Селекция врачей при ограниченных ресурсах. К кому и с чем ходить?

В начале семинара бизнес-тренер отметил, что сегодня ввиду кризисных явлений медицинские представители по дороге в «поля» часто думают в первую очередь о самосохранении, процент «героев» в общей популяции медицинских представителей прогрессивно снижается. Поэтому для рацио­нального распределения ресурсов фармкомпании следует определиться с тем, «к кому» должен ходить медицинский представитель на визиты, что он будет «там» делать и какой от этого толк.

В нашей стране медицинские представители появились в начале 1990-х годов. В тот период на всю страну их было, вероятно, не более нескольких десятков. Тогда эта работа была экзотической и весьма престижной, поскольку медицинскими представителями часто были врачи с большим стажем работы, кандидаты наук и прочие представители профессиональной аудитории. В тот период многие врачи встречали медицинских представителей с большим вниманием и любопытством. Каждый такой визит становился небольшим событием в профессиональной жизни врача. Посещения немногочисленных тогда медицинских представителей в определенной степени даже льстили самолюбию врача. В настоящее время положение дел и отношение врачей к медицинским представителям существенно изменилось, однако и контингент последних уже не тот… Сегодня в нашей стране насчитываются уже многие тысячи медицинских представителей. И каждый из них «среднестатистически» способен осуществить в течение всего 1 мес своей работы порядка 200 визитов к врачам.

С. Орлик подчеркнул, что, по результатам исследования, более половины медицинских представителей (56%) ходят на работу ради зарабатывания денег, 20% — чтобы выполнить задачу (поставленную, согласованную, ситуационную) или данное обещание, а 12% — просто утоляют амбиции. При этом на визите медицинского представителя к врачу в 42% случаев происходит попытка воспроизведения написанного в задании содержания данного визита, а в 27% случаев — выполнение задачи вопреки написанному в таком задании.

Принципы формирования и управления базой посещаемых врачей

Бизнес-тренер отметил, что для повышения точности воздействия на целевую аудиторию, а также для экономии ресурсов (время, деньги, риски и др.), следует провести селекцию врачей, то есть сознательный процесс формирования общей совокупности в особые группы по определенным признакам. Среди многочисленных признаков врача главный для фармкомпаний — количество упаковок препарата, который врач может с нарастающей силой и лояльностью назначать пациентам, служа примером для других. Используя всего лишь 2 параметра, а именно потенциал и лояльность врача, можно определить его так называемую категорию.

Категория врача — это субъективная оценка медицинским представителем соотношения возможностей врача по назначению продвигаемого препарата среди пациентов с определенной патологией и фактической выписки им этого продукта. Под «потенциалом» врача для фармацевтической компании понимается общее количество пациентов с той патологией, на лечение которой направлен продвигаемый компанией препарат, посещающих врача за определенный временной период, например за месяц, и способных приобрести данный препарат. Другими словами, потенциал — это максимально возможное количество рецептов на препарат компании, которые врач может выписать имеющимся у него пациентам с определенной патологией. Потенциал врача измеряется либо в количестве соответствующих пациентов, либо суммой, равной стоимости упаковок продвигаемого препарата, которые врач способен потенциально выписать этим пациентам за определенный период.

Для анализа достигнутого уровня деловых отношений медицинского представителя с врачом, а также отношения врача к продвигаемому компанией препарату и его последующих действий на этой основе используется понятие «лояльность» врача. Под лояльностью, как правило, понимается, какое количество упаковок продвигаемого препарата реально выписывается врачом своим пациентам с указанной патологией в настоящий момент. Следует обратить внимание на то, что подлинная лояльность врача — это не абстрактное отношение врача к медицинскому представителю (готовность уделить время на беседу, угощение чаем, продолжительность визита и т.д.), а реальный результат отношений, измеряемый выписанными врачом рецептами. Оценка лояльности врача — до известной степени вещь субъективная. И все же оценку лояльности со слов врача (его оценки преимуществ препарата, высказывания о назначении препарата тем или иным пациентам) целесообразно дополнять изучением более объективных данных, в частности информации из соответствующих аптечных учреждений.

Соотношение потенциала врача и его лояльности определяет итоговую оценку значимости врача для компании. В общем и целом она может иметь, в частности, такое буквенно-цифровое обозначение, как показано на рисунке.

