно этот инструмент? Мониторинг объема продаж лекарственных средств в отдельно взятом городе не является сложной задачей, и если в городе работает один МП, то это и есть его результаты. Однако зачастую в крупных городах работают несколько МП фармкомпании, поэтому возникают сложности в разделении продаж между ними. Для определения объема розничных продаж, соответствующих каждому МП, территорию города следует разделить на зоны ответственности между МП именно таким образом, как работает каждый из них. Технология геомаркетинга позволяет распределить территорию крупного города на зоны ответственности между МП путем объединения мельчайших неделимых территорий, соответствующих зоне покрытия почтового индекса. При создании торговой территории оценивается ее потенциал по обороту аптечных учреждений, количеству аптечных и госпитальных учреждений, числу врачей различных специальностей, то есть по планиру­емой нагрузке на МП.

В основе технологии геомаркетинга лежит синдикативная база данных врачей, лечебных и аптечных учреждений (более 150 тыс. врачей различных специальностей, практикующих в Украине; 12 тыс. госпитальных и поли­клинических учреждений Украины; 21,5 тыс. аптечных учреждений, функционирующих в Украине).

Для оценки потенциала создаваемой территории в технологии геомаркетинга предусмотрена также возможность нанесения на картографический интер­фейс внутренних данных компании. Это могут быть категоризация и потенциал врачей; потенциал аптечных учреждений по реализации препаратов конкурентной среды и т.п. С учетом этих показателей компания может распределить и уравновесить территорию между МП.

Также данные геомаркетинга обес­печивают адекватное распределение плана продаж по территориям МП с учетом доли планируемого брэнда в конкурентной среде, «зрелости» и потенциала территории. Например, если перед компанией стоит план увеличения продаж конкретного брэнда на 30% в целом по стране, доведение такого же плана прироста +30% до каждого МП может привести к демотивации высокоэффективных МП и гипермотивации отстающих, поскольку на территории высоко­эффективного МП объем продаж его брэндов достаточно высок и достичь плановых показателей прироста весьма тяжело (в отличие от отстающего МП). Оптимального распределения общего плана прироста между территориями МП можно достичь, используя показатель доли в конкурентной среде в зоне ответственности одного МП. Компания мониторирует объем выработки МП на фоне конкурентной среды и, оперируя данными показателями, ставит план продаж.

Важно! Технология геомаркетинга позволяет каждой компании распределить территорию города индивидуально в зависимости от различных факторов: количества сотрудников внешней службы; продуктовой линейки; потенциала территорий и др.

Следует пояснить, что панацеи по универсальному распределению работы МП в городе для всех фармкомпаний не существует в силу как минимум различного количества МП в каждой из них.

Связь геомаркетинга с синдикативной базой данных врачей и CRM-системой позволяет значимо повысить эффективность работы внешней службы. Информацию о продажах продукта на территории конкретного МП, прежде всего, необходимо донести до него самого, и лучше это делать через CRM-систему. В целом внедрение системы гео­маркетинга в бизнес-процессы компании обеспечит: оптимизацию территориального деления крупных городов между МП; расчет объема продаж на территории работы МП; отслеживание динамики развития показателей во времени.

Использование данных геомаркетинга как KPI работы МП дает возможность оценивать SF по конечному результату промоционных усилий – розничным продажам; персонифицировать оценку вклада МП в общий успех компании; обеспечить построе­ние адекватных планов продаж; оценивать работу МП как динамику доли в конкурентной среде.

На конференции было проведено интерактивное голосова­ние участников с помощью специального электронного пульта. Первый вопрос звучал так: насколько внедрение современных технологий организации продаж повышает эффективность работы SF в Украине? Профессиональная аудитория ответила: увеличивает до 15% и более. Второй вопрос заключался в том, что именно необходимо учитывать МП в своей работе. 65% участников ответили, что МП должен принимать во внимание одновременно как потенциал вверенной ему торговой территории, так и каждой торговой точки.

P.S.

Таким образом, сегодня компании используют различные KPI для оценки эффективности работы SF. Основными индикаторами выступают розничные продажи на территории работы МП, дистрибьюторская отчетность, внутренняя отчетность CRM-систем о промоактивности. Дополнительными критериями оценки могут выступать внешние исследования упоминаний врачей о промо­ционной активности, динамика розничных продаж в конкретной аптечной сети. Вопрос только в том, какими параметрами компания планирует измерять эффективность SF и как будет доносить эти KPI до сотрудников.

Учитывая все вышесказанное, можно убедиться, что в эпоху хаотики и турбулентности, в которой сегодня пребывают все участники фармрынка, внедрение в бизнес-процессы новых технологических решений становится насущной необходимостью.

Явное тому подтверждение — практически единодушное мнение профессиональной аудитории и экспертов о положительном влиянии внедрения современных технологий организации продаж на эффективность работы SF в Украине. Компании, в которых внедрены такие инструменты, уже сегодня довольны результатом.

Собственно, максимально эффективная работа SF, к которой стремятся фармкомпании, призвана укрепить ее позиции на рынке и способствовать новым достижениям. Своим опытом и наблюдениями в этом вопросе в рамках конференции поделились специалисты зарубежных и оте­чественных фармкомпаний. Об этом (и другом) пойдет речь в следующей публикации.

Напомним читателям, что со всеми докладами Вы можете ознакомиться на сайте www.apteka.ua.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!