Мотивация: все ли сказано и написано?

КАК ЭТОГО ДОБИТЬСЯ?

Некоторое время назад лучшим стилем менеджмента считался строгий надзор, железная дисциплина и суровое наказание. До сих пор многие историки полагают, что методы управления И. Сталина были единственно возможными в  тех реалиях. Однако времена меняются и если такие методы, как надзор и  наказание, были вполне естественными для стимулирования рабов на  галерах, то в  наше время они просто неприемлемы. В современном мире банальным принуждением нельзя добиться выполнения даже того минимума, который перечислен в  должностной инструкции, не говоря уже о его качестве, которое предполагает старательное проактивное выполнение задач, постоянный поиск лучших решений, объективный анализ ошибок.

Когда же люди начинают стараться? Ответ только один: когда сами этого захотят.

Часто руководителя или заведующего аптекой, который не унижает сотрудников, не стучит кулаком по  столу и  не вводит драконовские методы, обвиняют в  слабости и  мягкости. На  поверку все оказывается совсем наоборот — о слабости свидетельствует нарочитая демонстрация силы, власти и  проявление нетерпимости к  сотрудникам. Ведь гораздо большее мужество и  терпение требуется для того, чтобы создать коллектив с  дружественной атмосферой, нацеленный на результат, чего практически никогда не удается достичь принуждением и  тотальным контролем.

Итак, основа эффективной команды — это желание сотрудников работать, а стимулирование этого желания — краеугольный камень качественного менеджмента.

Сейчас на  отечественном рынке труда сложилась весьма интересная ситуация: достаточно только фармацевту или провизору поднять руку и  крикнуть, как в  «МакДональдс», волшебную фразу: «Свободная касса», как тут же к  нему в  очередь выстроятся работодатели с предложением занять вакантную должность. Это связано с  тем, что аптек и  аптечных сетей становится больше, и все они требуют все большего количества квалифицированных специалистов.

Однако с  ростом востребованности провизора улучшается ли качество его работы? Это спорный вопрос, но пока очевидно одно — заработная плата далеко не всегда соотносится с  его талантами. Многие из них находятся в  состоянии хронического поиска более высокооплачиваемой работы, нелояльны или испытывают ненависть к  предыдущему работодателю, другие же наоборот работают на одном месте многие годы в  надежде получить должность заведующего аптекой или даже старшего провизора сети, третьи просто посещают работу, не проявляя особого старания и  интереса к ней — у каждого своя тактика, другими словами — маркетинг самого себя.

Текучесть кадров в  аптеках все же очень велика и, несмотря на то, что во  многих фармацевтических компаниях и  аптечных сетях появилась такая должность, как HR-менеджер (специалист по  подбору персонала), а заработная плата провизора, социальный пакет и условия его работы постоянно улучшаются, ситуация с  текучестью кадров продолжает оставаться нестабильной — большинство компаний находятся в  постоянном поиске профессионалов своего дела. Порой эти поиски ведутся не только среди фармацевтов или провизоров: иногда к работе в  аптеках начинают привлекать и  младший медицинский персонал.

Однако если вам удалось собрать команду — это только половина дела: важно побудить сотрудников к  эффективной работе, то есть МОТИВИРОВАТЬ.

МОТИВАЦИЯ: ТАЛАНТ ИЛИ МЕТОДИКА?

Так что же такое мотивация — талант менеджера или методика манипулирования? По  большому счету это методика, но, как и  любая методика, она лучше всего работает, если ею пользоваться талантливо!

Люди хорошо осознают, когда их побуждают к работе, а еще лучше — когда побуждающие стимулы просто отсутствуют.

Казалось бы, все просто. Но часто приходится удивляться тому, сколько руководителей совершают ошибки в  работе со  своими подчиненными и при этом сами ужасно обижаются, когда другие поступают с  ними таким же образом.

Итак, разберем наиболее общие принципы мотивации.

ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП: ПРЕДОСТАВЛЯЙТЕ СОТРУДНИКАМ ИНФОРМАЦИЮ

Если вы полагаете, что новый фармацевт-первостольник до всего дойдет своим умом, то жестоко ошибаетесь — однозначно, ваш профессиональный опыт богаче, поэтому не ленитесь и не скупитесь делиться им с  коллегами, подсказывать и  терпеливо объяснять, что делать, как, и почему так, а не иначе. Даже если вам задают какой-то наивный или глупый на  первый взгляд вопрос, не стоит раздражаться, отмахиваться или отвечать формально: «Вас что, в  институте не учили » или «Просто сделайте то, что я прошу!»

