Бывает ли слишком много USP?

В сложных и многогранных концепциях фармацевтического маркетинга каждый из участников находил что-то особенно актуальное для потребностей своей компании и продуктов. Д-р Л. Поли представил аудитории синтетический взгляд на маркетинг, исходя из современных особенностей отрасли и направлений ее развития. Целостная система, в которой удалось объединить концепции структурно-ориентированного и ценностно-ориентированного маркетинга, была описана как динамический маркетинг (рис. 1). Центральное место в этой системе занимает клиент, потребитель — его особенности, потребности, желания и стремления.

«Существует только одно правильное определение цели бизнеса: достижение удовлетворенности клиента. Это клиент, который определяет, каким быть бизнесу. Поскольку удовлетворенность клиента является целью, любое предприятие имеет только две основные функции — маркетинг и инновации».

А что же такое маркетинг? «Маркетинг — это весь бизнес, оцениваемый с точки зрения конечного результата, то есть с точки зрения клиента». Эти определения, предложенные Питером Друкером (Peter Drucker) еще в 1954 г., по сей день являются самыми актуальными, подчеркнул Л. Поли. Философия маркетинга в своем эволюционировании все дальше уходит от сфокусированности на продукте и движется в сторону рыночно-/клиент-ориентированного подхода.

Рис. 1. Динамический маркетинг

Поэтому сегодня, как никогда, актуальны:

– сфокусированность на брэнде;

– сфокусированность на клиенте;

– знание конкурентов.

На основе этих представлений необходимо быстрое и эффективное принятие решений, а все вместе это описывается как маркетинговая концепция, с помощью которой определяют и  удовлетворяют потребности и стремления целевого рынка.

Такой подход является альтернативой явно устаревшей концепции продаж, цель которой — стимулирование интереса клиента к продукции и услугам компании.

Что собой представляют наши конкуренты? Они бывают прямыми, и тогда их присутствие определить проще, и непрямыми. Непрямой конкурент — любой брэнд, сервис, конкурирующий с  вами за ресурсы — деньги пациента, государства. Задача компании — убедить потенциального клиента в превосходстве своих продуктов.

Кто бы несколько лет назад мог поверить, что известного лидера логистики и доставки «DHL» можно рассматривать как конкурента аптек? Но все меняется, и сегодня объем продаж именно поставщика лекарственных средств — компании «Medco» (ведущего менеджера по пособиям на лекарственные средства (pharmacy benefit manager — PBM), самого крупного американского национального почтового фармоператора), составляет 15% объема рынка рецептурных лекарственных средств и становится крупнейшей специализированной аптекой в Америке. Между прочим, «Medco» стала независимой компанией в 2003 г., а до того была подразделением «Merck&Co., Inc.». Последняя, приобретя «Medco» в 1993 г., стала первой фармкомпанией, вертикально интегрированной, со сравнительно новым бизнесом — PBM.

Стратегия — основа деятельности для освоения определенных рынков путем достижения превосходства над конкурентами и/или применения иного способа действий в обеспечении более значительной потребительской ценности и  удовлетворительной прибыльности.

Стратегия, определяющая практически все стороны жизни предприятия, находится в тесной взаимосвязи с целями. При этом каждый сотрудник должен знать корпоративную стратегию, хотя она может меняться даже при неизменных целях.

Например, «Merck&Co.» декларирует в качестве своей основной цели «первой приходить (на помощь) пациенту». Но если раньше компания основную ставку делала на собственные разработки, то теперь больше внимания стала уделять маркетингу, а продукты — лицензировать у других исследовательских компаний.

Стратегия строится на соответствии между возможностями компании (что она может) и огромного множества возможностей (что она могла бы делать), исходя из существующих и будущих особенностей ее окружения.

В построении стратегии отталкиваются от двух основных вопросов:

• где мы находимся?

• где мы хотим быть?

Источником стратегических планов становятся как старые, уже освоенные области, где нужно совершенствовать свою деятельность, так и новые, где возможности только ищут. При этом используют как количественный рост — захватывание рынка, диверсификация брэнда, так и качественный — развитие рынка, совершенствование брэнда.

Поле для новых возможностей мы создаем сами, увеличивая сферу деятельности вширь (приобретая новых клиентов, повышая осведомленность о заболеваниях и своих брэндах); вглубь (строя близкие доверительные отношения с клиентами на основе их ценностей и потребностей) и вдаль (приспосабливаясь к меняющимся со временем потребностям и характеристикам потребителей).

Последнее положение хорошо иллюстрирует высказывание одного из выдающихся спортсменов ХХ в. Уэйна Гретцки (Wayne Gretzky), который на вопрос, как ему удалось стать великим хоккеистом, ответил: «Я всегда перемещаюсь туда, где будет шайба, а не туда, где она есть». Так и на фармрынке: мы часто фокусируем усилия там, где сосредоточены клиенты, вместо того чтобы подумать о ценностях, которые мы сможем предложить, если в освоенном нами пространстве станет слишком тесно от конкурентов.

Часто стратегию строят по принципу «S — T — P» (segmentation, targeting, positioning — сегментация, таргетирование, позиционирование). Сегментация рынка — это процесс разделения его на отдельные участки с общими потребностями, характеристиками и/или ответами на предложения. Один или несколько выбранных сегментов (таргетирование) становятся основой для построения различных маркетинговых стратегий. Позиционирование — это то, как клиенты воспринимают нас (наши продукты, услуги, коммуникации).

Хорошо известен принцип: 80% продаж обеспечиваются 20% рынка. Вместе с тем клиентов, которые дают наибольшую прибыль, часто игнорируют в своих маркетинговых усилиях (мол, зачем? они ведь и так покупают), пытаясь завоевать новых, а не удержать существующих. Проводя сегментацию, обычно обращаем внимание на сегмент, где больше всего клиентов, но ведь конкуренты тоже направляют туда свои усилия. Поэтому нужно найти такой сегмент, где будете доминировать именно вы.

Избранный вами сегмент не должен быть слишком большим, где найдется место десяткам участников. Быть лидером в узком сегменте лучше, чем 4–5-м в обширном! Так, компания «General Electric» в какой-то момент сосредоточила свою деятельность на электрических утюгах, именно на них, а не на бытовой технике вообще!

Сегментация рынка может быть довольно многоплановой и сложной. Например, применительно к противомикробным средствам используют следующие категории:

• по классу продукта;

• по возрасту, полу, диагнозу пациентов;

• по их сопутствующим заболеваниям;

• по соответствующим препаратам, которые являются взаимозаменяемыми;

• по специальности врачей, назначающих эти препараты;

• по признаку брэнд/генерик;

• по лекарственным формам;

• по сферам применения, например в  стационаре/на дому.

В последнее время все больше внимания привлекает сегментирование на основании достижений фармакогеномики. Так, Herceptin/Герцептин (трастузумаб) эффективен только у пациентов с  наличием в клетках опухоли рецепторов HER-2, и  таких пациентов 20–30% общего количества (Press M., Seelig S.A., 2004). В случае с Iressa (гефтиниб) и Terceva (эрлотиниб) — препаратами из группы ингибиторов эпидермального фактора роста тирозинкиназы (EGFR) — целевой сегмент пациентов оказался еще уже: мутацию выявляют только у 10% пациентов с немелкоклеточным раком легкого в США и около 25% — в Японии (McKerell A., 2004).

Соотношение величины и ценности — очень неоднозначно (банальное «мал золотник, да дорог»). Есть очень маленькие сегменты. Например, препарат Glivec^®/Гливек^® (иматиниба мезилат) предназначен для лечения сравнительно редко встречающихся заболеваний. Уже во время его разработки было ясно, что препарат будут применять у очень ограниченного круга больных. Но Glivec — теперь один из главных брэндов «Novartis» — компания смогла сделать сверхценным, строя с его помощью коммуникации с аудиторией. В данном случае мерилом ценности брэнда стал не объем продаж, а нематериальные достижения.

Цена и ценность иногда вообще соотносятся неожиданно. «Так, когда я был ребенком, — отметил Л. Поли, — моих сверстников стали прививать против полиомиелита. Вакцина стоила очень дорого, но семьи все равно приобретали ее; спрос все время рос и стал очень высоким, но вопреки экономическим законам упала цена! Почему так произошло? Ценность продукта оказалась столь велика, что он стал нужен буквально всем, и тогда вмешалось государство, заставив производителя снизить цену. Что-то подобное мы можем увидеть и с недавно выведенными на рынок вакцинами против рака шейки матки».

Направление усилий на определенный сегмент, определенные потребности (таргетирование) становится очень сложной задачей, когда рынок хорошо освоен из-за конкуренции. Но и  в таком случае можно найти, придумать неосвоенные сегменты. Так, компания «Dell» вышла на рынок с уникальным предложением: помогать собирать компьютерную технику из отдельных составляющих по вкусу клиента и завоевала часть рынка, потому что на тот момент подобного предложения никто не делал!