Рисунок

Условная схема категоризации врачей с учетом 2 факторов — потенциала и лояльности

Данная схема говорит медицинскому представителю, что среди его потенциальных и реальных клиентов имеются врачи с разными возможностями по назначению продвигаемого препарата, требующие различных усилий со стороны самого представителя для достижения результата. То есть нет никакого смысла посещать всех врачей целевой аудитории одинаково. Ведь каждый из них может быть отнесен по итогам анализа к одному из обозначенных на рисунке квадратов. Категоризация позволяет медицинскому представителю перераспределять свое основное рабочее время, другие ресурсы, выделяемые ему компанией на продвижение препарата, на тех врачей, которые могут дать основные продажи (выписать больше рецептов) по итогам определенных временных периодов — квартал, полгода, год.

Так, например, данный вариант схемы категоризации врачей показывает, что врачи, прежде всего категорий А₂ и В₂, являются «объектами» для первоочередного воздействия медицинского представителя благодаря высокому потенциалу и хорошей лояльности. Врачам категорий А₁ и В₁ также требуются забота и внимание медицинского представителя. Они нуждаются в том, чтобы защитить их от воздействия конкурентов, обеспечивая для компании представителя соответствующую выписку продвигаемого препарата. Врачи категории А₂ — специалисты с высоким потенциалом, но низкой лояльностью, которые могут стать опорой конкурирующих компаний. Здесь потребуются определенная тактика, терпение и серьезная подготовка, чтобы начать формировать первичную лояльность. Что касается врачей категории А₁, то их, вероятно, могут посещать медпредставители только при наличии резерва рабочего времени.

Принципиальная важность методики двухфакторной категоризации клиентов состоит в том, что медицинский представитель должен ориентироваться на постепенное развитие (расширение и повышение) лояльности врачей, с которыми он работает на постоянной основе.

Фактическая эффективность врача и его потенциал

С. Орлик обратил внимание, что на реальную способность врача генерировать назначения, завершающиеся покупкой лекарственного средства в аптеке, влияют следующие факторы: наличие пациентов с потребностью лечиться, желание и умение врача убедительно разъяснить пациенту необходимость покупки именно этого препарата, наличие данного препарата в аптеке, доступной для мотивированного к покупке пациента. При этом пациент должен располагать достаточном доходом для приобретения препарата, покупка которого должна быть приоритетным пунктом в его «бюджетном плане». Препарат также должен реально отвечать ожиданиям пациента, а ожидания больного должны отвечать реальным свойствам препарата.

Стоит помнить, что любой практикующий врач помимо приемных часов в поликлинике, рабочего дня или суток в стационаре может оказывать консультативную помощь 24 ч в сутки. Часто это сопряжено с рекомендациями тех или иных лекарственных средств.

При этом немногие врачи умеют говорить с пациентами их словами, поэтому врачу необходимы правильно подобранные слова для самореализации и убедительности. Медицинских представителей иногда слушают и запоминают, но часто они говорят «печатные» слова, которые не работают. По словам С. Орлика, сегодня украинские медицинские представители, владеющие навыками риторического искусства, скорее исключение из правил, хотя будущее как раз за ними. При этом медицинский представитель не должен учить врача разговаривать, ему необходимо уважительно выносить креативные разработки маркетингового отдела фармкомпании на строгий суд «господина доктора».

Однако вся селекция заканчивается там, где медицинский представитель и врач не знают, где пациент приобретет с таким трудом «наколдованное» назначение (рекомендацию). Врач потенциальный — это врач с четким видением процесса приобретения его пациентами каждой назначенной им упаковки препарата, поэтому медицинскому представителю следует обсудить с врачом стоимость продвигаемого препарата в аптеках.

Что же касается пациентов с хроническими заболеваниями, им важно понимать не финансовую, а «бюджетную» необходимость приверженности к препарату, то есть не то, сколько стоит препарат, а насколько он улучшит его качество жизни, снизит риск развития осложнений, увеличит продолжительность жизни и т.д. Медицинский представитель обязан дать эти аргументы врачу для трансляции пациентам.

