На гребне перемен: балансируем и управляем изменениями

На гребне перемен: балансируем и управляем изменениями

Мы завершаем цикл публикаций, посвященных 8-й Специализированной конференции-практикуму «Sales Force Efficiency–2017», состоявшейся 27 апреля 2017 г. в столичном конгресс-холле «Космополит». Напомним, что организатором мероприятия выступили компании «МОРИОН» и «Укр­КомЭкспо». Соорганизатором конференции стала компания «Агентство медицинского маркетинга». Стратегические партнеры — «Proxima Research» и «Тимсофт». HR-партнер — «Фарма Персонал». Генеральный информационный партнер — «Еженедельник АПТЕКА». В рамках данной публикации мы рассмотрим доклады, озвученные в ходе заключительного, третьего визита.

Модераторами третьего визита выступили Евгений Кунда, директор по развитию компании «Тимсофт», и Юрий Чертков, директор компании «Агентство медицинского маркетинга», который озвучил, как менялись акценты в темах конференций «Sales Force Efficiency». Время идет, невозможно не отметить тренд к использованию мультиканального маркетинга, что, безусловно, отражается на темах докладов. В последующие годы, вероятно, все больше внимания будет уделяться такому направлению, как интернет-маркетинг (I-Marketing) — настолько быстро все меняется.

На гребне перемен: балансируем и управляем изменениямиТретий, заключитель­­ный визит начался с доклада Юрия Черткова, который перечислил самые распространенные, на его взгляд, стратегические ошибки во времена кризиса и предложил альтернативные решения. «Скидки, ретро-бонусы, демпинг в любом виде». Причем соревнование «чей карман глубже», по словам докладчика, происходит во всех звеньях товаропроводящей цепи. По его мнению, скидки и ценовой демпинг — не самое удачное стратегическое решение, особенно в кризис, ведь если товар не продается, то чаще всего не из-за отсутствия скидок. Какой может быть альтернатива, что производители могут предложить своим партнерам вместо скидок? Например, это может быть решение, как снизить затраты, снизить финансовые риски, а также оплата обучающих программ, проведение совместных акций и т.п.

«Более жесткий таргетинг». Этот подход в промоции препаратов, по словам спикера, сейчас используют все или почти все. Это приводит к тому, что узкие специалисты крайне перегружены визитами медицинских представителей. Вместо этого подхода в качестве альтернативы докладчик предложил концепцию «светофор», которая предполагает селекцию врачебной аудитории на 3 категории в зависимости от их потенциала и уровня рекламного шума. Первая (красная) категория — самая интересная для фармкомпании, но требует наибольших инвестиций из-за сильного рекламного шума. На этот сегмент целесообразно направлять основные ресурсы. Есть еще ряд целевых аудиторий, которые «слабо окучены» или «неокучены»: вторая (желтая) категория требует средних инвестиций из-за умеренного рекламного шума; и третья (зеленая) — незначительных инвестиций из-за слабого рекламного шума. С ними тоже важно работать в контексте расширения целевых аудиторий. Для этого можно использовать низкозатратные инструменты промоции, например звонки, почтовые, e-mail-рассылки и т.п.

«За один визит врач не запоминает более 3 препаратов». Действительно, в рамках одного визита сложно запомнить большое количество информации. В то же время очень важную роль играет качество визита. Врач может не запомнить ничего из презентации медицинского представителя, а возможно, он сможет запомнить сразу несколько продуктов, если они умело «запакованы» в концепцию донесения информации. С точки зрения докладчика, грамотно сформированные «комплекты» (или портфели) продвижения играют важную роль в повышении эффективности визита.

«Главное в сотрудничестве с аптечной сетью — подписать маркетинговый договор». По мнению докладчика, просто подписать договор — мало. Производителю не стоит надеяться на то, что аптеки сами позаботятся о продажах. Важно уделять внимание обучению персонала аптечных сетей, организовывать акции для конечных потребителей, разделять риски, помогать внедрять технический инструментарий в работу аптек.