Когда выделяют несколько сегментов с разными ожиданиями и предпочтениями, речь идет о множественной сегментации. Вспомните брэнды «Toyota»: Avalon, Camry, Matrix, Corolla… Каждый из них обращен к определенной группе потребителей. Подобное возможно и в фармотрасли: например, витаминные комплексы для детей, женщин, мужчин, беременных, людей пожилого возраста и т.п.

Самыми необходимыми компонентами успешного таргетирования являются:

• определение нужного сегмента;

• поиск возможностей;

• оценка вашего потенциала для их использования;

• составление плана;

• обеспечение воплощения плана.

«Пессимист видит сложность в каждой потенциальной возможности; оптимист видит возможность в каждой трудности», — так говорил Уинстон Черчилль. Чтобы не попасть в ловушку замкнутого круга «я такой, как я есть — у меня есть способности, навыки, знания — я использую их, как могу, — потому что я такой, как я есть», — отметил Л. Поли, — нужно время от времени задаваться вопросами «А какие умения, навыки, знания я должен иметь, исходя из потенциальных, неиспользуемых возможностей? Как бы я мог их использовать? Как мне приобрести их ». Без этого прогресса не достичь.

Приступая к таргетированию, важно определить предпочтения и ценности клиентов, составляющих данный рыночный сегмент. Например, если для пациента очень важна безопасность, может случиться так, что, что бы вы ни говорили об эффективности продукта, клиент не воспримет это как что-то существенное для себя. Большинство неудач происходят вследствие того, что не была предусмотрена реакция целевой аудитории. Так, на пациента с онкологическим заболеванием часто смотрят как на носителя опухоли, с  которой нужно бороться любыми средствами. При этом могут не понимать того, что больной устал, ему бы больше всего хотелось, чтобы жизнь была лучшего качества — без боли, страха и непереносимых последствий лечения.

Вы должны знать все о своих клиентах, уметь обращаться с ними. Выводя на рынок в 1988 г. препарат Losec (омепразол), шведская компания «Astra AB» сумела донести до аудитории сообщение о том, что изжога — это болезнь, которую нужно лечить. Выводя на рынок препарат эзомепразола — Nexium (ср. англ. next — следующий), «AstraZeneca» сумела убедить пациентов, принимавших Losec, и их врачей в том, что этот препарат лучше, сильнее, и конкуренция с генериками вследствие потери патентной защиты на Losec не стала ударом по позициям компании.

Важный элемент — определение потребностей и состояния рынка, а также того, как он воспримет ваш препарат — будь он новый или аналогичный уже существующим (рис. 2). Почему вы считаете, что этот сегмент воспримет ваше предложение? Какие у вас основания предполагать, что люди станут платить больше? Удовлетворены ли врачи и пациенты существующим качеством лечения? Что плохого в существующих подходах?

Рис. 2. Ключевые проблемы при выведении нового брэнда

Например, когда «Merck&Co.», лицензировав в 1988 г. Fosamax/Фосамакс (алендронат натрий) у Института Джентили (Istituto Gentili SPA), Италия, и получив разрешение на маркетинг в 18 странах, в 1995 г. подала соответствующую заявку в США, маркетологам компании было ясно, что контакт с целевой аудиторией не налажен. Тогда было заключено соглашение с «Wyeth-Ayerst Laboratories», которая занялась промоцией Fosamax среди акушеров и гинекологов США. Кроме того, «Merck&Co.» предложила простой, доступный и удобный в использовании аппарат для денситометрии (измерение плотности костной ткани). Таким образом в целевом сегменте была актуализирована потребность, которую до появления препарата не осознавали.

Если вам придется делить рынок с кем-то, подумайте, а есть ли для этого возможность. Может случиться, что вы вторгаетесь в область чьих-то принципиальных, жизненно важных интересов. Так было у компании «Zeneca Inc.», решившей вывести на рынок США препарат Kadian (морфин с замедленным высвобождением в капсулах). Хотя компания получила разрешение на его маркетинг в США в 1996 г., она так и не смогла вывести его на рынок из-за ожесточенного сопротивления «Purdue Frederick», для которой разработка и продажа препаратов морфина для приема 1–2 раза в сутки были целью и смыслом существования.

Каждый, кто занимается маркетингом, может проделать следующее упражнение:

• идентифицировать основную направленность продукта;

• определить 2 различных сегмента в  качестве потенциальных целевых групп;

• перечислить основные особенности продукта;

• выделить 2–3 особенности и назвать преимущества и ожидаемую пользу продукта для каждой из целевых групп;

• четко определить уникальное торговое (ценностное) предложение (unique sales proposition — USP) для каждой из групп.

На этапе таргетирования очень важно правильно оценить внешнее окружение. Его составляют конкуренты, потенциальные участники рынка, продукты, взаимозаменяемые с вашими, покупатели, а также ваши партнеры (рис. 3). Следует помнить такие простые правила:

Рис. 3. Оценка внешнего окружения

• если сегмент является привлекательным для вас, он может быть привлекательным и для других;

• только потому что сегмент «видно невооруженным глазом», он, скорее всего, нехорош;

• осознание упущенных возможностей так же важно, как и знание потенциальных.

Как было отмечено выше, позиционирование — это результат наших усилий, связанных с продуктами, услугами, построением коммуникаций, восприятием определенной группы потребителей. Компанией допущены ошибки, если позиционирование:

слабое: потребители осведомлены недостаточно, не отличают вас от других, USP отсутствует (еще один блокатор ангиотензинпревращающего фермента);

избыточное: имидж слишком специфический, единственное USP нарочито выделено, в то время как представление о пользе фрагментировано, разорвано (нелошадиные эстрогены);

запутанное: нет четкого соотнесения целевых групп и сообщений для них; слишком много USP (многие блокаторы рецепторов к ангиотензину);

сомнительное: неумеренное восхваление, сообщения неправдоподобные.

Что могут представлять собой позиционирующие сообщения? Д-р Л. Поли для примера использовал препарат Propecia (финастерид) (рис. 4).

Рис. 4. Схема позиционирования препарата Propecia

Большой интерес слушателей вызвали также обсуждение стадий жизненного цикла продукта, использования промоционных компаний, маркетинговых исследований и составления маркетингового плана.

Юрий Качура, управляющий партнер компании «brain2brain»:

— Компания «brain2brain» уже хорошо зарекомендовала себя как единственный на рынке Украины специализированный организатор мастер-классов гуру мирового бизнеса. Мы организовывали встречи с такими признанными экспертами, как отец позиционирования Джек Траут (Jack Trout), автор концепции латерального мышления Эдвард де Боно (Edward de Bono), гуру в области управления изменениями Джон Коттер (John Kotter) и многими другими. Планируя каждое мероприятие, мы проводим глубокий анализ, выявляя основную проблему каждой отрасли. Так было и с этим тренингом, который является продолжением нашей работы в новом формате.

Имея 14-летний опыт работы на фармацевтическом рынке, я хорошо представлял, что одной из насущных проблем отрасли является дефицит квалифицированных продакт-менеджеров. Сложность заключается в специфичности рынка. Продакт-менеджеры должны не только понимать, например, особенности фармакодинамики АПФ-ингибиторов, но в то же время уметь составить медиаплан рекламной кампании. Таких универсальных специалистов не готовит ни одно из учебных заведений Украины. Поэтому мы предложили фармацевтическим компаниям принять участие в тренинге ведущего эксперта в  области фармацевтического маркетинга, человека, хорошо понимающего специфику рынка — д-ра Лоренса Поли.

То, что многие компании проявили интерес к тренингу (нам даже не удалось удовлетворить все заявки), свидетельствует о правильности выбранного подхода. По моему мнению, никакой корпоративный тренинг не заменит образовательных мероприятий, подобных сегодняшнему. Корпоративные тренинги фокусируются (и это объяснимо) на продуктах компании. Между тем сегодняшнему продакт-менеджеру необходимо иметь намного более широкое видение ввиду ускорения динамики украинского рынка и обострения конкурентной борьбы.

Особенность тренингов, которые наша компания предлагает фармрынку, в том, что они дают не только практические знания и анализируют прошлый опыт, но и формулируют будущее. В частности, второй день тренинга был во многом посвящен дискуссии о перспективах фарммаркетинга. Кстати интересно, что в результате этой дискуссии д-р Л. Поли отметил хорошую подготовку участников тренинга, а также большое сходство проблем американского и украинского фармрынков.

Я уверен, что в следующем году компания «brain2brain» сможет предложить профессионалам отрасли серию образовательных мероприятий, касающихся многих острых проблем, стоящих перед фармацевтическим рынком. В этом контексте прошедший тренинг по маркетинговому и продуктовому менеджменту стал первым шагом большого и интересного пути. n

Дарья Полякова,
фото Анны Кодолы