К вопросу о создании добавленной стоимости

Итак, бизнес — динамичная система, находящаяся в  непрерывном развитии… Для определения его состояния существуют количественные и качественные критерии. На первых трех стадиях ключевыми являются количественные изменения, то есть прерогативой бизнеса является экстенсивный рост. Исключительно благодаря внешней и внутренней экспансии бизнеса на первых двух стадиях формируется добавленная стоимость. Происходят максимальный захват пространства для своего жизнеобеспечения, привлечение больших групп клиентов, информационно-рекламная экспансия. Естественно, что для подрыва этого пласта нужны материальные ресурсы и, соответственно, много персонала.

СПРАВЛЯЕМСЯ С  ТРУДНОСТЯМИ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

На последующих стадиях более характерно поддержание своих позиций на рынке, то есть удержание своего сегмента с  последующим налаживанием качества бизнеса. И вот тут возникает много вопросов, так как управление методами «рывка», «броска» и  пр. уже не подходит. На первый план начинают выходить задачи, связанные с  формированием новых систем отношений как внутри самого бизнеса, так и  в  его внешнем поле. Все вышеотмеченное в  полной мере справедливо в  отношении фармацевтических компаний.

Что нужно сделать, чтобы бизнес получил второе дыхание, новый толчок в  своем развитии?

Для этих целей существует консалтинг и  бизнес-обучение в  формате ВЕО (Building Effective Organization), что предполагает, во-первых, структурную перестройку бизнеса, которая включает целевое и  стратегическое репозиционирование с  учетом динамики изменений во внешней и  внутренней среде бизнеса; во-вторых, программу интенсивного обучения персонала. C этой целью используют тренинговое и  консалтинговое сопровождение по темам: стратегическое управление; процессное управление; операционное управление в  системах «рабочее место — структурное подразделение — компания» и  «структура — функция — продукт»; целевое и ценностное управление бизнесом; разработка системы сбалансированных показателей эффективности, управление ассортиментом и  выкладкой товара; управление запасами; система стимулирования труда и  мотивация персонала; управление изменениями; управление компетенциями; корпоративная культура и  пр. Каждый из консультационных проектов разрабатывается применительно к  конкретным условиям бизнеса, включает обучение персонала новым моделям поведения и  оканчивается разработкой системы активного мониторинга результатов внедрения.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА И ПЕРСОНАЛА В  ПРОЦЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Если представить стратегическое и  операционное управление бизнесом как взаимоувязанную зеркальную систему, то картина будет выглядеть следующим образом (таблица).

Таблица
Уровни и  направления менеджмента организации

В  подобном подходе отражается принцип простоты, сбалансированности ключевых компонентов менеджмента и  производительности бизнеса. Здесь следует отметить, что эффективность любых консалтинговых мероприятий напрямую связана с  включенностью персонала в  процесс изменений, реинжиниринга или реструктуризации.

По отношению к процессу формирования своего кадрового состава и  применяемым подходам к  подготовке персонала фармкомпании можно разделить на две группы: в  одну входят те, которые стремятся максимально развить творческий компонент в  своих сотрудниках, и те, которые развивают синдром говорящей головы.

Что же такое процесс профессионального самосовершенствования? И где его корни? Известная матрица «Знания — Действия» интересна своим квадрантом «Не знаю — Делаю» (схема). Именно в нем сосредоточена квинтэссенция процесса познания, потому что здесь закладывается основа для творчества как позитивной установки для накопления новых знаний и  опыта.

схема
Матрица «Знания – Действия»

ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ ФОРМИРУЕТ ТОЛЬКО МОТИВИРУЕМЫЙ СОТРУДНИК!

Многие руководители озабочены поиском источников повышения производительности своего бизнеса. Как правило, область поисков ограничивается технологически продвинутыми рычагами контроля за деятельностью персонала. При этом забывают, что 80% добавленной стоимости создает именно мотивируемый сотрудник, для которого контроль вряд ли приемлем. Мотивируемый сотрудник — это специалист, который всемерно развивает свои компетенции и  максимально вовлечен в  бизнес. Он видит свое развитие вместе с  бизнесом как минимум на ближайшие 5–10 лет.

Стимулируемый сотрудник — это, безусловно, компетентный специалист, но не более того. Он продает свои компетенции, то есть свой труд в  обмен на: материальное вознаграждение (и  оно играет для него, как правило, решающую роль), мобильную связь, соцпакет, персональный и  прочие материальные атрибуты труда. Ожидать, что такой сотрудник сделает нечто выше своей головы, — это иллюзия.

Еще хуже обстоят дела с  мотивацией у так называемых маргиналов, для которых их рабочее место — это временное (максимум до 1 года) пристанище до следующего попутного корабля.

А НАСКОЛЬКО ПРОДУКТИВЕН ВАШ БИЗНЕС?

А теперь давайте прикинем, сколько примерно у вас сотрудников, входящих в группу А, В и  С? Как правило, в среднестатистическом выражении это: А — до 20%, В  — до 70% и  С  — до 10%. При этом именно 20% сотрудников группы А создают те нужные 80% добавленной стоимости (рисунок).

Рисунок Разделение сотрудников на группы в зависимости от уровня мотивации (ДС — добавленная стоимость)

Причем, следует заметить, что иногда этот расклад формируется таким образом, что создавать добавленную стоимость в  бизнесе практически некому. Вот здесь возникает очень много вопросов, которые требуют мужественных управленческих решений. n

Александр Мешалкин, доцент,
кандидат социологических наук;
Инна Гогунская, кандидат медицинских наук; основатели тренинговой
и консалтинговой группы «Next Step&Partner», руководители программы «Executive MBA»