«Ждать». С точки зрения Ю. Черткова, во время кризиса работать «по старинке» опасно. Он рекомендует вместо этого становиться более гибкими и креативными, внимательными к новым технологиям, использовать инструментарий, который обеспечивает высокий уровень конверсии усилий в результат.

«Главное — иметь хорошую CRM-систему, которая удобна для заполнения». Докладчик считает, что возможности CRM-системы используются фармкомпаниями слабо — в основном для контроля медицинских представителей. Однако важно понимать, что CRM — это инструмент построения взаимоотношений с клиентами, который позволяет, например, разбудить «спящих» клиентов, вернуть ушедших.

«Главное — удовлетворить потребности клиента». В перенасыщенном рынке неудовлетворенных потребностей уже не осталось. Найти новый сегмент или нишу — практически как выиграть в лотерею. Вместо того чтобы пытаться удовлетворить существующие потребности потребителей, докладчик предлагает активно создавать новые потребности, использовать репозиционирование брэнда.

«Главное — удерживать «старых» клиентов». Популярность такого решения может объясняться тем, что продать что-то новому клиенту гораздо тяжелее и дороже. В то же время, с точки зрения докладчика, просто удерживать старых клиентов недостаточно, ведь конкуренты тоже не спят. Он советует повышать приверженность своих клиентов, выстраивать программы лояльности, удивлять, предлагать новые ценности, новые концепции, продукты и сервисы.

«Потери будут всегда, все зоны потерь отследить невозможно». Важная задача маркетинга — проводить аудит процессов для формирования понимания того, где происходят потери: неэффективные реклама, сценарии визитов и т.п. Важно по максимуму использовать feedback, экспериментировать и оценивать эффективность различных инструментов.

Также докладчик акцентировал внимание на необходимости построения системы активных продаж, использования цифровых технологий: дистанционное обучение, прямые рассылки, социальные сети, телемаркетинг и т.п.

Далее Ю. Чертков перешел к вопросу, как эффективно выделиться среди конкурентов. Эту задачу в маркетинге решает позиционирование брэнда. Суть позиционирования заключается в создании в сознании потребителя отличного от других образа, который можно легко запомнить и вспомнить. По мнению докладчика, в нынешних реалиях необходимо делать фокус на репозиционирование и использовать слабые стороны своих конкурентов. Модель конкурентного репозиционирования предполагает активные действия по дифференцированию, противопоставлению себя конкурентам, направленные на завоевание своей ниши и вытеснение оттуда конкурентов. Данная стратегия, как правило, применяется в условиях жесткой конкуренции, когда почти все ниши заполнены. Докладчик привел несколько примеров конкурентного репозиционирования, когда при продвижении брэнда использовалось название конкурента.

В рамках доклада Ю. Чертков также обрисовал свое видение, что такое сценарий или скрипт визита — это опыт, упакованный в некие алгоритмы и речевые модули, обеспечивающие статистическое повышение результативности визита медицинского представителя. Причем важны как форма, так и содержание визита. Докладчик также рассказал о репозиционировании медицинских представителей на скриптовую модель общения в ходе визита и этапах ее внедрения, которые включают «полевой» аудит, разработку и проверку скриптов (стандартов), тренинг, коучинг (закрепление «в поле» на рабочем месте) и аттестацию.

На гребне перемен: балансируем и управляем изменениямиАртем Самойленко, продакт-менеджер представительства «Ауробиндо Фарма Лимитед» в Украине, выступил с докладом на тему «Развитие внешней службы». Для того чтобы развивать, сначала нужно построить. Спикер рассмотрел план построения и развития команды Sales Force. Алгоритм этого процесса включает поиск и адаптацию персонала, его базовое обучение, развитие, администрирование и контроль (внедрение СRМ-системы, автоматизация работы с клиентами, территорией, персоналом), мотивацию. А. Самойленко коротко остановился на каждом из перечисленных пунктов.

Подбор и адаптация персонала включает формирование портрета кандидата, поиск соискателей (в том числе через работающих сотрудников), интервью по компетенциям с участием представителя отдела маркетинга, ознакомление с «правилами игры».

Обучение сотрудников внешней службы включает передачу знаний о продуктовом портфеле компании и конкурентной среде, принятой в компании структуре визита, техникам проведения презентации.

