Планування та бюджетування у медичних закладах — сучасна необхідність

Сьогодні, у часи змін у системі охорони здоров’я, що торкаються багатьох сфер, усе гостріше постає питання необхідності забезпечення фінансової стійкості самотужки, не чекаючи на допомогу. Без впровадження системи планування та бюджетування це зробити досить важко, якщо не неможливо. 15 вересня 2017 р. у Києві відбувся майстер-клас на тему «Бюджет для лікувального закладу. Самостійна побудова в часи змін», організований у рамках співпраці Всеукраїнської освітньої платформи «Сходи в майбутнє», Української асоціації сімейної медицини, Всеукраїнського лікарського товариства, а також консалтингового агентства «Віче консалтинг».

Учасників майстер-класу привітали представники з боку організаторів Ігор Найда та Костянтин Надутий, зазначивши, що в рамках майстер-класу мова йтиме не просто про фінанси, а про те, як управляти коштами.

Майстер-клас провела Олена Куценко, незалежний консультант із стратегічного розвит­ку та управління.

Варто підкреслити, що інструментарій бюд­жетування можуть однаково використовувати як комерційні, так і некомерційні організації. Структура бюджету доходів і витрат відрізнятиметься лише деякими рядками, адже некомерційні організації не отримують прибутку та, відповідно, не сплачують податок на прибуток. Однак фінансовий результат, що розраховується як різниця між надходженнями (доходом) і витратами, може бути і позитивним. Ці кошти організація може реінвестувати та спрямувати у власний розвиток — на ремонт, оснащення, розвиток персоналу, запровадження нових напрямків надання медичної допомоги тощо.

Спочатку доповідач запропонувала поглянути на активи, що є у розпорядженні медичного закладу (землі, будівлі, обладнання, кадровий та науковий потенціал, налагоджені процеси надання медичної допомоги), через призму цілей пацієнта, для якого вони працюють. Людина прагне: безпечно народитися і жити; не хворіти; підвищити якість і збільшити тривалість життя; отримувати якісну своєчасну медичну допомогу без додаткових витрат. Це ті цілі, задля реалізації яких пацієнти звертаються у лікувально-профілактичні заклади, розраховуючи отримати допомогу.

Сьогодні медичні заклади України знаходяться в серці змін системи охорони здоров’я. Доводиться відповідати на нові виклики, пов’язані з новими законами, правилами та вимогами в системі охорони здоров’я України, у тому числі зміни в підходах до фінансування. І не тільки. Уваги потребують вимоги пацієнтів щодо доступності та якості медичної допомоги, вимоги лікарів щодо умов та оплати праці тощо. Разом з тим зростає конкуренція з боку нових клінік іноземних мереж, що відкриваються в Україні. Багато грошей вивозиться з України внаслідок медичного туризму. Що робити, щоб залишатися конкурентоспроможними в нових непростих умовах? Перш за все, необхідно вчитися бути прозорими, відкритими, готовими до конструктивного діалогу. Допомогти в цьому може бюджетування.

У тому чи іншому вигляді бюджет, напевно, є в багатьох медичних закладах. Причому більшість швидше за все тяжіють до бюджетування, яке орієнтоване на точність кошторису витрат, а основною метою є контроль витрат. Доповідач назвала такий тип бюджетування традиційним. Бюджет зазвичай не переглядається, можливість аналізу — обмежена, а актуальність даних — запізніла. Підготовкою бюджету доходів і витрат при традиційному підході займається фінансовий відділ через збір та систематизацію даних первинного обліку. Цільові плани визначає керівник організації. Він також відповідає і за виконання бюджету доходів і витрат (що по суті є освоєнням коштів відповідно до нормативів). При традиційному підході бюджет, як правило, неможливо використовувати для прийняття рішень та моделювання ситуацій.

З точки зору доповідача, більш доцільним є використання цільового бюджетування (бюджет складається відповідно до поставлених цілей організації). Застосування такого підходу орієнтоване на підвищення продуктивності та результат. Контроль витрат набуває зовсім іншого значення. Процес бюджетування має гнучкий і динамічний характер, тобто у бюджет можуть вноситися зміни. Актуальність даних — на випередження, що забезпечується завдяки прогнозуванню обсягу медичної допомоги, який може потребуватися в радіусі обслуговування закладу (на основі аналізу попередніх даних).

Дуже важливо, що у процесі підготовки бюджету доходів і витрат при цільовому бюджетуванні мають брати участь керівники відділів з урахуванням планів своїх підрозділів. І відповідальність за виконання своїх планів несуть їх керівники, а лідер організації — за підсумковий бюджет. При цьому зберігається можливість використання бюджету доходів і витрат для моделювання при прийнятті рішень.

«Цільове планування та бюджетування допоможуть визначити, скільки коштів дійсно потрібно, щоб надавати якісну медичну допомогу пацієнтам у радіусі обслуговування. Скільки медичної допомоги заклад зможе надати на виділені кошти, і наскільки зміняться якість і результат, якщо фінансування зменшиться», — зазначила О. Куценко.

Діяльність некомерційних медичних закладів може фінансуватися не тільки державою, а й шляхом застосування комбінованих джерел фінансування. Це може бути допомога тих чи інших організацій, які підтримують медичні заклади у своєму місті. Відповідно, за наявності якісної прозорої звітності вони зможуть бачити, як були витрачені гроші і яких результатів досягнуто.

Для того щоб стійко відповідати на виклики часу, з точки зору О. Куценко, медичній організації слід мати стратегічний пакет, що включає 5 компонентів:

  • ділова модель, яка визначає призначення, місію, цілі та цінності, заради яких організація існує;
  • ключові цілі і показники, що відображають результат медичної допомоги. Ведення статистики та фіксація даних за ключовими показниками допоможуть відповісти на запитання, яку кількість медичної допомоги надає організація, і які результати цієї допомоги;
  • стратегія (або план розвитку), що визначатиме, які напрямки будуть розвиватися, до якої кількості пацієнтів/відвідувань організація буде готова, які види медичної допомоги буде надавати у перспективі на 3–5 років. На основі цього плану і здійснюється цільове бюджетування;
  • річний бюджет;
  • стратегія розвитку кадрового капіталу медичної організації.

Впровадження системи цільового планування і бюджетування допомагає вирішити цілий ряд завдань. Зокрема, це інструмент для підвищення результативності та якості медичної допомоги, продуктивності роботи медичної організації. Запровадження цього підходу сприятиме більш ефективному використанню активів, оптимізації витрат, забезпеченню прозорості та достовірності даних, підвищенню фінансової стійкості.

Бюджетний процес складається з планування цілей, планування стратегії, оперативного планування (на 1 рік), бюджетного планування. Варто виділити 3 основних документи, що є продуктами бюджетування, — це бюджет руху грошових кош­тів, бюджет доходів і витрат та баланс.

Компонентами цільового бюджетування є планування, контроль, облік та аналіз. Першим кроком бюджетування є розробка бюджетної структури. Необхідно визначити, які медичні послуги будуть надаватися («що?) та в якому обсязі («скільки?»). Відповісти на питання «скільки?» допоможе аналіз даних результатів попередньої роботи. Для цього, відповідно, необхідно вести облік даних. Таким чином, наступним кроком є визначення планових значень елементів бюджету. Третій крок — облік фактичних операцій у розрізі центрів фінансової відповідальності. Четвертий — контроль виконання бюджету (план/факт). П’ятий — аналіз відхилень фактичних значень від планових, виявлення причин та розробка управлінських рішень.

На думку О. Куценко, застосування цільового планування і бюджетування необхідне медичній організації для виконання її призначення найбільш продуктивним способом, а також для забезпечення сталого розвитку організації у майбутньому. Запорукою здатності організації надавати медичну допомогу в необхідному обсязі з високою якістю результатів є її фінансова стійкість. О. Куценко виділила 5 перших кроків для формування фінансової стійкості:

  • визначення цілей медичної організації;
  • визначення переліку видів медичної допомоги, які будуть фігурувати в стратегічному плані і бюджеті;
  • побудова структури бюджету відповідно до цілей медичної організації;
  • збір даних та аналіз результатів попередньої роботи;
  • формування та узгодження бюджету на наступний рік. Визначення регламенту регулярних звітів щодо виконання бюджету.

На завершення майстер-класу його учасники відзначили, що цільовим бюджетуванням дійсно варто займатися. Але для того, щоб впровадити цей інструментарій, необхідно вирішити ряд завдань, зокрема, як правильно працювати з колективом, як організувати роботу на засадах співпраці, як забезпечити залученість персоналу у цей процес, як забезпечити його мотивацію, заручитися підтримкою місцевих адміністрацій, працювати з громадою тощо. «Саме з таких питань Всеукраїнська освітня платформа «Сходи в Майбутнє» разом з Асоціацією сімейної медицини та Всеукраїнським лікарським товариством проводить майстер-класи та тренінги, формуючи відповідні знаня та розвиваючи уміння студентів та керівників закладів охорони здоров’я», — зазначив І. Найда.

Підбиваючи підсумки розглянутої теми, О. Куценко зазначила, що можна по-різному ставитися до технологій управління і, можливо, знаходити поважні причини, чому це не буде працювати. Але слід розуміти, що технології управління процесом бюджетування — це лише інструменти, які ні в якому разі не змінюють суті тієї важливої роботи, яку виконують медичні заклади, а допомагають бути більш ефективними та продуктивними. Тож чи не варто приймати ті інструменти, які пропонує сучасний світ?

Катерина Дмитрик,
фото автора

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи