Главная RSS Контакты
Издательство МОРИОН Компендиум OnLine Украинский Медицинский Часопис Фармэнциклопедия Геоаптека

Кризисная специализация внешней службы

[ #990 (19) 18.05.2015 ]
Кризисная специализация внешней службыВизит 3. Мы завершаем цикл публикаций, посвященных VI Специализированной конференции-практикуму «Sales Force Efficiency — 2015», состоявшейся 16 апреля 2015 г. в конференц-зале отеля «Русь» в Киеве. Напомним, организатором мероприятия выступила компания «МОРИОН», а соорганизатором — компания «Агентство медицинского маркетинга». Партнерс­кую поддержку оказали компании «Proxima Research», «УкрКомЭкспо», «Teamsoft» и Ассоциация «Операторы рынка медицинских изделий». Во время 3-го визита участники конференции продолжили обсуждать ключевые тенденции в сфере работы Sales Force в фокусе антикризисного управления.

ИНСТИНКТЫ САМОСОХРАНЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Кризисная специализация внешней службыЗаключительную сессию открыл Вадим Волков, глава представительства компании «Омега Фарма» в Украине и Казахстане. Он начал доклад с того, что озвучил основные «приметы» нынешнего времени.

Наша страна переживает кризис, произошло повышение цен во всех сферах нашей жизни: коммунальные услуги, проезд в транспорте, бензин, еда и т.п. Общеизвестно, что Украина следует европейскому вектору развития. Докладчик отметил, что минимальная заработная плата в нашем государстве существенно отличается от таковой в странах — членах ЕС. Так, по его словам, гарантированная государством минимальная заработная плата украинца сегодня составляет чуть более 1 евро в день. Для сравнения, аналогичный показатель в Греции, которая тоже переживает кризис, составляет 23 евро, а в Люксембурге, самом маленьком государстве ЕС, — 64 евро. В Украине существует и растет задолженность по зарплатам не только в бюджетной, но и в коммерческой отрасли. Компании различных сфер бизнеса вынуждены осуществлять сокращения — как явным способом через увольнения, так и неявным (например посредством перевода на неполную рабочую неделю, сокращения рабочего дня). Стало появляться меньше новых открытых вакансий, увеличивается конкурс на 1 вакансию.

Докладчик отметил, что при благоприятной экономической ситуации (ВВП и благосостояние населения растут), как правило, наиболее высокие темпы прироста объема продаж достигают компании, осуществляющие продажи высокостоимостных, импортных и безрецептурных лекарственных средств. Когда происходит экономический спад (ВВП и благосостояние населения падают) ситуация меняется, и эти сегменты становятся наиболее уязвимыми. В то же время возможность улучшить свои позиции получают производители отечественных, недорогих и рецептурных препаратов (как правило, это жизнеспасающие лекарственные средства).

В сфере работы Sales Force с врачами и фармацевтами также ощущается влияние кризиса. Естественно, ощутимо повысились цены на лекарственные средства в аптеках, что, учитывая снижение покупательной способности населения, обусловило снижение показателя среднего чека, а также уменьшение количества клиентов в аптеке, которые осуществляют покупки в течение дня. Также стоит отметить такие тренды, как уменьшение объема товарооборота аптек, аптечного ассортимента, снижение потенциала выпис­ки среди врачебной аудитории.

Как известно, во время кризиса компании вынуждены прибегать к сокращению. По мнению докладчика, если состав Sales Force оптимален, медицинские представители посещают правильных клиентов с правильной частотой, то внешняя служба — это не то подразделение, которое стоит сокращать в первую очередь. Вообще сокращение сотрудников — скорее крайняя мера. С точки зрения спикера, в первую очередь, если есть такая необходимость, следует прибегать к сокращению денежных, а не человеческих ресурсов, поскольку их легче и быс­трее можно вернуть. В то же время следует понимать, что эффективность сотрудников, которые остаются работать в компании, должна быть более высокой по сравнению с затратами, которые планируется сократить. Оценить эффективность работы каждого медицинского представителя (на конкретной территории репа с конкретным врачом/аптекой/брэндом) позволяет система управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM). При ее помощи можно получить информацию об уровне прибыли или убытка в расчете на медицинского представителя, брика (территориальной единицы), клиента, брэнда или визита.

По мнению докладчика, то, что не приносит прибыли (будь то продукты или сотрудники), необходимо сокращать: в кризис не приносящие прибыли территории, сотрудники, продукты, клиенты — это генераторы убытка.

работа с ключевыми клиентами: ВЧЕРА, СЕГОДНЯ, ВСЕГДА

Кризисная специализация внешней службыАндрей Беличенко, менеджер по вопросам развития персонала компании AbbVie, уделил внимание такому важному направлению, как работа с ключевыми клиентами (Key Account Management).

Мы все работаем в условиях изменяющегося рынка. В настоящее время меняется и само понятие ключевого клиента.

Финансово-экономический кризис оказывает существенное влияние на все сферы экономики, не только на фармацевтичес­кий рынок. Неблагоприятная экономическая и финансовая ситуация оказывает давление на бюджет сферы здравоохранения, причем на всех уровнях — национальном и региональном. Сегодня в процессе пересмотра с целью приближения к европейским стандартам находятся протоколы лечения различных нозологий. Кроме того, меняется механизм влияния на процесс принятия решений, организации помощи пациентам в сфере здравоохранения. Когда меняется рынок и процесс изменений в значительной степени затрагивает все действующие стороны, трансформируется и процесс управления ключевыми клиентами. Соответственно, в нынешних условиях меняется роль менеджера по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager — КАМ).

По словам докладчика, на протяжении долгого времени большую часть вопросов, связанных с работой внешней службы, можно было решить в рамках очень простой модели — прямая коммуникация «медицинский представитель или КАМ и специалист здравоохранения». Роль КАМ в рамках данной модели была такой же, как и роль медицинского представителя, с той лишь разницей, что в системе иерархии организации здравоохранения уровень клиента КАМ был более высоким.

Сегодня в процессе запуска и реализации какого-либо серьезного проекта при помощи внешней службы в сотрудничестве со сферой здравоохранения фармкомпании сталкиваются с новой реальностью, количество заинтересованных сторон (так называемых stakeholder) заметно увеличилось. Кроме врачей различных специальностей, роль которых ни в коем случае не стоит приуменьшать, все большее влияние в оказании помощи пациентам приобретают экспертные сообщества (эксперты, участвующие в разработке и внедрении новых протоколов лечения) и пациентские организации, которые стремятся оказать влияние на обеспечение доступа к медикаментам. Также возрастает и меняется роль дистрибьюторов. Таким образом, процесс работы с ключевым клиентом становится более сложным.

Может ли КАМ выполнять все свои задачи, продолжая использовать простую схему коммуникации «КАМ — специалист здравоохранения»? Очевидно, что нет. Роль КАМ уже не ограничивается только организацией коммуникации. Сейчас он выполняет также и роль организатора, координатора, а в ряде случаев — и драйвера работы целой команды, в которую входят сотрудники внешней службы, медицинского, логистического, коммерческого отдела, отдела маркетинга. Эта команда формируется внутри компании и выполняет необходимые функции для работы со всеми заинтересованными сторонами: врачами, администраторами организаций здравоохранения, пациентскими организациями, экспертами. Сложность заключается в том, что в команде КАМ работают сотрудники из разных отделов, выполняющие разные функции, которые не связаны между собой структурами подчинения (матричная структура). Поэтому КАМ необходимо быть не только организатором, но и тем, кто вдохновляет, направляет усилия команды.

Далее докладчик остановился на некоторых особенностях процесса управления ключевыми клиентами в условиях современного меняющегося рынка и перечислил основные составляющие Key Account Management. Во-первых, перед тем, как начинать работать с ключевым клиентом необходимо осознать реальность — зафиксировать ситуацию, в которой находится ключевой клиент и действующие стороны. Во-вторых, необходимо оценить, является ли эта ситуация статичной или динамичной, поскольку в процессе реализации проекта условия могут меняться, определить основные тренды. В соответствии с этим следует расставить приоритеты для команды. После этого можно приступать к созданию матричной команды внутри компании и организации процесса управления клиентом.

