Аптеки світу–2017: дайте кожному те, що він шукає

Ми вже знайомили наших читачів з доповідя­ми, представленими в рамках 1-ї сесії форуму «Українська реформа охорони здоров’я та аптечна справа. Зміни, зміни в Україні та у світі…», присвяченими обговоренню питань формування фармацевтичної політики МОЗ України, перебігу програми «Доступні ліки» та її перших результатів.

«Кваліфікація фармацевта. Фармацевтична освіта» — саме цій темі була присвячена 2-га сесія форуму, у рамках якої обговорено проблеми та перспективи сучасної фармацевтичної освіти в Україні, основні знання та якості фармацевтів і провізорів, якими вони мають володіти для надання якісних фармацевтичних послуг і допомоги.

Результати бліц-опитування аудиторії щодо головних тем форуму продемонструвало, що сьогоднішня освіта в ВНЗ фармацевтичного профілю не встигає враховувати реальні вимоги життя. Принаймні так відповіли 58,88% респондентів. Лише 0,93% опитуваних вважають, що фармацевтична освіта занадто орієнтована на одномоментні вимоги ринку.

На думку 62,26% респондентів, сучасна фармацевтична освіта в Україні потребує серйозної модернізації за європейськими й американськими зразками. Майже 19% опитуваних вважають за необхідне повернути вітчизняну систему викладання 20-річної давності, доповнену сучасним фактажем і технологіями. 15,09% респондентів виступають за те, що краще отримувати фармацевтичну освіту за кордоном.

Серед основних вимог до освіти першостільника 47,52% респондентів обрали варіант «Ділова орієнтація (володіння технікою продажу, адекватна оцінка потенціалу покупця, комунікативні техніки)». 27,72% опитуваних зупинилися на варіанті «Наявність фундаментальних знань, механізмів дії, сумісності та побічних дій основних лікарських засобів, що реалізуються в даній аптеці». Для майже 10% респондентів достатньо того, щоб першостільник мав навички швидкого знаходження потрібної інформації в підручних джерелах (довідники, інтернет-ресурси).

60,61% респондентів вважають, що найважливішим критерієм професійної придатності першостільника є глибокі знання основ фармакології. 17,17% опитуваних таким критерієм вбачають особисту чарівність і комунікабельність першостільника. Найменша кількість респондентів (2,02%) проголосувала за безконфліктність.

Найбільш об’єктивними в експертній оцінці життєздатності аптеки виступатимуть споживачі. Цей варіант підтримали 55% опитуваних. 31,37% вважають, що такими експертами виступатимуть представники аптечних мереж. 5,88% респондентів віддали свій голос на користь фіскальних органів.

HR-бізнес-партнер компанії «Байєр» Ірина Басенко представила доповідь на тему «Навчати не можна скорочувати витрати» — де поставити кому…». Дуже часто економічні кризи змушують керівництво компаній вживати певних заходів, спрямованих на заощадження економічних витрат. Проаналізувавши звіт міжнародної аудиторсько-консалтингової компанії Ernst&Young з кадрових політик фармацевтичної галузі–2016, у компанії «Байєр» обрали топ-5 антикризових заходів, яких вживає керівництво компаній з метою оптимізації бюд­жету. 1-ше місце займає оптимізація чисельності персоналу. Окрім цього, керівництво вдається до таких антикризових заходів, як оптимізація тренінгових витрат, зупинка набору персоналу, скасування корпоративних заходів, а також скорочення інших витрат HR-бюджету.

Звіт компанії Deloitte «Глобальні HR-тренди 2017 року» свідчить про те, що цього року глобальні компанії робитимуть акцент та інвестуватимуть у 3 ключові напрямки:

• організація майбутнього;
• навчання і побудова кар’єри;
• підбір персоналу.

Які ж тенденції та пріоритети кадрової політики у 2017 р. в Україні? За даними компанії Ernst&Young, у 2017 р. 65% компаній в усіх галузях на 1-ше місце поставили навчання та розвиток своїх співробітників, який впливає на залученість персоналу й управління ефективністю.

На сьогодні до топ-3 найефективніших методів навчання співробітників у розрізі світових тенденцій належать навчання в процесі роботи, внутрішньокорпоративні програми навчання і коучинг керівниками й колегами. «Зазначу, що останній пункт для нашої компанії був ключовим і поворотним у підході до управління персоналом», — зауважила І. Басенко.

Протягом 3 наступних років набиратимуть обертів наступні методи навчання персоналу:

• коучинг керівниками і колегами;
• обмін досвідом всередині компанії;
• внутрішньокорпоративні програми навчання.

Ефективний розвиток співробітників відбувається на робочому місці. Комбінація типів навчання разом з постійним зворотним зв’язком допоможе розвивати працівників найефективнішим способом. Навчання саме в процесі роботи, за статистикою, є найбільш ефективним методом (70% ваги у 100% плані розвитку співробітників) і може відбуватися під час щоденної роботи/виконання завдань, у процесі управління проектами, внаслідок розширення обов’язків, виконання обов’язків керівника на період його відсутності тощо. Взаємодія всередині компанії і зворотний зв’язок (20%) включають коучинг, наставництво, обмін досвідом, оцінку компетенцій. Зворотний зв’язок має вирішальне значення в підвищенні ефективності та розвитку співробітників. Тренінги також є типовою складовою навчання і розвитку співробітників компанії, однак їх ефективність оцінюється лише у 10%.

І. Басенко представила досвід компанії «Байєр», яка впроваджує світові тенденції навчання з використанням внутрішніх ресурсів. До таких тенденцій належать:

• проведення компаніями тренінгів не її працівникам, а клієнтам, студентам;
• система електронного навчання — e-Learning;
• неперервне навчання протягом життя;
• конвергенція — організація роботи різних функцій, тобто об’єднання функцій продажу, маркетингу, фінансів, IT в крос-функціональні команди для розробки певних рішень і продуктів.

«Об’єднання співробітників, які виконують зовсім різні функції, в одну команду, сприяє розвитку нестандартного мислення», — зазначила доповідач.

Компанія «Байєр» успішно використовує ці інструменти і впровадила тренінги та майстер-класи для клієнтів, проводить онлайн-навчання для співробітників і клієнтів, реалізує довгострокові проекти національного рівня, ініційовані співробітниками, а також створює крос-функціональні проекти і завдання.

Які ж лідерські навички будуть найбільш затребувані до 2020 р.? Результати дослідження «Global Talent Study 2021» консалтингових компаній «Oxford Economics» та «Towers Watson» свідчать про те, що для успішного керування персоналом необхідно мати «живе мислення», тобто вміти управляти в умовах невизначеності і складності, приймати і готувати різні сценарії розвит­ку ситуації і володіти інноваційністю.

Успішний керівник також повинен вміти будувати відносини і комунікацію з людьми (клієнтами, партнерами), вміти організовувати командну роботу, володіти Digital-бізнес-навичками (вміння працювати віртуально, розуміння корпоративних IT-систем і програмного забезпечення, вміння використовувати соціальні медіа). Глобальні операційні навички включають вміння управляти різними типами співробітників, розуміння міжнародних ринків, знання іноземних мов і прийняття різних культур.

У рамках побудови відносин на фармацевтичному ринку України компанії також використовують такий інструмент, як навчання продажу, яке включає проведення зовнішніх та внутрішніх тренінгів, коучинг/наставництво, навчання в процесі роботи і спостерігання за іншими. Навчання особистісним навичкам проходить шляхом проведення внутрішніх/зовнішніх тренінгів, у процесі роботи і конференцій/майстер-класів. «Якщо говорити про те, хто готує матеріали для навчання, то, за даними звіту Ernst&Young, 26% — це внутрішні експерти у своїй сфері, наприклад керівники відділів компанії», — зазначила І. Басенко.

Філософія компанії «Байєр» полягає в тому, що кожен співробітник — талановитий. «Дух новаторства|Сила змін» — це девіз, у якому продемонстровано, що може отримати людина, яка працює або хоче працювати в компанії «Байєр». «Ми очікуємо від наших співробітників, що вони будуть нестандартно мислити, піддаватимуть сумніву усталені речі і матимуть повноваження для впровадження певних змін у компанії», — зауважила доповідач.

