С понедельника начинаем новую жизнь

Семинар-практикум «Бизнес-процессы в организациях» призван прояснить основные понятия и методы использования процессного подхода, а также выработать у участников базовые навыки по их внедрению. Это позволит систематизировать уже имеющиеся знания по процессной организации деятельности и путям повышения эффективности работы. Кроме того, участники семинара получили навыки применения технологии всемирно признанного современного метода управления компанией — процессного подхода. Освоить все это позволят практические технологии внедрения процессного подхода к управлению, лично разработанные тренером и направленные на индивидуализацию общих понятий. Следует отметить, что в рамках данной публикации невозможно в полной мере охватить весь огромный объем информации и практических навыков, которые удалось передать участникам семинара-практикума его ведущему — партнеру Фармацевтической ассоциации «LEGE ARTIS» и руководителю консалтинговой компании «Агентство Бизнес Решений» Александру Пронишину.

Начало семинару положило знакомство с участниками и определение их ожиданий от предстоящего мероприятия. Основная цель внедрения процессного подхода к управлению организацией — поиск путей повышения эффективности работы компании и открытие новых резервов для развития бизнеса.

Таким образом, процессный подход применяется для управления деятельностью и ресурсами организации — системы взаимосвязанных процессов.

Основы процессного подхода

Для начала следует определить основные понятия методологии процессного подхода. Базовым ее понятием является процесс.

Процесс — это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. При этом входом бизнес-процесса является продукт, поставляемый другим процессом или поступающим из внешних источников, который в ходе процесса преобразуется в выход. Таким образом, вход всегда должен иметь поставщика и прослеживаться на выходе. Выход бизнес-процесса представляет собой его продукт (как конечный, так и промежуточный) — материальный, информационный объек­т или услугу, потребляемые внешними по отношению к процессу клиентами. Однако, следует обратить внимание, что выходом не может быть любой продукт, производимый компанией, а лишь имеющий ценность для потребителя. Выход всегда имеет потребителя, если потребителем является другой процесс, то для него выход предшествующего процесса является входом или ресурсом.

Кроме того, выделяют ресурсы бизнес-процесса — материальные или информационные объекты, которые постоянно используются для выполнения процесса, но не прослеживаются в конечном продукте (выходе).

Разделение понятий входов и ресурсов процесса вызвано их разной природой, в частности, входы в результате выполнения процесса превращаются в выходы, а ресурсы хоть и принимают участие в создании выходов, в них не прослеживаются. Например, при создании продукта используют материалы и инструменты, в этом случае материалы являются входами, поскольку в дальнейшем включаются в состав продукта, а инструменты — ресурсами, так как только принимают участие в создании результата, но не входят в его состав.

У каждого бизнес-процесса существует владелец — должностное лицо или коллегиальный орган управления, который несет ответственность за надлежащее проведение процесса. Владелец бизнес-процесса в то же время является и его частью. Для осуществления процесса его владельцу необходимо иметь входы и ресурсы, а результатом работы выступает выход процесса. При этом он может предъявлять требования ко входам, запрашивать необходимые ресурсы, но не может предоставлять требования к выходам, поскольку их определяет потребитель — владелец следующего бизнес-процесса или клиент.

Отдельно взятый бизнес-процесс может проходить как в рамках одного функционального подразделения компании, так и нескольких подразделений или затрагивать всю организацию в целом. Например, процесс создания лекарственного средства проходит в нескольких подразделениях, а подготовка персонала — только в отделе кадров. Таким образом, выделяют сквозные (межфункциональные) процессы, которые проходят через несколько подразделений или всю организацию, и процессы, ограниченные рамками одного функционального подразделения компании, — внутрифункциональные. При этом сквозные процессы полностью или частично включают деятельность, проводимую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Рассмотрим бизнес-процессы, отмечаемые в отдельном функциональном подразделении. Внутри подразделения может быть выделено несколько бизнес-процессов, за которые отвечает руководитель подразделения. При этом у каждого отдельного процесса в подразделении должен быть свой владелец, отвечающий за его результаты. В ходе внутрифункционального процесса в подразделение поступают информация и материалы, являющиеся продуктами деятельности других процессов — поставщиков. Далее информация и материалы преобразуются в выходы (результаты), потребляемые внутренними и внешними клиентами. При этом руководитель подразделения и владельцы процессов управляют процессами подразделения и обеспечивают их эффективность. Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения можно четко структурировать, определить зоны ответственности, распределить ресурсы и установить порядок взаимодействия внутри и между подразделениями.