Бизнес-тренер также сообщил, как определить потенциал нового врача. Это можно сделать по потоку (количество и качество пациентопотока), по отзывам, по изучению (подсчеты) предыдущей активности, по внешним признакам (имидж, стиль), со слов (обещания) врача. Причем врач с реальным потенциалом, как правило, занижает свои возможности, располагая альтернативами, предвидя развитие сотрудничества. Таким образом, потенциал нового врача определяется по «следам», по слухам и по замерам.

Малоэффективные врачи в плане визитов: «гарнир» или балласт

После проведения тщательного отбора и селекции врачей фармкомпания получает «карту», которая помогает определиться с количеством визитов медицинского представителя к тому или иному врачу. При этом не стоит сразу отбрасывать малоэффективных врачей в плане назначений продвигаемого препарата. Стоит разобраться, почему медицинский представитель сохраняет таких врачей в активной базе. Кто же такой малоэффективный врач? Это тот специалист, который в силу каких-то причин генерирует небольшое количес­т­во назначений продвигаемого средства или не генерирует их вовсе. Почему? Возможно, такой врач обладает высоким потенциалом, однако не заинтересован в сотрудничестве. В таком случае можно попробовать приложить усилия для повышения его лояльности. Кроме того, среди врачей, которых посещает медицинский представитель, могут быть друзья, коммуникаторы и др., то есть специалисты, посещая которых медицинский представитель получает дозу отдыха или непринужденного общения.

В этом контексте С. Орлик отметил, что такие врачи медицинскому представителю часто нужны в качестве «передышки» в течение трудового дня, и их посещение может повысить эффективность медицинского представителя на визитах к другим врачам, то есть они своеобразный «гарнир» — неглавная и недорогая часть главного блюда. В таком случае не стоит спешить удалять из активной базы таких специалистов, однако нужно четко следить за тем, чтобы медицинские представители не злоупотребляли такими визитами. Кроме того, в некоторых ситуациях «гарнир» может выручить, например, в кризисных явлениях. В свою очередь врачи, которые находятся «под боком», за полгода не увеличившие количества назначений при активном визитировании, скорее «балласт» в активной базе. Однако не стоит вовсе выбрасывать такой «балласт», следует сократить количество визитов к таким специалистам и посещать их «для галочки», чтобы напомнить о продвигаемом продукте.

С. Орлик также рассмотрел вопрос относительно формулы работающего баланса со стороны менеджмента и самостоятельности медицинского представителя и отметил, что контроль, безусловно, необходим, однако у медицинского представителя должна быть некая доля свободы, поскольку он может добывать информацию «с полей» и знает непосредственно каждого врача, которого посещает, в лицо, его особенности. Поэтому региональным менеджерам, в том числе и маркетинговому отделу фармкомпании, полезно прислушиваться к мнению медицинских представителей, например, с целью подготовки эффективных ключевых сообщений или заданий по содержанию визитов.

Учет и оценка профессионального развития врачей целевой аудитории

Бизнес-тренер подчеркнул, что задача медицинского представителя — участвовать в персональном росте врача измеримыми параметрами (сколько за месяц статей прочитал, сколько новых продуктов узнал и начал назначать, в скольких конференциях участвовал и в каком качестве и др.). Цель такого участия — создать рейтинг врачей в своем районе, городе и затем — большой сводный врачебный реестр. Данный процесс отличается от заполнения файлов CRM не внешне, а авторским участием медицинского представителя. Это в чистом виде отбор, селекция — субъективное предпочтение по объективным признакам, что позволяет экономно распределять ресурсы (частоту визитов, покрытие врачей, продуктовое насыщение визита).

Медицинские представители являются сегодня основным каналом продвижения лекарственных средств и, возможно, останутся таковым на существенный период. Эффективность этой деятельности снижается, что заставляет компании не только сокращать численность, но и анализировать весь процесс деятельности медицинских представителей, активно искать методы повышения производительности труда. Интернет, электронные и программные продукты, административные изменения и многое другое — та динамичная среда, в которой идет анализ и поиск лучших решений, однако не стоит забывать, что врачи — обычные люди, поэтому важность человеческих отношений между медицинским представителем и врачом сложно переоценить. «Ввиду этого не стоит увлекаться тотальным использованием информационных технологий, необходимо чаще и теплее общаться с врачами «по-человечески», стараться органично вплетать в это общение «неорганичные» планы продаж», — отметил С. Орлик.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!