Вопрос: «Зачем так много Цитрамона разных производителей? Не проще ли заказать какой-то один — заодно и места меньше занимать будет».

Негативный сценарий ответа: «Думаешь, ты такой умный? Сказано, заказать 5 видов Цитрамона — заказывай!»

Позитивный сценарий ответа: «Лучше, если в  нашей аптеке будет более широкий ассортимент, даже Цитрамона. Кто-то любит, чтобы в  упаковке было 6 таблеток, а кому-то нужно 10. Ну и цена у них разная — у «Дарницы» он, например, доступнее».

Людям свойственно проявлять нетерпимость, когда кто-то оказывается несообразительным, проявляет осторожность или медлительность. Это напоминает движение по  дороге, когда более опытный водитель едет за новичком. Первый из них всегда раздражается и  сигналит, забыв о том, что еще не так давно сам был таким же осторожным на дороге.

Вывод: проявляйте терпимость и  терпеливо объясняйте.

ВТОРОЙ ПРИНЦИП: РЕАГИРОВАНИЕ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Не определив имеющегося уровня профессионализма невозможно совершенствоваться. Поэтому для более эффективного совершенствования сотрудников помогите им определить уровень успешности, а также обозначьте направления, в  которых им следует совершенствоваться. Для начала позвольте сотрудникам самим оценивать качество собственной работы, подсказывая различные способы достижения желаемого результата и предоставляя для этого необходимые ресурсы. Оценивайте вместе с ними полученные результаты и  радуйтесь их успехам.

Часто от руководителей, в том числе и  заведующих аптеками, в качестве мотивации можно услышать: «Нужно поднажать! Работайте лучше! Вам нужно быть эффективнее!». При этом они не понимают, что для того, чтобы быть эффективным, вовсе не обязательно носиться, как электровеник — нужно просто уметь правильно распоряжаться своим временем, усилиями и  ресурсами, а если это не получается — обращаться за помощью. Вот и весь секрет!

Любое совещание или даже маленькую планерку в  аптечном коллективе нужно начинать с  определения исходного уровня (пункт А). Затем следует показать, к  какому результату они должны прийти (пункт Б). А для того, чтобы путь из пункта А в пункт Б был наиболее эффективным и коротким, стоит поощрять успехи своих сотрудников, обращать внимание на  тенденции и динамику их роста. Очень полезно в  рамках этого принципа проводить обсуждение и  сравнение с  внешними конкурентами, но всегда очень осторожно в  открытую сравнивать своих сотрудников, тем более выносить такую тему на  обсуждение. Это может спровоцировать нездоровую внутреннюю конкуренцию и  напряжение (вплоть до нежелания сотрудников помогать друг другу) или даже открытую неприязнь.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как правильно поставить задачу перед сотрудниками? Для этого результат выполнения того или иного задания должен быть осязаемым, таким, чтобы его можно было измерить или посчитать. Для первостольника — это достижение какой-то определенной суммы продаж за смену или обслуженного количества клиентов, реализованных упаковок МИРАМИСТИНА за определенный период. Заведующего аптекой стоит мотивировать таким же четким планом по  аптеке, тогда он будет стараться, чтобы каждый его первостольник выполнил собственный. Таким образом, соблюдая принцип построения вертикали по  достижению целей, будет создана и  благоприятная ситуация для командной работы. Кстати, по такому же принципу следует строить и  тактику подбора персонала: именно заведующий аптекой должен подобрать себе первостольника из найденных HR-менеджером и  только затем с ним проводится собеседование в  офисе и  прием на работу именно в эту аптеку. Именно при таком раскладе у заведующего аптекой будет возможность выбрать такого сотрудника, который психологически будет совместим и  с  ним самим, и с  коллективом, в  котором придется работать. Кроме того, заведующий аптекой будет чувствовать свою ответственность за нового сотрудника, которого выбрал. Благо, оценить результаты работы — как новых, так и уже давно работающих — становится все проще.

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Сейчас появляется все больше возможностей объективно и  более полно оценить работу того или иного сотрудника — во многих аптеках уже установлена если и не единая база данных (ЕБД), то уж наверняка локальная компьютерная сеть. Новые технологии позволяют максимально объективно оценить работу как конкретного провизора, так и  целого коллектива.