При функционировании бизнес-процесса возникает необходимость определения его эффективности. Для этого используют показатели бизнес-процесса — количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Все бизнес-процессы, существующие в организации, нуждаются в описании в виде совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих работ — сети бизнес-процессов организации, которая включает все функции, выполняемые в подразделениях организации. Затем необходимо составить планы проведения отдельных бизнес-процессов. Для их описания используются разнообразные подходы — модели, позволяющие наглядно прописать всю систему бизнес-процессов, которые проходят в компании. Моделью может выступать графическое, табличное, текстовое или символьное описание бизнес-процесса, а также их взаимосвязанная совокупность. Таким образом, выделяют следующие методы составления моделей: табличный, текстовый, графически-символьный, комбинированный. Одними из наиболее распространенных подходов для описания бизнес-процессов являются система IDEF0 и метод блок-схем. С помощью этих методик можно создать сеть бизнес-процессов любой организации и степени сложности.

Для описания отдельного бизнес-процесса используют регламент — документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и принятия управленческих решений по улучшению качества работы. При его составлении необходимо учитывать все составляющие бизнес-процесса (рис. 1). Так, бизнес-процесс включает:

• деятельность по управлению процессом;
• деятельность по преобразованию входов в выходы;
• входы и выходы процесса — материальные и информационные;
• ресурсы процесса — персонал, технология, оборудование, инфраструктура;
• показатели процесса.

Рис. 1

Концептуальная схема бизнес-процесса

Выделение сети бизнес-процессов в компании

С какой целью создаются компании? Основная идея любой организации — это ее миссия. Миссия компании формулируется в рамках системы ценностей клиента. При этом прибыль, получаемая компанией, является производной от ценности, ею производимой. Таким образом, первичной является ценность — если компания не создает ценности, то и не получает прибыли. Исходя из этого, любая компания представляет собой систему создания ценности для различных групп клиентов. Так, при описании сети бизнес-процессов компании следует отталкиваться от основной цели ее существования — создания ценности. В разрезе этого деятельность компании можно представить как организованный и взаимосвязанный набор процессов (цепочку), направленных на создание ценности для клиента. На верхнем уровне цепочка создания ценности для каждой компании одинакова, и лишь при более углубленном рассмотрении можно увидеть различия (рис. 2).

Рис. 2

Цепочка создания ценности

При рассмотрении данной последовательности можно выделить основные и вспомогательные виды деятельности компании. В основании схемы представлены такие процессы, как маркетинг, входящая и внутренняя логистика, операции (производство), продажи, исходящая логистика, послепродажное обслуживание. Приведенные процессы принимают участие в создании ценности продукта и относятся к основным видам деятельности. Однако они не могут функционировать без процессов, обеспечивающих основную деятельность человеческими ресурсами, инфраструктурой, технологическим развитием, материально-техническим снабжением (для функционирования системы). Такие процессы относятся к вспомогательным видам деятельности компании.

Основные и вспомогательные виды деятельности формируют глобальную себестоимость компании. Чем выше воспринимаемая потребителем ценность компании и ниже фактическая себестоимость бизнеса, тем больше прибыль. Отталкиваясь от этого подхода, компании описывают свои бизнес-процессы, разделяя их на основные, вспомогательные и процессы управления, о которых мы расскажем далее (табл. 1).

Несколько важных замечаний для определения отдельных процессов. Во-первых, количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры компании. Логично, что в крупной компании с большим количеством персонала будет больше разнообразных бизнес-процессов, чем в небольшой организации.

Во-вторых, размер процесса определяется разбивкой сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции). В рамках бизнес-процесса выполняются определенные функции, и если они выходят за пределы подразделения, то необходимо либо провести дальнейшее дробление бизнес-процесса, либо переместить человека, выполняющего отдельную функцию, в другое подразделение. При этом разграничение между процессами в сети целесообразно проводить по границам крупных подразделений.

И в-третьих, количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости. Так, согласно правилу эффективной управляемости один человек может справляться не более чем с 9 различными задачами, при этом чем эти задачи сложнее, тем меньшее их количество менеджер может полноценно выполнять.

Следует отметить, что существуют некоторые отличия в том, какие бизнес-процессы проходят в компаниях, созданных по разным принципам. Выделяют линейную и холдинговую системы организации. При этом в линейных компаниях все обстоит примерно так, как описано выше. А в холдинговых структурах выявляют некоторые отличия от приведенной выше структуры. В этом случае вспомогательные процессы находятся в холдинге, а остальные функции разносятся по разным линейным предприятиям.

Процессный подход к управлению

Управление — это третий вид деятельности компании и еще один вид бизнес-процессов. Основной функцией процесса управления является привязка ресурсов к выполняемым процессам через их распределение. Управление деятельностью и ресурсами компании с использованием системы взаимосвязанных процессов — суть процессного подхода.

В ходе внедрения процессного подхода к управлению необходимо пройти ряд этапов. Вначале следует определить и описать существующие бизнес-процессы и порядок их взаимодействия в общей сети процессов компании. При этом нужно провести четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации. Для оценки качества работы бизнес-процесса определяют перечень и параметры показателей их эффективности. Это приводит к необходимости определения четких требований к входам и ресурсам процесса.

На следующем этапе проводится разработка и утверждение регламентов, формализующих работу всей системы. При этом можно отталкиваться от так называемых референтных моделей, однако полностью строить на их основе свою сеть бизнес-процессов нельзя. Их следует использовать лишь в качестве руководства к действию.

На основе ранее проведенной работы становится возможным выявление отклонений, несоответствий в процессе или продукте, а также изменений во внешней среде (в том числе изменение требований клиентов). После чего принимаются соответствующие решения по управлению ресурсами и регламентами с целью улучшения параметров процесса.

При этом функции менеджмента компании можно коротко обозначить на примере цикла Деминга или, как его еще называют, PDCA (от англ. Plan, Do, Check, Act) (рис. 3). Первым этапом этого цикла является планирование (Plan) — постановка целей и определение способов их достижения. На этом этапе также проводится планирование распределения ресурсов. Затем необходимо провести подготовку ресурсов и персонала и непосредственно выполнить работу (Do).

Рис. 3

Функции системы менеджмента процессов — цикл Деминга (PDCA)

На следующем этапе происходит контроль (Check) — сбор и обработка данных о ходе и результате процесса. Контроль можно условно разделить на мониторинг в ходе выполнения процесса и оценку результатов по его завершению. При этом контроль должен быть максимально автоматизирован. Важным показателем мониторинга хода процесса является его регламент (частота), который определяется общими характеристиками самого процесса и может корректироваться в соответствии с поставленными задачами.

Завершение цикла — принятие управленческого решения (Act) по результатам мониторинга и оценки с целью повышения эффективности функционирования процесса.

Таким образом, в ходе внедрения процессного подхода к управлению используются следующие методики:

1. Создание сети бизнес-процессов с тем уровнем детализации, который позволяет узнать свою компанию.
2. Определение владельцев бизнес-процессов.
3. Моделирование (описание) бизнес-процессов, происходящих в компании.
4. Регламентирование бизнес-процессов.
5. Управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA.
6. Проведение аудита с целью совершенствования уже существующих бизнес-процессов.

КАКИЕ ФУНКЦИИ ВЫПОЛНЯЕТ владелец процесса?

Как мы уже определили, у каждого бизнес-процесса должен быть владелец. Но каковы же его функции?

Владелец процесса несет ответственность за его эффективное выполнение. Он определяет набор функций, необходимых для проведения процесса с целью создания продукта с заданными характеристиками, а затем последовательность работ (подпроцессов, операций) в процессе и их взаимосвязь. Владелец процесса также определяет требования ко входам и может запрашивать ресурсы для выполнения процесса.

Далее он организовывает систему сбора информации о ходе процесса, продукте и клиентах и на основании анализа полученных данных принимает управленческие решения. При этом особое внимание уделяется получению обратной связи от клиентов. Владелец процесса также несет ответственность за реализацию мероприятий по повышению его эффективности.

Система управления бизнес-процессами

Система управления состоит как минимум из двух уровней. Управленческие решения принимают высшее руководство (первое лицо) и владелец процесса — руководитель, отвечающий за его эффективность (табл. 2). Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

На данном этапе возникает необходимость установить показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов необходимо принимать на основании объектив­ных фактов.

Основными ориентирами для управления бизнес-процессом являются показатели процесса, продукта (услуги) и удовлетворенности клиентов процесса.

Показателями процесса могут выступать числовые величины, характеризующие его течение и затраты на его проведение. Их можно условно разделить на четыре основных группы: временные, финансовые, ресурсные, человеческие. Такие параметры могут быть абсолютными или относительными.

Показатели продукта (услуги) — числовые величины, которые характеризуют продукт (услугу) как результат выполнения процесса.

Для характеристики удовлетворенности клиента процесса также используют числовые величины. При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и конечного потребителя — полученной продукцией или услугой.

Кроме того, следует учитывать, что все эти показатели взаимодействуют между собой и при изменении одного показателя изменяются и остальные.

Хочется отдельно обратить внимание на то, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по управлению и улучшению процесса. Таким образом, показателей должно быть ровно столько, сколько необходимо для принятия адекватных управленческих решений. Желательно, чтобы количество показателей, определяемых не автоматически, не превышало 5, все показатели должны быть релевантными и относительно просто измеримыми, поскольку сложность их получения приводит к повышению затрат.

Регламентация бизнес-процесса

Под регламентацией бизнес-процесса понимают разработку нормативно-методических документов, частично или полностью описывающих технологию выполнения и управления бизнес-процессом, а также требования к ресурсам, необходимым для его выполнения (рис. 4, 5).

Рис. 4

Составляющие процесса

Рис. 5

Схема поставки ресурсов

Участники семинара могли по желанию получить операционную карту процесса (шаблон), которую следует заполнить на основании полученных знаний с учетом специфики компаний участников и получить комментарии тренера.

Регламент создается с целью визуализации моментов в ходе бизнес-процесса, которые нуждаются в исправлении, доработке или принятии какого-либо другого управленческого решения.

Анализ и оптимизация бизнес-процессов

В сфере повышения эффективности функционирования предприятия существует два основных подхода — это классический реинжиниринг по Хаммеру — Чампи и реорганизация бизнес-процессов. Первый из них заключается в том, что после постановки задач все бизнес-процессы прописываются с чистого листа — это революционный метод преобразования.

При процессном подходе к управлению отдается предпочтение реорганизации уже существующих в компании бизнес-процессов. Так, после постановки задач прописывается сеть бизнес-процессов в том состоянии, в котором, она на данный момент имеет место быть. Далее осуществляется анализ того, что можно было бы улучшить, и  постепенная реорганизация — это эволюционный метод.

Следует отметить, что повышение эффективности существующих бизнес-процессов не является единоразовым — это необходимо делать регулярно. Каждый сотрудник должен ставить перед собой цель: каждый день искать и находить пути к улучшению вверенного ему бизнес-процесса.

При оптимизации функционирования бизнес-процессов необходимо начинать работу с самого слабого звена, поскольку именно оно и определяет крепость всей цепи. Для его выявления проводят ранжирование процессов на основе субъективной оценки, в ходе которой процессы разбивают на группы в соответствии с их эффективностью и важностью для создания продукта. Таким образом, процессом, который первым подвергнется коррекции, станет наиболее важный с минимальной эффективностью.

Далее рассмотрим основные причины неэффективности системы управления. Часто возникает ситуация, когда за определенный процесс либо никто вообще не несет ответственности, либо он находится в зоне пересечения ответственности. Это приводит к нарушениям в ходе выполнения процесса.

Нарушения в функционировании процесса могут быть вызваны несоответствием входов и выходов. Например, параметры выхода не соответствуют параметрам входа следующего процесса в цепочке. Также процесс может не завершаться результатом, либо результат не устраивает потребителя, или продукт (выход) не задействован в дальнейшем создании конечного продукта.

Кроме того, сложности при управлении процессами вызывает фрагментированность управления — отсутствие одного ответственного за процесс. В таком случае необходимо создать коллегиальный орган, состоящий из лиц, отвечающих за данный процесс, и возложить ответственность на него.

Еще одной проблемой является неумение топ-менеджеров делегировать полномочия — это приводит к образованию так называемых вертикальных колодцев, когда даже самое незначительное решение должно пройти через несколько вышестоящих руководителей, что приводит к замедлению всего процесса.

Также в оптимизации нуждается и технология выполнения процесса. Во-первых, необходимо минимизировать затраты при выполнении процессов. Для этого следует максимально сократить время проведения процесса, чтобы продолжительность деятельности, добавляющей ценность конечному продукту, максимально приближалась к общей длительности выполнения процесса — то есть уделять максимум времени основным видам деятельности.

В качестве основных направлений работы при изменении технологии выполнения процесса можно выделить исключение ненужных повторений, параллельное выполнение процессов, устранение узких мест, которые задерживают ход всего процесса, отказ от невыгодных с финансовой точки зрения процессов (передача их на аутсорсинг), включение новых процессов, разделение или объединение их. Также можно рассмотреть необходимость изменения ресурсов и входов процесса.

Одним из методов, позволяющих найти правильные пути оптимизации процессов, является «дерево проблем процесса». Суть этого метода заключается в том, что проблему разбирают на составляющие, затем определяют причины, которые их вызывают. Это можно сделать с помощью введенных ранее показателей процесса. Таким образом, принятие управленческих решений, направленных на изменение показателей бизнес-процесса, должно привести к устранению существующих проблем и повышению эффективности работы в целом.

P.S.

В нашем быстро изменяющемся мире конкурентоспособность компании в значительной мере зависит от ее способности оперативно реагировать на новые вызовы и повышать свою эффективность день изо дня. Постоянное улучшение – это основной принцип деятельности компании, который предлагает процессный подход к управлению. Этот метод располагает инструментами, способными помочь компании решить актуальные проблемы и оптимизировать работу для дальнейшего развития.
Полученные участниками фундаментальные знания и практические навыки по методологии внедрения процессного подхода позволят им в дальнейшем стать инициаторами перехода компаний на новые стандарты работы и управления.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!