Детальніше розповідаючи про досвід навчання всередині компанії «Байєр», І. Басенко представила проект «Тренінги для клієнтів». Для цього компанія власними силами інвестувала в навчання і розвиток внутрішнього ресурсу. Внаслідок запровадження такого проекту компанія як роботодавець отримала для себе такі вигоди: мотивований персонал; утримання зрілих співробітників; профілактика професійного вигорання; персональна трансформація і наснага; підвищення обсягів продажу і ключових показників продуктивності (KPI — Key Performance Indicators). Клієнти, для яких компанія проводить такі тренінги, отримують інструменти для вирішення робочих завдань, можуть підбирати різні підходи для роботи з клієнтами, володіють останніми практиками для підвищення продажу аптеки і, як наслідок, збільшують середній чек.

Інвестиції у співробітників компанії «Байєр», їх постійне навчання і побудова ефективної стратегії розвитку HR-бренду в цілому як результат сприяли тому, що компанія 3 роки поспіль посідає 1-ше місце в рейтингу кращих роботодавців України серед фармацевтичних компаній за версією компанії «Фарма Персонал».

Наостанок І. Басенко повернулася до назви своєї доповіді і зазначила, що кожен, хто прийматиме рішення, де ставити кому у реченні «Навчати не можна скорочувати витрати», має пам’ятати цитату Генерального секретаря Організації економічного співробітництва та розвит­ку Анхеля Гуріана «Навички — це нова світова валюта XXI століття».

Про фармацевтичну освіту і стандарти фармацевтичної діяльності розповів декан фармацевтичного факультету Одеського національного медичного університету Володимир Анісімов, який зазначив, що фармацевтична освіта і практична фармація наразі знаходяться по різні боки розуміння того, що зараз відбувається в країні.

Освітній процес має бути неперервним. Фармацевтична освіта в Україні має 3 етапи: додип­ломна освіта (5 років), післядипломна (1 рік) і безперервний професійний розвиток (протягом життя). «Ці 3 складові є стандартами, і так побудована фармацевтична освіта практично у всіх країнах світу», — зазначив доповідач.

Нова редакція Закону України «Про вищу освіту» не передбачає отримання освітньо-кваліфікаційного рівня спеціаліста. Вища освіта за цим освітньо-кваліфікаційним рівнем тепер прирівнюється до вищої освіти ступеня магістра.

На основі ступеня магістра фармацевти можуть на третьому рівні вищої освіти здобути перший науковий ступінь «доктор філософії з фармації» під час очного/заочного навчання в аспірантурі.

В. Анісімов також нагадав, що постановою КМУ від 1 лютого 2017 р. № 53 внесено зміни до переліку галузей знань і спеціальностей, за якими здійснюється підготовка здобувачів вищої освіти. У галузі знань «Охорона здоров’я» у тому числі визначено спеціальності «фармація, промислова фармація» (код спеціальності — 226), за якими здійснюватиметься підготовка здобувачів вищої освіти. «Тобто, наприклад, якщо раніше політехнічні інститути готували фахівців суто промислової галузі, то тепер можуть видавати аналогічні з медичними і фармацевтичними університетами дипломи», — наголосив В. Анісімов.

У травні цього року в м. Тернопіль відбулася науково-методична конференція, присвячена обговоренню стану медичної і фармацевтичної освіти в Україні, якості підготовки фахівців та ін. МОЗ України зі свого боку представило основні напрями щодо приведення якості національної вищої медичної та фармацевтичної освіти у відповідність з кращими міжнародними стандартами:

• проведення порівняльного оцінювання відповідності змісту вітчизняної вищої медичної освіти міжнародним стандартам;
• зменшення контингенту осіб, які навчаються за державним замовленням або за кошти фізичних та юридичних осіб;
• забезпечення якісного конкурсного відбору кращих абітурієнтів під час вступу до вищих медичних (фармацевтичних) навчальних закладів;
• створення мотивації для навчання студентів, сприяння їх працевлаштуванню;
• запровадження єдиних вимог до рівня професійних компетентностей викладачів, визначення шляхів їх мотивації до роботи;
• запровадження єдиних вимог для об’єктивної оцінки рівня теоретичної та практичної підготовки студентів, інтернів, слухачів;
• запровадження нових стандартів вищої освіти.

«Якщо ми хочемо мати професійні кадри, роботодавці повинні плідно співпрацювати з освітянами», — резюмував В. Анісімов. Для цього мають створюватися спеціальні програми спів­праці між вищими навчальними закладами і підприємствами, на базі яких молоді фахівці могли би проходити практику з можливістю подальшого працевлаштування.

Експерт фармацевтичного ринку Сергій Орлик представив доповідь із креативною назвою «Чому і як вчити? Нерівний шлюб традиції та інновації».

«Що таке «шок»? Це гостра невідповідність об’єму судинного русла і ємності, коли вона більша, ніж об’єм. Нас очікує шок у вигляді гострої невідповідності між рівнем кваліфікації кадрів і потребою в кад­рах, що змінюється», — зауважив експерт.

Хто ж він, ідеальний першостільник? Результати телефонного опитування 172 спеціалістів фармацевтичного сектору у квітні–травні 2017 р. дозволили створити певну картину, у якій ідеальний першостільник постав перед нами в образі зрілої жінки з гарним, трохи втомленим обличчям, яка всіх народила, всім перехворіла. Вона пам’ятає латинь!

«Дорослий чоловік, який претендує на професію першостільника в рядовій аптеці, підозрілий», — описав С. Орлик образ першостільника-чоловіка.

Гендерна фора в професійній кар’єрі, що мала місце 20–25 років тому, не працює — кар’єри немає. Якщо раніше молодий чоловік-спеціаліст влаштовувався фармацевтом в аптеку, то вже через 1,5–2 роки він обіймав посаду завіду­ючого аптекою, переходив працювати до міжлікарняної аптеки, тобто мав кар’єрне зростання.

Ті ж результати телефонного опитування фахівців вказують на те, що продавцю в аптеці (це функція, а не професія) на 6000 грн. в місяць потрібно знати 3 речі:

• де лежить той чи інший препарат;
• які ліки сьогодні беруть участь в акції;
• як виявити «таємного покупця».

При цьому такому продавцю формула циклопентанпергідрофенантрену не потрібна. Ієрар­хія аналогів за профітом йому теж не потрібна, а якщо лонч — з потоку ключових повідомлень виділяємо: назву; рідко — походження; показання до застосування; скільки коштує; і чому нічим не можна замінити, якщо немає акції від конкурента.

Сучасна вища фармацевтична освіта не дає достатніх знань і навичок ні в традиції, ні в інновації. А професія провізора змінилася настільки, що «померла».

Основна вимога до ідеального першостільника — психічна стійкість і міцний імунітет, особ­ливо в сезон пікових продажів. Невідразлива зов­нішність виступає бонусом.

Експерт провів алегорію, зіставивши Традицію і Інновацію з двома протилежно різними образами фармацевта.

Що ж таке Традиція? Її девіз — «Точно, як в аптеці». Складові Традиції зводяться до наступних трьох:

• більш-менш фундаментальні знання зі справжньої фармакології;
• злегка романтичне ставлення до себе в професії (краще — до професії в собі);
• неконфліктність хороших аптекарських ваг — професійний провізор завжди по обидва боки прилавка.

Девіз Інновації — «Середній чек і частка ринку на районі». Її складовими є:

• формальна готовність стати за прилавок;
• керованість, передбачуваність, здатність до навчання;
• ваги сучасні, ринкові — з однією чашею і двома дисплеями.

Життя бере своє: в кращих українських аптечних мережах пропорція традиція/інновація збігається з принципом Парето 20/80, де 20% зусиль дають 80% результату, а інші 80% зусиль — лише 20% результату.

Наостанок поставлено питання «Чому ж навчати?». По-перше, кожна хороша аптека має бути забезпечена «граючим тренером», який пам’ятає традиції. «Наявність в аптеці лише інноваторів зіграє проти вас», — звернувся експерт до присутніх, де більшість учасників підпадають під образ Традиції. Треба пояснити першостільнику сенс і логіку технологічних прийомів і нововведень так, щоб він розумів це як механізм дії лікарських засобів.

В аптеку приходить багато відвідувачів. «Молоді шукають перспективу, зрілі — впевненість у завтрашньому дні, літні — в сьогоденні. Старенькі по життю (вони можуть бути і молодими) — у вчорашньому. Дайте кожному те, що він шукає», — підкреслив С. Орлик і додав, що якісна освіта — це «бінарна суміш» традиції і інновації, оскільки професія фармацевта є традиційною і водночас інноваційною через появу нових методів лікування, створення нових лікарських засобів та ін.

Бізнес-тренер Віта Дубчак представила результати маркетингового дослідження якості обслуговування і сервісу в 34 аптеках м. Київ, проведеного за допомогою методу «таємний покупець».

Мета такого дослідження — відобразити загальну картину рівня сервісу і виявити слабкі місця. Завдання — дослідити сервіс на кожному кроці взаємодії з покупцем; зрозуміти, де найбільші прогалини в обслуговуванні; скласти об’єктивну оцінку, тобто відповідність даних реального обслуговування критеріям ідеального. У якості легенди було звернення таємного покупця до фахівця з проханням порекомендувати снодійні препарати.

У ході візиту таємним покупцем аптеки оцінювалися такі кроки взаємодії з покупцем:

1. Привітання: своєчасна реакція на відвіду­вача, привітність, доброзичливість, увага, посмішка, без метушні, зоровий контакт (відчуття, що «покупець — найголовніша людина в закладі на даний момент»).

2. Прийом замовлення: співробітник першого столу дотримується протоколу провізора (спочатку ставить усі необхідні питання, а потім пропонує препарат).

3. Якість консультації: співробітник рекомендує не менше 2 препаратів, аргументує і задає критерії вибору покупцеві. Співробітник говорить зрозумілою покупцеві мовою, без зайвої професійної термінології.

4. Якість роботи із запереченням: «Який з цих препаратів кращий?» — вміє показати різницю між двома препаратами на мові вигоди.

5. Знання препарату: навичка переконливої презентації зрозумілою для користувача мовою.

6. Якість презентації: співробітник презентував продукцію, аргументуючи не «в стилі автовідповідача», надав усю необхідну інформацію щодо складу препарату, зміг відповісти на запитання.

7. Продаж: співробітник пропонує товари додаткової покупки, робить це коректно, органічно і ненав’язливо.

8. Оперативність обслуговування: швидкість і виконання замовлення з почуттям терміновості, без відволікань на сторонні справи і розмови.

9. Завершення контакту: співробітник попрощався, побажав здоров’я тощо.

Дослідження продемонструвало наступні результати. Спеціалісти 97% аптек, охоплених дослідженням, зустріли таємного покупця привітанням. 3 з 34 фахівців прийняли замовлення за вищевказаними параметрами і з’ясували потреби. У 8% аптек якість консультації відповідала заданим дослідженням параметрам. В 4 з 34 аптеках фахівці показали якісну роботу із запереченнями. Знання препарату продемонстрували в 26% аптеках. У 5 з 34 аптек було запропоновано придбати додатковий товар. 97% аптек продемонстрували оперативність обслуговування і 73% фахівців завершили контакт, попрощавшись з клієнтом.

«Тренінги для персоналу здатні підвищити рівень надання фармацевтичних послуг, однак вони частково вирішують це питання», — наголосила В. Дубчак.

Фармацевт правильно зробить, якщо порекомендує клієнту спочатку звернутися до лікаря або запитає про наявність рецепта, перш ніж запропонувати той чи інший препарат. Тому, коментуючи результати такого дослідження, учасники висловили думку, що їх більш доцільно проводити на ринку FMCG.

Чи буває маркетинг без кадрів? На це питання, опираючись на досвід компанії «Єврофармація», у рамках доповіді розгорнуто відповіла її директор Ольга Мельник, яка насамперед внесла нотку гумору і продемонструвала учасникам форуму відеоролик дуету «Да» і Деміса Карібідіса — «Мандарини в підземному переході». «Цей ролик, мабуть, відображає нашу дійсність і підсумовує все те, про що ми сьогодні говорили», — прокоментувала доповідач.

Цілісний маркетинг — це система знань, відчуттів і дій, спрямованих на створення цінності і донесення її до споживача. Доповідач представила одну з існуючих у світі маркетингових технологій — карта подорожі клієнта (Customer Journey Mapping). Клієнт розуміє, що йому потрібно, але не усвідомлює, де це взяти. Припустимо, спеціаліст зацікавив потенційного покупця. Клієнт уже визначився з тим, що йому потрібно, і приймає рішення про покупку. Loyality — комплекс заходів, який допоможе покупцеві користуватися продуктами та послугами конкретної компанії із задоволенням.

«Люди, які працюють з клієнтами, першостільники у нашій компанії є або «будівниками», або «руйнівниками» бренду», — зазначила О. Мельник. Фахівці, можуть стати «руйнівником» бренду, якщо припустяться хоча б однієї з помилок:

• фокус тільки на зовнішнього клієнта. Працівник забуває про внутрішнього;
• вимагають від персоналу сервісу і не надають його всередині компанії;
• відсутність єдиного бачення, що таке сервіс;
• відсутність своєчасного якісного зворотного зв’язку співробітника;
• відсутність своєчасного інформування співробітників;
• відсутність системного навчання.

«Правильні» люди — будівники бренду. Що робити:

• заряджати баченням;
• працівники повинні бути навчені, мотивовані, закохані в клієнта. Нещасні працівники не можуть зробити клієнта щасливим;
• тримати посередність за межами своєї команди;
• «закон врожаю»: що випромінюєш, те і отримуєш.

У разі якщо в компанії працюють правильні люди і правильно побудовані всі бізнес-процеси, формується класична піраміда управління, коли зверху приймається рішення, а знизу — виконується.

Чого очікує клієнт, прийшовши до аптеки? Він очікує на те, що провізор першого столу допоможе йому відчувати себе особливим, буде ставитися до клієнта як до індивідуальності, поважати його і його сім’ю, буде обізнаним. Співробітник очікує того ж самого від своєї компанії.

Що ж мається на увазі під визначенням сервісу? Точність, надійність, швидкість обслуговування; ставлення до клієнта; створення цінності спільно з клієнтом в усіх вимірах взаємодії. Компонентами сервісу є:

• єдине бачення сервісу;
• цілі функцій і повноваження працівників;
• пріоритети клієнтоорієнтованості (обслуговування клієнтів відповідно до посадової інструкції кожного працівника);
• інтеграція сервісу в процеси і життя компанії;
• створення атмосфери турботи про клієнта;
• прив’язка системи мотивації до результатів: нагорода, а не штраф.

Як ми можемо все це зробити? Доповідач виокремила декілька кроків. По-перше, будуємо процеси згідно з бажаною картою подорожі клієнта. По-друге, позначаємо KPI, які можемо і будемо замірювати на кожному етапі. По-третє, призначаємо відповідальних за кожен KPI згідно з ключовими результатами посад і ролей. На ефективність кожного працівника впливають максимум 3–4 KPI, і вони повинні бути чітко узгоджені.

Сучасне завдання бізнесу — осягнути весь шлях клієнта. Важливо спроектувати взаємодію з ним так, щоб на кожному етапі клієнт отримував цінність, яка не допускає думки «зрадити своє­му бренду».

І наостанок, завершуючи 2-гу спеціальну фокус-сесію, О. Мельник повідомила, що для того, щоб досягнути wow-досвіду, компанія має дотримуватися таких принципів, як формування адекватних очікувань у своїх клієнтів, правдивість, проактивне попередження про можливі проблемні обставини, постійне навчання співробітників.

Далі буде…

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!