Далее можно говорить о развитии внешней службы. Для этого необходимо оценить текущий уровень развития компетенций персонала, после чего следует сопоставление с целевым уровнем развития компетенций и определение зон развития, составление индивидуального плана развития сотрудников и выбор соответствующих способов (тренинг, коучинг). Как правило, в фармкомпаниях принята определенная процедура аттестации сотрудников внешней службы, которая проводится систематически для выявления сильных и слабых сторон (в дальнейшем слабые стороны следует преодолевать, а сильные — развивать).

Администрирование и контроль — важная составляющая организации рабочего процесса, предполагающая разработку стандартных операционных процедур, внедрение и адаптацию СRМ-системы.

Одним из ключевых факторов развития является мотивация — процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Обучающие программы, делегирование полномочий, заработная плата и бонусы, возможность карьерного роста — это то, что может мотивировать.

Актуальность вопроса о мотивации обусловлена стремительным развитием многих экономических систем пост­индустриальной экономики, что предполагает осуществление резкого перехода к экономике знаний, актуализирует необходимость эффективного управления человеческими ресурсами. В этих условиях особую роль играют разработка и реализация эффективных концепций, моделей, методов и инструментария управления, направленного на выявление, диагностику, оценку, мониторинг и использование скрытых резервов каждого работника отдельно и команды в целом.

Одним из скрытых и наиболее актуальных резервов Sales Force является креативность каждого сотрудника. По мнению докладчика, создание определенных скриптов или моделей поведения при визите загоняет медицинских представителей в определенные шаблонные рамки. Каждый их шаг контролируется. С точки зрения А. Самойленко, грамотное управление креативностью повышает эффективность команды. Следует развивать в медицинских представителях креативное мышление, а также предоставлять свободу выбора одной из нескольких моделей поведения при визите, вооружив его различными digital-девайсами. Это позволит сделать визит более интересным.

По словам спикера, профессионально успешную команду внешней службы может генерировать любая компания, если в ней есть правильная система рекрутинга, программа адаптации и ввода в должность, налаженная система профессионального обучения, непрерывный контроллинг работы медицинских представителей, эффективная система материальной и нематериальной мотивации.

На гребне перемен: балансируем и управляем изменениямиАндрей Анучин, директор компании «Фарма Персонал», представил доклад на тему «Внешняя служба в цифрах». Данные, озвученные в докладе, основываются на исследованиях штатной структуры фармацевтических компаний, а также заработных плат и компенсаций, которые проводит компания «Фарма Персонал».

На данный момент в Украине работает почти 10 тыс. медицинских представителей: около 7,5 тыс. — штатные сотрудники фармкомпаний (фул-тайм), и более 2 тыс. — аутсорсинговые, проектные медпредставители, внешняя служба компаний-дистрибьюторов.

В среднем по Украине в одной фармкомпании во внешней службе работает 68 человек. Из них 48 — медицинские представители. Таким образом, львиную долю внешней службы составляют медицинские представители.

Наибольшее количество медицинских представителей сосредоточено в Киевской обл. (17%). Также большое количество полевых сотрудников отмечено в Днепропетровской (10,9%), Харьковской (9,4%), Львовской (7,1%), Одесской областях (6,4%). В Донецкой и Луганской областях (на контролируемой Украиной территории) работает 2,6 и 1,1% медицинских представителей соответственно. Региональные менеджеры концентрируются в основном в больших областях и крупных городах.

В разрезе АТС-классификации лекарственных средств львиная доля медицинских представителей (17,3%) работает с продуктами групп N «Средства, действующие на нервную систему», А «Средства, влияющие на пищеварительную систему и метаболизм» (16,4%) и С «Средства, влияющие на сердечно-сосудистую систему» (15,1%).

Далее докладчик перешел к тенденциям в политике найма персонала фармкомпаниями. Он отметил, что кризис на рекрутинговом рынке закончился. В 2014 г. в связи со сложной политической и экономической ситуацией произошло сокращение штата медицинских представителей на уровне 10,5%. В 2015 г. данная тенденция продолжалась — убыль составила 2,6%. Но уже в 2016 г. отмечено увеличение штата медицинских представителей на 7,7%. По прогнозам агентства «Фарма Персонал», в 2017 г. также ожидается прирост на уровне 5%.