Как это сделать на практике? С точки зрения докладчика, начать нужно с составления схемы основных заинтересованных сторон (Stakeholder Mapping).

Эту схему можно применять на любом уровне, в рамках работы с локальным ключевым клиентом также может выполняться Stakeholder Mapping. В такой схеме отображается иерархичес­кая структура заинтересованных сторон, фиксируются коммуникации и связи между элементами, которые будут возникать между ними в процессе работы. Далее выделяются приоритетные заинтересованные лица, с которыми команда КАМ будет контактировать в рамках проекта. В этом контексте важно уметь прогнозировать, влияние каких заинтересованных сторон будет усиливаться на протяжении реализации проекта (ведь он может длиться больше года и дольше, и, соответственно, ситуация может меняться).

После того, как определены ключевые игроки, необходимо выявить их потребности. Исходя из того, какие функции необходимы в команде для удовлетворения этих потребностей, формируется матричная команда, которая и будет взаимодействовать с ключевым клиентом, а также виды маркетинговых и иных активностей, которые она будет проводить.

С точки зрения докладчика, в процессе взаимодействия с ключевым клиентом команда проходит ряд стадий. На начальном этапе взаимодействуют только КАМ со стороны фармкомпании и коммуникатор со стороны ключевого клиента. Как правило, на этом этапе матричная команда не принимает участия в работе, поскольку контакты только устанавливаются. На следующем этапе в процесс вовлекаются уже несколько представителей с обеих сторон. От КАМ требуется не только искусство коммуникатора, но и организаторские способности — он должен объединить сотрудников из разных отделов компании для совместной работы, именно КАМ выступает лидером команды. Со стороны ключевого клиента также формируется команда, и переговоры приобретают многосторонний характер. Следующий этап — переход на стадию партнерства. Участники матричных команд с обеих сторон могут самостоятельно контактировать друг с другом, и решать свои текущие задачи. Роль КАМ в данной ситуации заключается в мониторинге, поддержке, координации усилий своей команды. На завершающем этапе (стадия синергии) формируются крепкие, долгосрочные стратегические отношения — на уровне совместных проектов. В каждом проекте могут принимать учас­тие члены команд как со стороны фармкомпании, так и со стороны ключевого клиента.

В завершение своего доклада спикер подчеркнул, что в нынешней ситуации необходимо очень быстро учиться и реагировать на меняющиеся условия, преодолевая трудности.

Кризисная специализация внешней службы

РОЛЬ HR-МЕНЕДЖЕРА В СОЗДАНИИ И ПОДДЕРЖАНИИ ЭФФЕКТИВНОГО РАБОЧЕГО КЛИМАТА В КРИЗИСНЫЕ ВРЕМЕНА

Кризисная специализация внешней службыДинеш Чандра Кандвал, HR-директор Украина-СНГ компании «Dr. Reddy’s», привел 2 практических кейса антикризисного управления из опыта компании.

Свою презентацию докладчик начал с отвлеченной темы — науки. По словам спикера, менеджмент — не что иное, как симбиоз науки и искусства. Всем известен закон Ома, определяющий связь электродвижущей силы электрического напряжения с силой тока и сопротивлением проводника: сила тока прямо пропорциональна напряжению и обратно пропорциональна сопротивлению. Докладчик интерпретировал эту формулу применимо к компании таким образом: дополнительная ценность компании прямо пропорциональна потенциалу и давлению и обратно пропорциональна сопротивлению внутри компании:

Дополнительная ценность компании = (Потенциал + Давление)/Сопротивление.

Потенциал — это ресурсы компании, давление — различные правила и нормы, сопротивление — иерархия внутри компании, которая регулирует ее поведение и деятельность. Эти 3 переменные, по мнению докладчика, являются рычагом воздействия на процесс управления компанией.

Все мы знаем, что такое кризис. Он проявляется в неуверенности в завтрашнем дне, напряженности, волнении, страхе, в некоторых случая, возможно, даже панике. Все это ведет к снижению производительности труда на разных уровнях — личностном, отдельных команд и компании в целом.

Далее докладчик привел 2 примера поведения компании «Dr. Reddy’s» во время кризиса: в 2008 и 2014 г., а также поделился мыслями относительно того, как уменьшить его воздействие на компанию.