В то же время избегайте устаревших и неэффективных методов контроля — не заставляйте первостольника на листочке отмечать количество проданных упаковок того или иного препарата или расписываться в журнале учета рабочего времени — все это уже история!

Не менее рационально стоит использовать и  новые технологии. ЕБД, например, всегда используют с целью оптимизации учета дефектуры и осуществления автоматических заказов на складе, но совершенно не стоит этого делать лишь для того, чтобы контролировать, предлагают ли ваши сотрудники дорогие препараты или более доступные отечественные аналоги и  затем вычитывать их за это. Поверьте, если вы предложили доступный и  эффективный препарат, то посетитель вашей аптеки это оценит и  придет снова.

Безусловно, проблема использования новых технологий в  бизнесе порождает различное к  ним отношение. Для кого-то это замечательное подспорье, а для кого-то — еще один источник психологического дискомфорта, потому что он привык работать по-старинке, на счетах, и  поэтому боится даже подойти к технике, нажать на  какую-то не ту клавишу, сделать ошибку, которая тут же станет известна руководителю. Из-за такого дискомфорта у сотрудников вырабатывается ощущение ошейника и они уже в  своей работе начинают ориентироваться не на  результат, а на  процесс.

Вместе с тем, прозрачность работы, которую привносят технические новшества, несет в себе и  ту легкость, с которой можно контролировать не только процесс, но и людей. Все это напоминает шутку, которая была услышана от Игоря Манна, автора книги «Маркетинг на 100%»:

«Существуют три вида лжи. Первая, это когда на вопрос: «Как дела », — мы всегда отвечаем: «Хорошо»; вторая — когда на слова «Я тебя люблю» мы всегда отвечаем «И я тебя тоже»; и  третья, когда руководитель говорит подчиненному «Я пришел вам помочь».

Нечто похожее получается и с использованием ЕБД, если вы скажите, что хотите первостольнику, работающему у вас около 30 лет и  привыкшему работать по-старинке, облегчить работу. Однако он охотно поверит в  такое объяснение, если вы установите в аптеке компьютерную сеть, что существенно облегчит работу первостольника, контроль дефектуры, процесс заказа недостающих препаратов, анализ ассортимента и  многое другое.

Не жалейте также времени и на то, чтобы выслушать сотрудников и вникнуть в их проблемы. Однажды первостольник на замечание заведующего аптекой, будто бы тот слишком долго отпускает одного пациента, мудро заметил: «Если я не буду слушать посетителей, то они найдут другую аптеку, где это будут делать». Не будьте скупы на  похвалы за хорошо выполненную работу, всегда отмечайте успех своих коллег.

ТРЕТИЙ ПРИНЦИП: ПРИЗНАНИЕ

Ничто так не убивает желание работать, как отсутствие признания достижений со  стороны руководства. Поэтому поощряйте результативных сотрудников, чем можете: рублем, словом, символическим призом, небольшой заметкой с  фотографией в стенгазете и  т.п. Также нет ничего хуже, когда эффективный труд не поощряется, а вместо этого ставится новая, еще более сложная задача. Примером может быть случай, когда сотрудник достиг намеченных показателей, выполнил план продаж, а вы вместо ожидаемой похвалы вычитываете за то, что он отпускал пациентов и не успел из-за этого дооформить акт переоценки. Еще более негативной является практика придирок к  мелким изъянам, когда основная часть работы сделана качественно.

Не забывайте также поощрять не только результаты, но также проактивность и  хорошие идеи своих сотрудников. Всегда старайтесь публично, в присутствии всего коллектива или большей его части, объявить имя автора идеи — это будет стимулировать остальных мыслить творчески и проявлять инициативу. Иногда очень полезно натолкнуть подчиненного на  мысль, а потом подхватить ее, признав его авторство: свои идеи подчиненные воплощают в  жизнь гораздо охотнее, чем навязанные сверху.

Поощряйте сотрудников перенимать эффективные действия конкурентов, ведь подражание хорошему примеру это нормально — человечеству рано или поздно надоест праздновать миллионное изобретение колеса.

Порой в коллективе среди сотрудников есть и  злые языки, завистники, ябеды. Научитесь отличать «зерна от плевел», реагировать на  действительно искренние замечания и  пресекайте злобные выходки и сплетни, также, как и  отличать хорошие идеи от бесперспективных, претворять их в  жизнь, а комбинацию из хороших идей превращать в лучшие.