Сейчас в Украине происходит активный рекрутинг медицинских представителей. Это видно по огромному количеству публикаций об открытых вакансиях на сайтах для поиска работы. Прослеживаются явные черты «рынка кандидата». Сильные специалисты получают, как правило, по несколько предложений одновременно. Следовательно, за толкового сотрудника компаниям приходится бороться.

В 2016 г. текучесть персонала на фармрынке труда в целом составила 17,4%, а среди медицинских представителей — 24,6%. Причем по собственному желанию уходят в 2 раза больше сотрудников, чем по инициативе компании. Агентство «Фарма Персонал» прогнозирует, что в 2017 г. прирост численности персонала в фармбизнесе в целом составит 3,4%, а среди медицинских представителей — 5%.

Докладчик обратил внимание, что в последнее время в политике заработных плат персонала фармкомпаний прослеживался четкий тренд уменьшения количества компаний, привязывающих заработную плату к твердой валюте, что обусловлено кризисом. Еще 5 лет назад половина фармкомпаний привязывала заработную плату сотрудников к доллару или евро. К концу 2016 г. доля таких компаний едва достигает 8%.

За 2016 г. медианная заработная плата сотрудников фармкомпаний в гривне повысилась на 11,5%. Согласно данным анкетирования фармкомпаний, в 2017 г. можно ожидать повышения этого показателя на уровне 10%. Однако, по словам докладчика, рост заработной платы в 2014–2016 гг. лишь перекрывает инфляцию за этот период.

Что касается медицинских представителей, то в феврале 2016 г. по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года их среднемесячная заработная плата повысилась на 39,7%, а в феврале 2017 г. — на 2,2%, достигнув 471 дол. США или 12 746 грн. (после вычета налогов и взносов). По оценкам агентства «Фарма Персонал», в 2017 г. ожидается прирост заработной платы медицинских представителей на уровне 10%.

Также в рамках доклада А. Анучин привел расчет средней стоимости полного годового содержания одного медицинского представителя в Украине — оно составляет 19 601 дол. в год. Медицинский представитель по-прежнему является дорогостоящим инструментом промоции препаратов компании.

На гребне перемен: балансируем и управляем изменениямиНе секрет, что мы живем во время перемен. Причем количество изменений, вероятно, будет нарастать, и с этим нужно справляться, балансировать и ловить волну. Об инструментах эффективного управления изменениями рассказала Алина Ткаченко, руководитель подразделения Market Access компании «Sanofi-Aventis».

Управление изменениями (Change Management) как дисциплина появилось на стыке таких бизнес-наук, как стратегическое планирование, проектный менеджмент и кризис-менеджмент. Стратегическое планирование, в свою очередь, пришло в бизнес из военной сферы. Появление проектного менеджмента как дисциплины связывают с разработкой методов координации крупных инжиниринговых проектов. Понятие «кризис-менеджмент» появилось в лексиконе в 1980-е годы. У истоков возникновения этого термина и в целом развития искусства антикризисного управления была необходимость быстрого реагирования при экологических катастрофах, что тоже можно расценивать как кризисную ситуацию.

Дисциплина Change Management появилась относительно недавно, взяв лучшее из стратегического управления, проектного и кризис-менедж­мента для управления изменениями, при этом фокусируясь на человеческом факторе.

Изменения во внешней среде могут быть политические, экономические, технологические, экологические, социальные. В организации изменения могут предполагать пересмотр стратегии, внедрение технологии, изменение организационной структуры компании и т.п.

Меняется все. И даже изменения. Вызовы, с которыми придется сталкиваться через 5–10 лет, будут уже совсем другими. Виртуальная реальность, размывание границ между online и offline, CRM на основе Big Data, развитие информационно-программных систем — далеко не полный список.

Существует множество подходов к управлению изменениями. В частности, следует обратить внимание на модель Курта Левина, основоположника динамической психологии, которая выделяет три этапа процесса управления изменениями: Unfreeze (размораживание), Change (осуществление изменений), Refreeze (замораживание).

На первой стадии Unfreeze важно определить, что нуждается в изменении, понять страхи и опасения, заручиться поддержкой основных стейкхолдеров. Это необходимо для того, чтобы в процессе не произошло снижения эффективности и продуктивности работы предприятия. Кроме того, на этом этапе важно создать ощущение срочности. Иначе дела еще долго будут идти по привычной колее.

На этапе Change крайне важна интенсивная коммуникация, с помощью которой следует информировать сотрудников, акцентируя внимание на необходимости изменений. Также важно иметь общий глоссарий, что поможет обеспечить одинаковое видение происходящих изменений. Готовность принимать ошибки, поощрение действий, вовлечение в процесс всех стейкхолдеров, тренинги и коучинг — важные составляющие этого этапа.

Чтобы сохранить и закрепить изменения, нужна стадия Refreeze. Важно зафиксировать все проведенные изменения в процедурах и политиках. Необходимо усилить контроль за выполнением созданных изменений, поскольку организация как система будет стремиться вернуться к прежнему привычному состоянию. Также важно отмечать все позитивные моменты и праздновать успехи.

Еще один пример модели для управления изменениями — ADKAR. Если предыдущая модель (К. Левина) фокусировалась на шагах, необходимых для организационных изменений, то модель ADKAR делает упор на индивидуальные изменения, помогает подготовить каждого сотрудника к изменениям.

Модель ADKAR состоит из 5 последовательных шагов, результаты которых необходимы для успешного изменения сотрудника, и, как следствие, изменения внутри организации:

Awareness — осознание необходимости изменений. Первый шаг призван сформировать понимание того, почему изменение необходимо. На этом этапе в ходе общения разъясняются причины, обусловившие необходимость изменений;

Desire — желание поддерживать и участвовать в изменениях. Подобное желание может возникнуть только в случае понимания необходимости данных изменений. То есть, если пропустить первый этап, то на втором может возникнуть сопротивление изменениям;

Knowledge — знание о том, как внедрять изменения. Это достигается путем тренингов и обучения персонала;

Ability — способность применять навыки и умения для внедрения изменений;

Re-inforcement — многократное закрепление на практике. На заключительном этапе особое внимание следует уделить усилиям по поддержанию изменений. Важно убедиться, что новые подходы (изменения) вошли в привычку.

Еще один пример — модель 7С, разработанная международной консалтинговой компанией «McKinsey», которая в том числе занимается проектами по изменению организационных структур компаний. Данная модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей.

Для успеха запланированных изменений все семь элементов (7С) должны меняться соответственно. Все они связаны между собой и разделены на две большие области: «гибкие С» (Soft S) и «жесткие С» (Hard S). «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать и оценить, поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся остальные составляющие модели, сложнее поддаются управлению и измерению. Они могут стать серьезным тормозом на пути к изменениям или, наоборот, — создать конкурентное преимущество.

На гребне перемен: балансируем и управляем изменениями

На гребне перемен: балансируем и управляем изменениямиТатьяна Красько, глава представительства компании «MED-INTERPLAST» в Республике Беларусь, в своем докладе рассмотрела ключевые показатели фармрынка Беларуси, а также рассказала об организации работы внешней службы в их компании.

Т. Красько начала доклад с основных макро­экономических показателей Беларуси. Так, в 2016 г. прирост ВВП страны сократился на 2,6%, хотя согласно прогнозу социально-экономического развития Беларуси ожидался прирост на уровне 0,3%. Общий объем внешней торговли также продемонстрировал отрицательную динамику на уровне 10,5%. Экспорт сократился на 12,2%, импорт — на 9%. Докладчик также обратила внимание на то, что уровень инфляции на лекарственные средства в 2 раза превысил общий уровень инфляции в стране.

В 2016 г. объем фармацевтического рынка составил 823,3 млн дол. за 377 млн упаковок, уменьшившись по сравнению с предыдущим годом на 1,6% в денежном и на 2,5% в натуральном выражении. Докладчик отметила, что отрицательная динамика фармацевтического рынка в натуральном выражении наблюдается уже на протяжении 3 лет.