Первый кейс был представлен на примере международного опыта компании в период кризиса 2008 г. Речь идет о подразделении, занимающемся предоставлением услуг другим компаниям, в частности крупным игрокам фармрынка в научно-исследовательской деятельности, а также производстве (так называемое направление Business to Busines). В период кризиса 2008 г., по словам докладчика, компании, как правило, старались снизить свои расходы и, естественно, сокращали свои расходы на аутсорсинг. В связи с этим данное подразделение бизнеса компании «Dr. Reddy’s» столкнулось со снижением производительности, уменьшением количества заказов на следующий год. План операционной деятельности был выполнен только наполовину. При этом прогнозы на следующий год не были оптимистичными. Такая ситуация, безусловно, сильно повлияла на персонал в плане снижения их мотивации. Увеличилась текучесть кадров, что особенно негативно для направления Business to Busines, где требуются высокопрофессиональные сотрудники, а соответствующих специалистов очень мало.

В связи с этим был предпринят ряд шагов, которые позволили к 2013 г. значительно улучшить показатели работы подразделения. Во-первых, была пересмотрена бизнес-стратегия, поскольку в связи с кризисом многие прогнозы следовало изменить. Следующий шаг, который был предпринят, касался налаживания коммуникации с персоналом. Регулярно проводились встречи руководства с персоналом, в рамках которых обсуждались текущие проблемы и трудности, с которыми сталкивалась компания. По мнению докладчика, обеспечение такой коммуникации является критически важным во время кризиса, особенно если компания стремится сохранить высококлассных специалистов. Во время таких встреч необходимо подчеркивать все успехи и шаги на пути к улучшению ситуации. Еще один важный шаг — пересмотр должностных обязанностей менеджеров на предмет наличия пересекающихся и дублирующих должностных обязанностей. На основании этой оценки была соответствующим образом изменена организационная структура. Также пересмотрена система целеполагания и ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI).

Второй пример касался бизнеса компании в Украине во время текущего кризиса. Многие компании, в том числе и «Dr. Reddy’s», столкнулись с уменьшением объема продаж в долларовом эквиваленте. Позитивный момент — несмотря на все потрясения, которые произошли в 2014 г. с национальной валютой (гривней), план продаж выполнен на 100%.

Как и в первом примере, была пересмотрена бизнес-стратегия, поскольку это один из ключевых элементов в организации. Также важной задачей во время кризиса является усиление коммуникационной стратегии с персоналом. Из-за военно-политического конфликта часть штата оказалась на оккупированных территориях. Докладчик отметил, что они по-прежнему являются сотрудниками компании «Dr. Reddy’s». Им был предоставлен выбор: тем, кто хотел переехать на территорию Украины, была предоставлена такая возможность, а те, кто переехал в Россию, были включены в команду российского офиса «Dr. Reddy’s». Как раз в этой ситуации роль HR-менеджера как инициатора процесса перевода особенно важна.

Также компания пересмотрела обучающие программы и ввела функциональные тренинги для персонала. Были разработаны индивидуальные планы развития для старших руководящих сотрудников. Удачной идеей может быть введение самообучения на базе электронного портала. Как правило, во время кризиса, когда уровень прибыли снижается, компании прибегают к сокращению затрат. Зачастую одной из первых статей расходов, подлежащих сокращению, являются таковые на развитие и обучение персонала. По мнению докладчика, необходимо прилагать максимум усилий, чтобы ее не сокращать, и даже, наоборот, усиливать это направление.

В заключение докладчик подытожил все вышесказанное и озвучил общие рекомендации по антикризисному управлению. В обоих кейсах первым действием был пересмотр бизнес-стратегии в соответствии с изменившимися внешними условиями. Необходимо вносить необходимые коррективы, которые будут отвечать новой реальности. Также в период кризиса важно уделить внимание коммуникационным стратегиям с персоналом. Важным моментом является перес­мотр роли и зон ответственности сотрудников, и в случае необходимости изменение организационной структуры.

ДИСКУССИЯ

Завершающая дискуссия конференции была посвящена теме «Каким будет завтра?»

Кризисная специализация внешней службыМарьяна Котик, портфолио-продакт-менеджер компании «Софарма Украина», отметила, что сотрудники — важнейший фактор, влияющий на успешную деятельность компании в период кризиса. Безусловно, важно, чтобы все специалисты (внешней службы, отдела маркетинга, HR и других отделов) были мотивированы. С точки зрения спикера, мотивация является той движущей силой, которая побуждает сотрудников ежедневно делать свою работу, несмотря на меняющиеся условия внешней среды. Поэтому мотивацию в своих сотрудниках необходимо развивать и поддерживать. По мнению докладчика, важной составляющей мотивации является уверенность в завтрашнем дне. Что будет завтра? Топ-менеджеры компаний знают, какие продукты завтра будут продвигаться и какие инструменты для этого будут использоваться, какие риски могут возникнуть и как с ними бороться. Поэтому, с точки зрения спикера, принципиально важно делиться этими знаниями и видением с сотрудниками компании: руководителями внешних служб, региональными менеджерами, медицинскими представителями, а также сотрудниками других отделов (маркетинга, HR и др.). Это позволит сотрудникам быть более уверенными в завтрашнем дне.

Кризисная специализация внешней службыПо мнению Юрия Козия, руководителя внешней службы представительства холдинга «STADA CIS» в Украине, точно сказать, что будет завтра, крайне сложно. Не исключено, что трудности только начинаются. С какими проблемами могут столкнуться компании, работающие на украинском рынке, в ближайшем будущем? По мнению докладчика, усилится роль финансово-юридического отдела. Наверняка многие уже ощутили их более активное участие в деятельности различных департаментов. Вероятно, что у многих зрелых компаний, долго присутствующих на украинском фармрынке, возникнут такие сложности, как кризис доверия, снижение гибкости и, как следствие, мотивации персонала.

Снижение творческого духа и инновационности может вылиться в оптимизацию организационной структуры, а именно — переход от линейных к централизованным механизмам управления.

Снижение мотивации персонала — крайне нежелательный диагноз для организации в период кризиса. По мнению докладчика, в нынешних условиях нельзя снижать градус предпринимательства, гибкости и инновативности.

По мнению докладчика, департамент Sales Force — это часть маркетинговой структуры. Руководители внешней службы — прежде всего продвинутые маркетологи. Знания маркетинг-менеджмента, портфельного анализа, базовых стратегий развития конкуренции — это компетенции, которыми сегодня доложены обладать руководители департамента Sales Force. Важно понимать, что они являются лицами, принимающими решения: о том, какими методами следует продвигать продукт, кто является целевой аудиторией и т.п. Под целевой аудиторией чаще всего понимают врачей и провизоров. Однако это понятие включает также конечных потребителей, которые мыслят совсем другими категориями, чем врачи и фармацевты. Об этом не следует забывать. Продолжая мысль о том, что департамент Sales Force — это часть маркетинговой структуры, докладчик подчеркнул необходимость применения мультиканального маркетинга. Безусловно, визитная активность медицинских представителей остается основным методом продвижения. Это самый дорогой канал продвижения, а значит — должен быть самым эффективным. Однако следует применять разнообразные способы достижения внимания целевой аудитории. Также важно применять полный цикл маркетинга с замкнутой обратной связью (Closed Loop Marketing — CLM), что позволяет измерять эффективность сотрудников.

HR ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА: ЧТО ДЕЛАТЬ?

Кризисная специализация внешней службыУкраина четко определилась со своим политическим и экономичес­ким курсом и следует европейскому вектору развития. Алекс Дайрабеков, клиент-партнер в Украине, руководитель по Средней Азии компании «Pedersen & Partners», озвучил основные тенденции в сфере управления персоналом, преобладающие в Европе в период 2008–2015 гг.

По словам докладчика, многие европейские компании в послекризисный период использовали централизацию как инструмент улучшения операционной эффективности. Идея заключается в том, что некоторые аналогичные сферы деятельности разных подразделений компании (бухгалтерия, кадры и т.п.) выносятся в отдельное подразделение, которое обслуживает все остальные, — так называемый shared services center (центр общего обслуживания).

Распространенными тенденциями являются смещение некоторых региональных центров в Восточную Европу, локализация управленчес­кого персонала в восточно-европейских странах. Еще один интересный тренд — профсоюзы, которые в странах Европы играют большую роль, стали барьером к повышению операционной эффективности, продуктивности труда.

Темп прироста заработных плат на протяжении последних нескольких лет в Европе практически не изменился. Так, в среде синих воротничков (blue collar) в последние годы их повышение фактически соответствует темпам инфляции. Начальная заработная плата выпускников университетов (graduate) за последние годы практически не изменилась. Стоит отметить, что сегодня выпускникам становится сложнее найти работу. У белых воротничков (white collar) рост заработной платы составляет 3–4% ежегодно (чуть больше инфляции). В среде топ-менеджеров и управленцев (executives) до 2008 г. рост заработной платы составлял до 8–10%, а после 2008 г. этот показатель снизился до 3–5%. Стоит отметить, что средняя заработная плата топ-менеджера в Западной Европе существенно отличается от таковой в Восточной Европе. Разница может составлять 30–50%.

Далее докладчик представил данные портала hh.ua, характеризующие изменения заработной платы за последние полгода в Украине. Так, 25% респондентов отметили, что заработная плата не изменилась, но работы стало больше. 23% считают, что не произошло никаких изменений ни в заработной плате, ни в объеме работы. 14% считают, что заработная плата снизилась, в то же время должностные обязанности остались прежними. Четверть опрошенных отметила повышение заработной платы. Из них в 10% это произошло в связи с расширением должностных обязанностей или переходом на новую должность, 9% — заработная плата повысилась, а должностные обязанности не изменились, 6% — произошла индексация зарплаты с учетом инфляции.

Планируют ли компании осуществлять сокращения персонала в 2015 г.? По данным опроса того же портала, проведенного в марте этого года, 19% планируют сокращения, 14% считают, что вероятность этого очень высока. 34% респондентов убеждены, что сокращений не будет. 33% ответили, что пока сокращения не планируются, но трудно спрогнозировать развитие ситуации.

В заключение докладчик представил тенденции в сфере HR в Украине в 2015 г. По примеру SWOT-анализа он условно поделил их на 4 группы — Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные стороны:

  • повышение лояльности персонала;
  • отсев неуспешных кадров;
  • отчетливее проявляется разница в принятии решений между сильными и слабыми управленцами (сильные управленцы быстро принимают решения и берут на себя ответственность, а слабые стремятся отложить принятие решения и выждать, что в кризисное время может быть чревато негативными последствиями);
  • зарубежные менеджеры уезжают за границу, что дает возможность локальным менеджерам занимать хорошие посты.

Слабые стороны:

  • по данным консалтинговой компании «EY», порядка 90% работодателей выплачивают заработную плату с привязкой к гривне;
  • в 2014 г. прирост заработных плат в среднем составил около 10%, и в 2015 г. скорее всего ситуация кардинально не изменится;
  • бонусы являются скорее исключением, чем правилом: они зависят от выполнения плана, а в 2014 г. многим компаниям не удалось выполнить его на 100%;
  • нестабильная военно-политическая ситуация.

Возможности:

  • повысилась конкурентоспособность украинских кадров на внешних рынках (в других странах);
  • существенно повысилась мобильность персонала (увеличился поток людей, готовых переезжать в другие страны);
  • акцент делается на продвижении своих сотрудников (внутри компании), а не на внешнем поиске;
  • заинтересованность европейских штаб-квартир в наличии региональных «хабов» в Украине с ответственностью за Центральную Азию и, возможно, за некоторые восточно-европейские страны.

Угрозы:

  • международные компании предпочитают открывать представительства, а не юридичес­кие лица в Украине;
  • сокращения персонала;
  • повышение вероятности спонтанных увольнений сотрудников по собственному желанию;
  • увеличение конкурса на вакансии (часто иллюзорное).

В связи с этим докладчик озвучил несколько рекомендаций, которые могут быть применимы в менеджменте, независимо от вида бизнеса. Необходимо стараться удержать лучших сотрудников и большое внимание уделять нематериальной мотивации персонала, продвигать перспективных сотрудников и освобождаться от неуспешных, усиливать командный дух и коммуникации внутри компании, улучшать операционную эффективность, находя разумный компромисс между достижением целей и сокращением расходов, инвестировать в развитие персонала.

Итак, в ходе конференции-практикума ее участники обсудили множество актуальных вопросов в сфере работы Sales Force. В частности, были озвучены ключевые тенденции в сфере их работы на украинском фармрынке, а также глобальные тренды развитых рынков. Много времени было уделено такому важному вопросу, как экипировка медицинского представителя, и существующим техническим решениям контроля визита, а также определению эффективности работы внешней службы. Тема антикризисного управления также очень актуальна в нынешних реалиях, и участники конференции поделились своими знаниями и опытом в этом вопросе. В связи с кризисом все игроки украинского фармрынка столкнулись с определенными трудностями, впрочем, как и компании других сфер экономики. Этот кризис не первый для нашей страны, вслед за рецессией всегда наступает подъем. В нынешней ситуации необходимо быстро реагировать на меняющиеся условия, быть гибкими, преодолевать трудности.

Ознакомиться с презентациями участников конференции можно на сайтах http://www.morion.ua и http://www.apteka.ua.

Екатерина Дмитрик,
фото Сергея Бека

Комментариев нет » Добавить свой

Другие статьи раздела

[2017-05-26 14:07]
Парламентар звернув увагу Уряду на борги України перед асамблеєю ВООЗ

[2017-05-26 12:15]
Актуальні показники проведення тендерних закупівель у «ProZorro» станом на квітень 2017 р.

[2017-05-26 11:19]
ГС «АПАУ» звернулася до розпорядників бюджетних коштів з вимогою не блокувати програму «Доступні ліки»

[2017-05-25 15:50]
Дніпропетровське відділення АМКУ оштрафувало декількох власників аптек за введення споживачів в оману

[2017-05-25 15:08]
До порядку денного сесії включено законопроекти щодо термінів придатності ліків, закуплених через міжнародні організації, та щодо створення клінічних баз

[2017-05-25 14:45]
Закупівлі–2016: більшу частину препаратів буде поставлено до осені

[2017-05-24 17:31]
CHMP принял положительное заключение относительно одобрения карипразина для лечения шизофрении

[2017-05-24 15:24]
Пропонується дозволити використовувати рецептурні бланки форми №1 старого зразка до їх повного використання

[2017-05-24 14:55]
«Біофарма» вимагає розібратися з непрозорою закупівлею препарату для лікування гемофілії через ПРООН

[2017-05-24 13:18]
FDA одобрило первый препарат для лечения гигантоклеточного артериита

Последние новости и статьи

[2017-05-26 14:07]
Парламентар звернув увагу Уряду на борги України перед асамблеєю ВООЗ

[2017-05-26 12:15]
Актуальні показники проведення тендерних закупівель у «ProZorro» станом на квітень 2017 р.

[2017-05-26 11:41]
Как распознать наступление менопаузы

[2017-05-26 11:19]
ГС «АПАУ» звернулася до розпорядників бюджетних коштів з вимогою не блокувати програму «Доступні ліки»

[2017-05-26 11:00]
Как защититься от теплового удара: рекомендации специалистов

[2017-05-26 10:26]
Простое изменение рациона повышает вероятность зачатия ребенка

[2017-05-25 17:41]
Бессонные ночи могут представлять опасность для жизни

[2017-05-25 17:06]
Уряд зменшив одноразову допомогу лікарям, що йдуть працювати у первинну ланку та на село

[2017-05-25 16:38]
Почему вредно не только недосыпание, но и избыток сна

[2017-05-25 15:50]
Дніпропетровське відділення АМКУ оштрафувало декількох власників аптек за введення споживачів в оману

Главная статья сайта, Главное в номере, Новости фармацевтики и фармации, Топ Морион, Фармацевтика и фармация, Фармацевтический рынок и фармрынок. Маркетинг и менеджмент Все новости

Подписка на новости


№ 19 (990) 18 мая 2015 г.
PDF-версия номера



Средневзвешенная розничная стоимость лекарственных средств в Украине на апрель 2017



Мы в социальных сетях:

Еженедельник Аптека в Твиттере Еженедельник Аптека на Facebook Еженедельник Аптека в Google+