Добившись хороших результатов, сотрудники любят говорить о своих достижениях — это нормально! Поэтому не останавливайте такие разговоры, а наоборот — подбадривайте подчиненного и закрепляйте позитивные установки.

В этом случае хорошей мотивацией будет, если сотруднику, добившемуся какого-то особого успеха, вы зададите вопрос: «Как вы это сделали » или «Как вы добились такого хорошего результата ». Такой вопрос будет стимулировать его к тому, чтобы еще раз все переосмыслить, закрепить в своем сознании пути к  успеху, даст возможность выговориться и самоутвердиться. Все то, чем он с радостью и удовольствием поделится с вами, имеет высокую ценность не только для него, но и для других: так, чужой позитивный опыт вы можете передать другим, более молодым сотрудникам.

В то же время, отличайте истинную гордость за достигнутые результаты от бестолкового бахвальства и кича: результат — вещь измеримая, с  объективными критериями оценки.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП: СЛУШАЙТЕ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ И СОГЛАСОВЫВАЙТЕ С  НИМИ СВОИ РЕШЕНИЯ

Одним из самых больших недостатков руководителя является его неумение прислушиваться к мнению других. Часто они занимаются планированием каких-то показателей без учета мнения своих коллег и если с таким решением кто-то не соглашается, их это приводит его в  бешенство.

Однако планирование сообща это скорее хорошо, чем плохо. Оно позволяет провести тестирование ваших идей внутри коллектива. Даже если вам кажется, что какое-то ваше решение идеально — посоветуйтесь со своей командой. Это поможет не только скорректировать планы в  более правильном направлении, но еще и обеспечит то, что они будут приняты подчиненными, а значит — и реализованы более качественно.

Не менее полезно проводить планерки, выслушивая точку зрения каждого, при этом записывая на доске или флипчарте результаты обсуждений, коллективных договоренностей, имена ответственных исполнителей (например, Марья Васильевна контролирует дефектуру, Светлана Ивановна отвечает за санитарное состояние в  материальной комнате) и четкие сроки исполнения, которые лучше всего обсуждать и  согласовывать непосредственно с исполнителями.

Если же вы ни к кому не прислушиваетесь, а просто раздаете приказы и распоряжения, существует серьезный риск столкнутся с  сопротивлением вашим решениям или планам, которое может выражаться в пассивной и  активной формах.

Пассивное сопротивление — это элементарное невыполнение запланированных мероприятий. Активная же форма предполагает слепое следование придуманному вами плану или воплощению идеи, однако когда меняются какие-то обстоятельства (на складе не оказалось нужного препарата или неожиданно приехал проверяющий из санстанции, хотя его ждали на  следующей неделе), ваши сотрудники просто не предпринимают усилий для того, чтобы задуматься и  отклонится от намеченного плана, заваливая дело, после чего заявляют: «Я поступал в точности так, как вы мне сказали и  вот результат!»

Существуют некоторые тонкости, на которые стоит обратить внимание при коллективном обсуждении планов и идей.

Во-первых, практически всегда в коллективе есть сотрудник, который все время что-то критикует. Поэтому возьмите за правило: а) прислушиваться только к конструктивной критике; б) обязательно выслушивать альтернативное решение проблемы от критикующего.

Во-вторых, во время обсуждения следите за регламентом и давайте высказаться всем участникам коллективного собрания.

В-третьих, не проявляйте иронии или сарказма относительно предложений и идей, которые на первый взгляд могут показаться неуместными, нерациональными или глупыми. Помните, что вы и ваши коллеги — игроки одной команды и у вас общие цели.

В-четвертых, старайтесь интегрировать все сказанное подчиненными и попытаться у них же утвердить последнюю версию в виде внятной и четко поставленной задачи с ответственными исполнителями и реальными сроками.

В большинстве случаев слушать умеет далеко не каждый. Для основной массы руководителей это наиболее частая проблема — дослушать до конца — потому что они уже в самом начале догадываются, что вы хотите сказать или предложить — ведь они достаточно опытные и наверняка кто-то из подчиненных им уже предлагал или говорил нечто подобное. Но не стоит проявлять нетерпения (вспомните пример с опытным водителем, который раздражается, видя, как едет новичок). Кроме того, не забывайте, что первостольники, работающие «на передовой» и непосредственно контактирующие с посетителями аптек, как никто другой чувствуют, что для них актуально, интересно, востребовано. Поэтому именно они чаще всего могут подсказать действительно стоящие решения и замечают то, что не видите вы.

Поощряйте их!

ПЯТЫЙ ПРИНЦИП: ВОВЛЕКАЙТЕ

Выше мы уже говорили о том, что любое дело спорится, когда все те, от кого зависит его исход, вовлечены в принятие решения о том, что, кому и как делать. Поэтому руководителю аптеки или отдела не стоит стесняться просить помощи или подсказки у своей команды — чаще всего именно в процессе диалога находится наилучшее решение.

Вы должны понимать, что коллеги не пойдут за вами только ради денег или только потому, что вы хороший человек и чуткий руководитель — этого недостаточно. Многим из них нужно нечто большее — ощущение сопричастности к  чему-то значительному, не банальному, к  некой особенной миссии, генерированию суперидеи. И если ваши коллеги способны разделить ваши ценности — вы вполне можете рассчитывать на то, чтобы вовлечь их и повести за собой. Если же вы не смогли сделать этого, то, скорее всего, — это не игроки вашей команды. Только вовлеченные сотрудники способны к незаурядным результатам.

ШЕСТОЙ ПРИНЦИП: ДЕЛЕГИРУЙТЕ И НАДЕЛЯЙТЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Делегирование — это абсолютно святая тема. О нем можно писать долго, это одно из самых главных умений руководителя. Наделяйте своих сотрудников полномочиями самостоятельно принимать решения, не обращаясь к вам.

Как понять, созрел ли подчиненный для этого? Очень просто — передавайте ему свои функции постепенно. Сначала небольшой участок работы, потом побольше, и когда у вас будет уверенность в том, что ему можно поручить что-то более серьезное — например, оставить на него аптеку на время вашего отпуска, — сделайте это! Путем передачи части своих функций подчиненным у вас появится больше времени для решения более глобальных и стратегических вопросов. Образно выражаясь, вы станете обращать больше внимания на компас и меньше на часы.

Большинство руководителей знают об этом принципе, но можно только поражаться, как часто они игнорируют его! Одни не хотят позволить подчиненному принимать самостоятельные решения из-за страха: «А зачем тогда я ». Другие боятся, что коллега завалит все дело: «Никому ничего нельзя доверить!». Многие интуитивно не хотят выпускать власть из своих рук. Но только при делегировании полномочий ваши сотрудники по-настоящему растут и развиваются, а с  ними и  ваш коллектив, аптека, компания! Обучайте свой персонал, делегируйте руководящие функции, а не выполнение мелких поручений. Развивайте у своих починенных способность мыслить творчески и  проактивно.

Итак, мы разобрали 6 принципов мотивации. Если все их претворять в  жизнь, у вас появится возможность стать эффективным руководителем. Это также позволит достигнуть успеха, даже если вам будет казаться, что в  чем-то можно было бы поступить иначе, более жестко, а в  чем-то более властно, ставя сотрудника на  место. Не поддавайтесь этому искушению — изложенные выше принципы работают! Их нужно просто придерживаться!

В момент принятия коллегиальных решений будьте либеральны. А вот когда все уже решено, обозначены сроки и  ответственные исполнители, тогда уже можете быть диктатором — ко всем, и, прежде всего, к  себе.

УСПЕШНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: 6 КРИТЕРИЕВ

А как понять, успешный вы руководитель или нет — ведь оценка самого себя чаще всего субъективна? Предлагаем для этого 6 критериев.

Итак, вы — успешный руководитель, если:

1. Аптека выполняет поставленные перед ней задачи без перерасхода средств и затоваренности;

2. Вам удалось создать вовлеченный коллектив с общими целями;

3. Подчиненные редко обращаются к вам с  вопросом, как решить ту или иную проблему; когда решение любого вопроса вы не замыкаете на себе;

4. Вы имеете врагов. Если их нет — вы плохой руководитель, потому что тот, кто хорош для всех не может эффективно управлять людьми;

5. Ваши сотрудники растут профессионально — это значит, что вы создаете условия для их обучения и профессионального роста;

6. Вы придерживаетесь верной стратегии (ориенирование на компас, а не на часы — см. выше).

Надеюсь, что эти советы будут полезными для многих из вас и пригодятся в тяжелом управленческом труде! o

Юрий Чертков,
заместитель генерального директора по маркетингу ЗАО «Фармацевтическая фирма «Дарница»