Согласно прогнозам исследовательской компании «Интелликс-М», в натуральном выражении фармацевтический рынок Беларуси в 2017 г. останется практически на уровне 2016 г., а в долларовом выражении ожидается небольшой спад на уровне 3–7%.

В региональной структуре оптовых продаж почти половину фармрынка в денежном выражении составляет Минский регион. В натуральном выражении Минский регион занимает более трети рынка.

Львиная доля продаж приходится на аптечный сегмент как в денежном, так и в натуральном выражении. Однако доля розничного сектора снижается уже второй год подряд.

Как известно, в последние годы в Беларуси реализуется политика импортозамещения. За последние 4 года (2014–2016 гг.) доля препаратов белорусского производства увеличилась с 26,4 до 41,4% в денежном выражении. В натуральном — с 56,8 до 70,7%. Это связано как с увеличением потребления отечественных препаратов, так и с локализацией производства зарубежными компаниями. По словам докладчика, правительство поручило в 2017 г. увеличить долю препаратов белорусского производства на рынке до 52% в денежном выражении.

В Беларуси работают государственные и негосударственные аптеки. Около половины всех аптек в этой стране — государственные. Их количество составляет более 1,7 тыс. Львиная доля аптек (26%) приходится на Минский регион.

Далее Т. Красько немного рассказала о компании «MED-INTERPLAST», которая работает на рынке Беларуси уже более 15 лет. В частности, о работе внешней службы. По подсчетам компании, годовая стоимость содержания 1 медицинского представителя в компании составляет более 22 тыс. дол. Статьи расходов включают заработную плату, бонусы, стоимость лизинга и обслуживания служебного автомобиля, мобильную связь, тренинги и прочие затраты.

С точки зрения докладчика, причинами неэффективной работы медицинских представителей в Беларуси могут быть такие факторы: снижение ценности работы медицинского представителя, массовые сокращения (которые приводят к демотивации персонала), медленная адаптация к изменениям, несовершенство системы рекрутинга и пр.

Эффективные медицинские представители — залог успеха команды внешней службы. Докладчик поделилась опытом, как в компании «MED-INTERPLAST» подходили к созданию профессиональной системы рекрутинга. Для этого были предприняты шаги по определению четкого портрета соискателя на должность медицинского представителя. Постоянно работает банк вакансий, осуществляется бонусирование медицинских представителей за привлечение в команду новых сотрудников. Четко прописана программа адаптации и ввода в должность. Осуществляется обучение по продуктам, навыкам продаж, принятым в компании стандартам визита. По завершении обучения проводится тест на знание продуктов, а также стажировка в паре с опытным медицинским представителем.

Важную роль играет система материальной и нематериальной мотивации. Факторами нематериальной мотивации могут быть карьерный рост, обучение, командообразующие и имиджевые мероприятия. Также важно иметь систему стандартов с четко прописанным количеством визитов, планом продаж, должностными инструкциями и пр.

Итак, в ходе конференции-практикума участники — украинские эксперты и коллеги из-за рубежа — обсудили ключевые тенденции в сфере промоактивности фармкомпаний, тренды развития Sales Force-службы в Украине и за рубежом. Докладчики отметили такие тенденции, как развитие многоканального маркетинга и didital-технологий. Тем не менее, бесспорно, личный контакт остается одной из самых важных и незаменимых форм коммуникации. Стратегическое планирование, управление изменениями — очень актуальные темы в нынешних реалиях, и участники конференции поделились своими знаниями и опытом в этом вопросе.

Изменения в сфере продвижения лекарственных средств, в том числе в работе внешней службы, происходят постоянно. Конференция-практикум «Sales Force Efficiency» призвана быть площадкой для обсуждения актуальных трендов, обмена опытом и мнениями в этой сфере. Организаторы мероприятия приглашают присоединиться к этой инициативе в следующем году в рамках «Sales Force Efficiency–2018».

Екатерина Дмитрик,
фото Сергея Бека

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи