|
В конце прошлого года, впрочем, как и в текущем, часто можно услышать о печальном сокращении рабочих мест в разных сферах деятельности, либо о длительном отпуске за «свой счет». Оптимистичной ноткой можно назвать тот факт, что на Фарме этот процесс не такой болезненный, как в других отраслях. Тем не менее, занимаясь планированием фармбюджета, много вопросов вызывает статья, связанная с расходами на персонал. Как правильно инвестировать в него, при том что основной задачей для компании является оптимизация ресурсов? Что можно сократить, а что нет?
|
«Еще по состоянию на январь–февраль 2009 г. набор персонала заморозило порядка 40% компаний. Тем не менее, 35% компаний продолжали набор сотрудников и только 4% компаний их сокращали», — так охарактеризовал ситуацию на рынке фармперсонала Андрей Анучин, директор компании «Фарма Персонал». Интересно, что уже в марте–мае 2009 г. наблюдался стабильный прирост новых вакансий сотрудников в фармкомпаниях (+10%).
Уже в марте–апреле 2009 г. на украинском фармрынке представительства зарубежных компаний планировали увеличить количество персонала к концу 2009 г. на 5,4%. Рост будет отмечен в отделах топ-менеджмента, среднего уровня менеджмента, медицинских представителей (МП). Общее количество офисных сотрудников не будет увеличиваться, а сокращение персонала коснется административных специальностей.
Как правило, зарплата сотрудников фармкомпании пересматривается в начале года. В текущем году практически половина компаний в процессе пересмотра зарплаты учли изменение валютного курса. Так, в I кв. 2009 г. около 52% фармкомпаний привязывали зарплату сотрудников к иностранной валюте (доллару и евро). В целом же заработная плата сотрудников росла ежегодно. В I кв. 2009 г. этот показатель увеличился почти на 45% в гривне, а в долларах уменьшился на 5%. До конца 2009 г. компании планируют повысить зарплату на 15,3% в гривне.
Существенно изменилась оплата труда МП. В марте 2009 г. среднемесячная зарплата для сотрудников этой специальности увеличилась по сравнению с мартом 2008 г. почти на 33% в гривне (–13,0% в долларах), что в абсолютном значение составляет 587 дол. США (на руки, курс НБУ 7,7 грн. за 1 дол.). Конечно, этот показатель зависит от стажа работы МП. Параллельно с повышением зарплаты в течение последних лет увеличивалась средняя стоимость полного годового содержания МП в Украине. Однако в текущем году этот показатель уменьшился на 13,8% и составил 29,3 тыс. дол. (для сравнения в 2006 г. — 27,8 тыс. дол.; в 2007 — 29,4 тыс. дол.; в 2008 — 33,4 тыс. дол.). Таким образом, фармкомпании продолжали повышать зарплату для МП, но сократили расходы на содержание таковых. Причем нефинансовые компенсации еще в январе–феврале 2009 г. для 72% фармкомпаний остались на прежнем уровне. А те компании, которые прибегали к их сокращению, снижали расходы преимущественно за счет обучения персонала и организации корпоративных мероприятий.
Сегодня рынок фармперсонала более стабилен по сравнению со всеми другими рынками. Здесь отмечаются «стрессовые» явления, но они слабо выражены. Для сохранения рентабельности бизнеса фармкомпании незначительно сократили зарплаты и другие компенсации для сотрудников. Однако если в будущем произойдут существенное падение продаж ЛС в Украине, выраженная инфляция либо девальвация гривны, то рынок фармперсонала станет плохо контролируемым и мало прогнозируемым. В таком случае, вероятно, фармкомпании прибегнут к массовым сокращениям, выводу персонала «в тень», значительному снижению зарплат и компенсаций сотрудникам. Если динамика продаж ЛС в Украине останется на уровне апреля–мая 2009 г., то на рынке фармперсонала к началу следующего года можно ожидать увеличения количества сотрудников и повышения зарплаты в национальной валюте.
По словам А. Анучина, компания может экономить на том, что является не самым важным для нее. Но нельзя сокращать затраты на высокоэффективный персонал. Необходимо заботиться о его мотивации, и сохранять боеспособный дух сотрудников.
Тем не менее, на рынке фармперсонала было отмечено сокращение как сотрудников, так и нефинансовой компенсации. Экономическая ситуация в мире и в стране повлияла на психологическое и эмоциональное состояние сотрудников, вследствие чего у них возникли стресс, депрессия, апатия. Соответственно, изменилась эффективность работы сотрудников. Конечно, в новой экономической ситуации сотрудники понимают, что найти работу намного сложнее, чем ранее. А компании в этой связи полагают, что мотивация у сотрудников высокая, и каждый держится за свое рабочее место. Однако не все так просто…
Согласно результатам исследования компании «Hudson» в апреле 2009 г. большинство респондентов из различных отраслей бизнеса хотели поменять работу в ближайшие 3 мес. Также они ожидали бы повышения уровня зарплаты на новом месте работы. То есть, сотрудники готовы уходить, и как только появится возможность, они покинут компанию. Таким образом, ожидания кандидатов и компаний на рынке труда различны.
Сегодня на плечи HR-специалистов свалилось много задач и вопросов, которые предстоит решать. Главной всем хорошо известной задачей является сокращение затрат (в том числе затрат на персонал); выполнение объема задач меньшим количеством сотрудников и т.д. Однако следует задуматься о не менее приоритетной задаче — удержание так называемых талантов в компании и адаптации персонала к новым условиям. По словам Алексея Долгих, коммерческого менеджера компании «Hudson», таланты отличаются от сотрудников результатами, которые они приносят/демонстрируют в работе. Незаменимые сотрудники — это автономные участники, которые уверены в своих действиях. Таланты решают новые задачи, не останавливаются на достигнутом, вновь и вновь шагают вверх по карьерной лестнице. Они могут по-разному смотреть на решение проблемы.
В условиях кризиса фармкомпании выполняют работу средней и высокой сложности. Именно сейчас они могут увидеть существенную разницу между производительностью труда талантов и обычных сотрудников. Одни из них примут правила игры и это их мобилизует на новые достижения, а другие «уйдут в себя», сдадутся в этой борьбе .
Компания сама в силах помочь персоналу быстрее принять новые правила игры на фармрынке и добиться желаемых результатов. Для этого HR-персоналу следует научиться понимать потребности различных сотрудников. Требования и ожидания талантов не обязательно являются такими же, как и требования незаменимых специалистов. Необходимо попробовать сегментировать талантливых сотрудников и поставить их на ключевые роли; дать шанс тем из них, которые способны себя проявить. Сегментацию талантов в организации можно провести с помощью оценки потенциала и результатов работы сотрудников. Следует отметить, что эти показатели влияют на общие результаты компании и могут существенно улучшить их. Если талант находится в зоне низкого влияния на результаты или в зоне низкой сложности работы, это необходимо исправить. Например, сменить его участок работы. Можно столкнуться с ситуацией, когда команда «старых» сотрудников опустила руки, а новые сотрудники повысили продажи компании. Но не обязательно сразу же заменять новым персоналом прежний и сокращать сотрудников. Следует попробовать поменять их местами. Новая перестановка может взбодрить сотрудников. Конечно, это применимо не для всех специальностей, но для региональной службы это можно сделать. Компании, которые уже провели инвентаризацию имеющихся талантов, получают значительное преимущество перед конкурентами.
Крайне важно, чтобы сотрудники были осведомлены об изменениях в компании об ее действиях в сложившейся ситуации. Вовлеченность в работу — это двусторонний процесс, поэтому необходимо уделять время для общения с людьми: слушать и делиться информацией, мотивировать конкретных сотрудников, а не компанию в целом. Это будет развивать и усиливать эмоциональную мотивацию персонала. А чем выше эмоциональная мотивация в компании, тем лучше и крепче лояльность сотрудников к компании. Также можно провести реорганизацию. Это позволит оценить и перестроить работу так, чтобы она была более интересной и привлекательной для сотрудников, что также обеспечит большую эффективность, производительность и конкурентные преимущества.
В целом каждая компания должна смотреть не на других, а на себя — на внутренние ресурсы и принимать решение исходя из этого. Необходимо понимать, что сокращение персонала является не единственным способом сократить расходы. Ведь именно люди создают инновации и результаты (а не продукты и деньги). В период кризиса взаимодействие сотрудника и работодателя обретает несколько другие формы, а такие критерии, как уверенность в рабочем месте и социальная атмосфера, выходят на первый план.
Под влиянием кризиса изменилось многое. Компании оптимизируют ресурсы, решают, как лучше распределить бюджеты, а в это время настрой и качество работы персонала пошатнулись. Как ни банально бы это звучало, компаниям необходимо обеспечить моральную поддержку сотрудников, например, с помощью обыкновенных коммуникаций — быть ближе к персоналу. Возникает вопрос: как именно инвестировать в персонал вообще, который, с одной стороны, боится, чтобы его не уволили, а с другой — пребывает в унынии, опять-таки потому, что боится?
Нельзя отрицать тот факт, что в целом кризис влияет на психику людей, но по-разному. Во-первых, кризис мотивирует их — они понимают, что в тяжелое время необходимо много работать, поэтому активно бегут, ищут выход, проще говоря, руководствуются желанием заработать больше денег. Во-вторых, кризис демотивирует людей. Вся беда в том, что не удовлетворены физиологические потребности сотрудников компаний. Так называемая категория людей-невротиков сегодня впадает в прострацию и не знает, куда деваться, поэтому они не могут нормально работать. Причиной этого является неудовлетворенность сложившейся ситуацией и неспособность справиться с новыми реалиями рынка и ответственности. «То есть, можно реагировать агрессивно — рваться к своей цели, либо опустить руки и уйти в себя», — пояснил Андрей Молодорич, директор компании «SCRIPTUM».
Проблема человека/сотрудника в организации заключается в том, что руководители и подчиненные находятся по разные стороны «барикады». Руководителю необходимо управлять и получать за результат. А подчиненным, вследствие естественных психологических особенностей человека, как субъекта, не нужно получать результат. Им нужно получить зарплату. Причем чем больше, тем лучше. А относительно результата их делом является виртуозный уход от ответственности и перебрасывание ее на руководителя. Работает принцип — «получить как можно больше, затратив при этом наименьшее количество ресурсов». Руководителю нужно понять, что мотивация подчиненного не управляется простым долженствованием вытекающим из того факта, что у работотаделя и сотрудника была достигнута договоренность о сотрудничестве. Необходимо избавиться от мифа, что если у вас есть сотрудник, то он будет работать автоматически и с максимальной эффективностью. Тем более в кризис.
В коллективной работе ответственность лежит на руководителе, и он один отвечает за весь процесс работы. В командной схеме работы каждый индивидуально несет ответственность за личный участок работы и, как правило, лидер-руководитель в ней не нужен. Разница заключается в индивидуальной ответственности каждого сотрудника и форме оплаты. Возможно стоит задуматься именно о применении командной схемы работы. Вознаграждая сотрудников не за время их жизни потраченное на работу, а за результат деятельности. При этом важно понимать, какие сотрудники лучше соответствуют схеме — невротикам необходима стабильность, зарплата, рабочее место, уверенность. Они не смогут работать по командной схеме. Другое дело, те сотрудники, которые будут активными и хотят зарабатывать больше.
По словам А. Молодорича, вполне вероятно, что фармкомпании будут пересматривать всю схему оплаты труда. Невозможно ответить определенно, на чем именно экономить и куда инвестировать, здесь необходимо исходить из индивидуальной ситуации фармкомпании. Например, если в одной компании персонал учится и работает на одни «пятерки», то нет смысла инвестировать в их обучение. А если вместе с кризисом появились «двойки» и неуспех, то необходимо снабдить их новыми инструментами, приемами, знаниями. Дабы не отбить охоту к работе вообще и не питать иллюзий о реальной успешности сотрудника. Который, возможно, уже давно выдирает из дневника страницы, опасаясь наказания за неуспех. Сегодня компании крайне необходимо сделать срез тех человеческих ресурсов, навыков, компетенций, которыми владеют сотрудники, и оценить их.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ
|
Так или иначе, тренинги, обучение и развитие персонала будут развиваться и пользоваться спросом в ближайшем будущем, потому как из сложившейся кризисной ситуации необходимо как-то выбираться.
На отечественном фармрынке развивается такой вид услуг, как аренда персонала. Различным видам заемного труда, их ключевым отличиям, портрету потенциального заказчика и влиянию использования аренды персонала на показатели P&L было посвящено выступление Игоря Торского, директора компании «Фарм Аутсорсинг». Так, например, при использовании аутсорсинга экономия на содержании внешней службы достигает 20–45% при сравнимой отдаче. Выступающий отметил, в частности: «В данных условиях использование услуг по аренде персонала более рентабельно, чем содержание собственной внешней службы, если заемный труд используется вовремя и к месту». По словам И. Торского, возможно, компаниям следует экономить на непомерно раздутых рекламных бюджетах, более широко использовать аренду персонала, а в оплате труда сделать акцент на бонусной составляющей и привязать зарплаты к достигнутым результатам.
Конечно, аутсорсинг — это мощный инструмент, особенно для компании с ОТС-портфелем, с сезонными препаратами и решать, как его использовать во время кризиса, будут производители ЛС. Многие фармкомпании уже имеют опыт сотрудничества с компаниями-аутсорсерами. Мнение об эффективности использования таких услуг в сегодняшней ситуации полярно. Поэтому мы не будем детально углубляться в этот вопрос. Однако следует сказать, если фармкомпания в целях сокращения расходов будет переводить свой уже существующий персонал на аутстаффинг, это демотивирует его.
«В целом планировать развитие продаж необходимо с развитием персонала», — считает Шамиль Агеев, исполнительный директор компании «Укрмедсервис». Если разложить результат продаж компании на желаемый и фактический, то желаемый обычно определяется квалификацией сотрудников. Мало кто учитывает, каково на самом деле желание сотрудников работать, проявлять активность и двигаться вперед. Как правило, сотрудники с низкой квалификацией больше хотят работать, и наоборот. Еще в недалеком прошлом уровень квалификации внешней службы был на недостаточно высоком уровне, но она демонстрировала отличные результаты, потому что было желание работать. Поэтому фармкомпании могут дифференцировать сотрудников на «сытых» и «голодных» и задуматься над тем, что «голодные» — сотрудники аутсорсинговых компаний способны дать тот самый желаемый результат.
Так или иначе, а выбор что и как делать остается за производителем. Однако невзирая ни на что заниматься обучением персонала необходимо. МП «кормят» ноги, а компанию — стратегические решения.
Правилами приема сотрудников на работу, приоритетами в подборе таковых поделился Игорь Бессмертный, глава представительства компании «Mepha AG» в Украине. Опыт компании свидетельствует, что в докризисный период оборот персонала составлял до 25% в годовом исчислении. Уже с ноября 2008 г. «текучка кадров» в компании уменьшилась более чем в 2 раза. Наиболее частыми причинами «расставания» по инициативе работника были: переход на более высокую позицию или контроль со стороны руководства. Со стороны работодателя увольнения были обусловлены низкой производительностью труда или нарушением трудовой дисциплины.
Фармкомпаниям необходимо придерживаться определенных приоритетов в кадровом вопросе. При подборе персонала необходимо создать «профайл» идеального сотрудника. Одним из главных критериев подбора и приема сотрудников на работу должна быть мотивация. Без нее не будет успешной компании, роста продаж и т.д. И. Бессмертный пояснил, что если выбирать между МП, у которого есть опыт работы («старый волк») и молодым выпускником вуза, то лучше выбрать второго. Когда у человека горят глаза и он стремится работать, тогда будет результат. Также по возможности следует избегать приема на работу персонала с неровной карьерной линией.
На все без исключения позиции необходимо принимать сотрудника с наличием отзывов непосредственного руководителя, а при невозможности — клиентов и коллег; проводить как минимум 3 тура собеседования (непосредственный руководитель, HR-специалист, руководитель службы).
В период кризиса следует выделить несколько приоритетов в HR-вопросах. Прежде всего, держать планку дисциплины сотрудников как можно выше; обеспечить полную прозрачность в распределении материальных благ; коммуницировать и проводить с командой столько времени, сколько возможно (быть как можно ближе к региональной службе, знать и чувствовать, чем живет тот или иной регион); обеспечить доступность офисного персонала для региональной службы.
Таким образом, необходимо соблюдать определенный алгоритм внутренней политики компании, принимая новых сотрудников. Кризис заставил персонал изменить отношение к работе — они стараются максимально ответственно выполнить ее. И, конечно, необходимо помнить, что мотивированный персонал — это успех всей компании.
Как мы видим, компании думают не только как оптимизировать расходы и сократить персонал, но и о мотивации сотрудников. Инвестировать в обучение сегодня целесообразно.
«Если сотрудники, в частности МП, эффективно работают, и компания думает, что инвестировать в их обучение нет смысла, то она ошибается», — прокомментировал ситуацию Янош Сабо, глава представительства компании «Рихтер Гедеон» в Украине. Всегда необходимо учиться, развиваться, осваивать новые навыки, ведь человек не может знать всего. Поэтому тренинги и программы обучения необходимо проводить постоянно. А экономить можно не только на сокращении персонала, а на чем-то другом. Например, следует проанализировать, сколько средств расходуется на обслуживание автомобиля, мобильной связи того сотрудника и т.д. и, возможно, сократить эту часть. Таким образом, следует экономить на обслуживании сотрудников, но не на их обучении.
«Прежде чем начать экономить на персонале, необходимо ответить на вопрос: заработает ли компания, если сэкономит», — порекомендовала Елена Зубко, руководитель подразделения безрецептурных препаратов ООО «Байер». Когда речь заходит о персонале, автоматически принимается решение «жить скромнее», и компания начинает действовать. Для этого вначале проводится анализ структуры расходов и определяются статьи бюджета, сокращение которых может реально повлиять на экономический результат деятельности компании. Существуют обязательные расходы, обусловленные количеством персонала, которые компания не может сократить, не изменяя численности сотрудников. К таким обязательным относят фонд оплаты труда с окладами, налогами, отчислениями и льготами, указанными в договоре. С численностью персонала также связаны необходимые расходы — фонд планируемого премирования и программы признания с призовым или подарочным фондом; льготы, оставленные в соцпакете; расходы на обеспечение и обучение.
Все остальные расходы (желательные) специфичны для каждой компании и обычно сокращаются в первую очередь. После чего встает вопрос о сокращении необходимых (а зачастую и обязательных) расходов, что напрямую сопряжено с оптимизацией численности персонала. При этом неизбежно возникает вопрос: какое необходимо количество офисных сотрудников и какое — полевых.
Офисная команда, занимаясь администрированием, фактически обеспечивает тыл для полевых сотрудников. Количество работников офиса, безусловно, определяется теми бизнес-процессами, которые существуют в компании, однако количество полевых сотрудников также играет в этом не последнюю роль.
Количественный и качественный штат внешней службы зависит от портфеля и стратегии продвижения, которую избрала компания. Медицинские, торговые или региональные представители являются не только продающими единицами, но и инструментом маркетинговой коммуникации. Так что количество полевого персонала влияет как на степень доступности препаратов в рознице, так и на эффективный охват целевой аудитории (Coverage, SOV).
Поэтому принимая решение об оптимизации численности персонала, необходимо соотносить ожидаемое сокращение затрат (COST SAVING) как результат уменьшения всех расходов, связанных с персоналом, с возможным уровнем снижения продаж и, соответственно, прибыльности (PROFIT LOSS) в результате сокращения имеющихся ресурсов.
Каждая компания оптимизирует затраты, связанные с персоналом, руководствуясь своим видением и правилами. При этом существует два полярных варианта: «оптимизировать штат невозможно, сохранить всех сотрудников», или наоборот — «оптимизировать штат, невозможно сохранить всех сотрудников».
Если компания принимает решение сохранить всех сотрудников, то необходимо объяснить им, что наступят нелегкие времена и надо будет экономить фактически на всем.
Сохраняя штат и сокращая затраты, компании идут на сокращение фонда оплаты труда (зарплаты, премии и бонусы), льгот и программ признания. Не имея возможности снизить заработную плату, компании отказываются от бонусного вознаграждения сотрудников. Но принимая такое решение, следует помнить о потенциальном риске снижения мотивации сотрудников. Особенно если компания заявляет о проводимой политике сохранения кадров и борьбе за удержание талантов. В таком случае каждый сотрудник, проработавший в компании по его мнению достаточно долго, смело причисляет себя к таковым. Убежденный компанией, что его не сократят, не имея стимула добиваться лучших результатов, такой сотрудник в условиях кризиса просто не видит смысла усердствовать. Или перестает работать вообще, концентрируясь на личных проблемах.
Часто компания в попытке сэкономить на налогообложении, изменяет форму трудоустройства сотрудника, переводя штатного сотрудника в статус субъекта предпринимательской деятельности, или отдает на аутстаффинг. Такой сотрудник становится неконтролируемым. Это уже не сотрудник компании, не член команды, а «свободный художник». В результате получится такой же эффект, как от сокращения численности персонала, но уровень расходов при этом радикально не изменится.
Если говорить об экономии на обучении и развитии персонала, то самое важное для компании — решить, проводит она его или нет, собственными силами или с тренинговым агентством. Сколько бы компания не экономила, те программы, которые она оставляет, и то, что не попадает под сокращение, должно быть качественным. Неадекватное сокращение программы ради уменьшения количества учебных часов, обучение в выходные дни в погоне за сохранением числа «полевых дней», неадекватный выбор тренера (дешево и сердито) часто приводят к тому, что эффект от потраченных средств просто отсутствует.
Когда компания приходит к выводу, что сохранить персонал в полном составе невозможно, вопрос о сокращении немедленно переходит на личности и для его решения абсолютно необходимо сегментировать, структурировать персонал; сформировать то кадровое ядро, которое способно принести компании наибольшую прибыль и обеспечить выживание в кризисный период. К таковым прежде всего относятся сотрудники, участвующие в основных бизнес-процессах, и специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда; сотрудники, приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании), обладающие наибольшей производительностью труда, квалификацией и демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития. А вот за счет остальных сотрудников, так называемой кадровой периферии, компания может провести оптимизацию штата во время кризиса без серьезных последствий для бизнеса, набирая впоследствии «периферийный персонал» по мере необходимости.
Если в погоне за EBIT после уменьшения рекламного бюджета сокращены все возможные расходы, связанные с персоналом, но этого недостаточно, а дальше уже обрезать нечего, то стоит основательно пересмотреть продуктовый портфель и стратегию продвижения, оценить и изменить бизнес-процессы и внутреннюю политику компании, которые не позволяют ей быть лабильной и гибкой, экономить тогда и столько, сколько требует ситуация. Целесообразно также полностью пересмотреть систему мотивации, вплоть до системы оплаты. В конечном итоге ответив себе на все вопросы и вернувшись к изначальному — структуре P&L компании, в конце концов, необходимо определиться, каким образом все-таки достичь искомых показателей прибыльности — продолжать резать расходы, пытаясь сэкономить или, может быть, пойти «играть» на повышение и постараться заработать больше. В любой ситуации, даже во время кризиса, пока есть конкуренты, компании есть за что бороться и куда расти, здесь также действует закон сохранения. Энергия не может возникнуть из ничего и не может в никуда исчезнуть, она может только переходить из одной формы в другую. Также и MARKET SHARE (доля рынка) не возрастает из ничего — ее выигрывает та компания, которая прилагает к этому усилия.
Таким образом, сегодня на рынке фармперсонала существует несколько проблем. Как выяснилось, в результате глобального экономического кризиса эффективность работы некоторых сотрудников пошатнулась. Сами компании осознают, что необходимо помочь своему персоналу. И несмотря на необходимость оптимизации всевозможных ресурсов, планируют инвестировать в их обучение. Ведь всегда есть чему учиться, особенно сегодня. Вполне возможно, компании сегментируют персонал и выделят таланты.
Сокращение фармперсонала было незначительным. Компании заинтересованы в том, чтобы сохранять штат и сокращать расходы таким образом, чтобы не столкнуться с демотивацией. И они ищут способы и сценарии, как лучше это сделать.
Так или иначе, кризис закончится, и сегодня компаниям следует всевозможными способами быть ближе к своему персоналу, коммуницировать с ним и поддерживать его боевой дух. Ведь их силы и выдержка заключаются друг в друге!
Оксана Сергиенко,
фото Любови Столяр
Коментарі
Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим