Психология в практике кадровой службы

Как правило, естественная смена персонала организаций (фирм) составляет приблизительно 20% в год. То есть, директору фирмы, где работает 10 человек, как минимум, дважды в год приходится решать не только, где найти нового сотрудника, но и как выбрать среди претендентов именно того, кто максимально соответствует требованиям. Если же в фирме работает 100 человек, то проводить собеседование с претендентами на замещение вакантных должностей придется каждые 3 недели. Есть о чем задуматься…

Основой для данной публикации стал тренинг «Прием на работу», подготовленный Институтом групповой и семейной психотерапии (Москва). Безусловно, не все рекомендации легко применимы на практике, однако они позволят по-новому взглянуть на проблему отбора персонала. Надеемся, что статья будет полезна не только для руководителей и сотрудников кадровых служб, но и для тех, кому предстоит проходить собеседование при приеме на работу.

Хорошо, если в фирме работает опытный и надежный руководитель кадровой службы, однако в любом случае руководитель фирмы должен побеседовать с каждым новым сотрудником. Если же количество сотрудников не превышает 50, то проведение интервью с претендентом — прямая обязанность директора фирмы.

Как решить проблему выбора претендента на вакантную должность? Полагаться на волю случая не стоит: уж больно дорого может обойтись для фирмы работа неквалифицированного сотрудника. Можно пойти по пути наименьшего сопротивления и обратиться с просьбой о поиске сотрудника в рекрутинговое агентство. Можно привлечь специалиста из кадрового агентства на основе договора для отбора претендентов из собственной базы данных. Однако такой подход не всегда приемлем.

Для руководителей небольших фирм, которые не в состоянии выделить довольно значительные средства для содержания специалиста по персоналу либо для привлечения его со стороны, оптимальным решением проблемы будет повышение собственного образовательного уровня — посещение специальных тренингов или другие способы обучения.

ЭТАПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Сегодня мы не будем говорить о методике поиска сотрудника («Еженедельник АПТЕКА», № 18–19 (339–340) от 13.05.2002 г.), сосредоточимся непосредственно на работе с человеком, то есть на процедуре отбора персонала. Первоначальный отбор претендентов зачастую происходит как конкурс резюме. В первую очередь «отсеиваются» все претенденты, предъявляющие завышенные требования к уровню зарплаты. Затем происходит сортировка резюме по стажу работы претендентов.

Если в ответ на объявление о вакансии поступило недостаточное количество резюме, следует проанализировать форму объявления: наиболее частые ошибки — завышенные требования к претенденту либо недостаточный уровень предложенного компенсационного пакета (подробнее о компенсационном пакете предприятия см. «Еженедельник АПТЕКА», № 28 (349) от 15.07.2002 г.). В любом случае следует проанализировать, достаточно ли конкурентоспособна предлагаемая вакансия (рынок труда, как и любой другой, регулируется в соответствии с законами рыночной экономики).

ТЕСТИРОВАНИЕ: ЗА И ПРОТИВ

Следующим этапом отбора претендентов может стать психологическое тестирование. Если для фирмы накладно нанимать психолога специально для проведения интервью, а вакантная должность не является ключевой, удачным решением может стать проведение психологических тестов. Однако не следует преувеличивать возможности этого метода. Как правило, психологическое тестирование позволяет выявить лишь явную психопатологию или составить общее представление об особенностях личности.

Можно использовать множество разнообразных психологических тестов, общие положения которых возможно трактовать, не имея специальной подготовки. Среди них — методика определения коэффициента интеллекта (IQ), личностные тесты Айзенка, MMPI, Кеттела, Люшера, Майерс-Бригс и др.

Согласно стандартной процедуре, дальнейшие шаги — собеседование с психологом (пригласить специалиста необходимо в случае, если происходит отбор претендента на ответственную должность) и профессиональное собеседование, позволяющее выяснить уровень профессиональной подготовки претендента. При отборе специалистов для работы с людьми, а также топ-менеджеров и менеджеров среднего звена можно использовать методы отбора в игровой ситуации, которыми владеют психологи. Поговорим о некоторых методах подробнее.

СТАНЬ ПСИХОЛОГОМ

В процессе проведения собеседования интервьюер неизбежно оказывается в роли психолога, поскольку он должен за короткий промежуток времени сделать вывод о психологической пригодности кандидата.

Собеседование начинается с той самой минуты, когда вы увидели претендента. Первое впечатление о нем основано на установлении невербального контакта и может происходить как на довольно примитивном уровне (понравился — не понравился), так и на основе физиономического анализа и оценки других признаков.

С одной стороны, нельзя игнорировать первое впечатление, с другой стороны, оно не должно оказывать решающее влияние на формирование профессионального портрета претендента. В этой ситуации можно сделать пометку о своем первом впечатлении, которая поможет при дальнейшем анализе.

Анализ особенностей личности претендента можно начать уже с того, как человек заходит в кабинет. Если решительно, «организовывая ситуацию» — это, скорее всего, потенциальный лидер, способный руководить людьми. Потенциальный исполнитель, наоборот, заглянет и будет ожидать дальнейших инструкций (разрешения войти).

Более полное представление о характере и психологических особенностях личности можно получить во время беседы. Предложите претенденту рассказать о его достижениях на предыдущих местах работы, о себе, о планах на новом месте работы. Как правило, претендент заранее готовится к такому сценарию, и вы услышите домашнюю заготовку — приглаженную версию реального положения дел. Тем не менее, с помощью этого метода можно выяснить многие важные факты — уровень мотивации претендента, приоритеты, жизненные цели (если критически проанализировать услышанное). Не забывайте о контроле над ходом беседы: умело задавая вопросы, направляйте ее в нужное русло.

АНАЛИЗ ЛИЧНОСТИ

Методы традиционной психологии, как правило, достаточно сложны и формализированы для того, чтобы их мог применять человек без специальной подготовки. Более наглядны и просты для практического применения методы нового направления прикладной психологии — нейролингвистического программирования. В нашем случае для анализа особенностей личности используем определение метапрограмм.

Метапрограммы — это своеобразный «шаблон», по которому строятся модели поведения человека. Можно сказать, что метапрограммы являются поведенческими привычками. Каждая метапрограмма построена по принципу полярности и по сути представляет собой две противоположные модели поведения, взаимно дополняющие одна другую и существующие в динамическом равновесии.

Реализация человеком определенной метапрограммы в зависимости от изменения внутренних мотиваций или внешних условий человек может изменятся. В реальности, как правило, модель поведения человека не соответствует ни одному из полюсов метапрограммы, а скорее находится в некоем промежуточном положении.

Метапрограмма «проактивный/рефлексивный» описывает образ действий человека с учетом инициативы (человек либо склонен брать инициативу на себя, либо пассивен в принятии решений). Анализ поведения претендента с точки зрения этой метапрограммы позволяет определить, справится ли претендент с руководящей работой. Проактивный человек склонен к активному изменению окружающей действительности, ему лучше подойдет должность, которая требует умения самостоятельно принимать решения. Рефлексивный человек более склонен к анализу и экспертной оценке.

Для исследования этой метапрограммы можно задать вопрос: «Как вы планируете выполнять свою будущую работу ». Проактивный человек в беседе проявляет инициативу, он говорит и движется уверенно, порывисто, акцентирует внимание на процессе; его ключевые словосочетания — «я делаю», «я иду», «я беру». Рефлексивный человек более склонен к рассуждению, пассивно ожидает, пока ему предложат что-либо сделать; его ключевые словосочетания — «я посмотрю», «я увижу», «я попробую».

Метапрограмма «внутренняя/внешняя референция» определяет источник мотиваций человека: при оценке событий он ориентируется либо на собственные критерии, либо на критерии других людей.

Внутреннюю референцию имеет человек, который применяет собственные критерии для оценки событий, он редко воспринимает чужие мнения и суждения, считает, что истина находится в нем самом. Такой человек будет лучше справляться с обязанностями руководителя, для эффективной работы ему необходимо делегировать определенные полномочия. Поскольку внутреннереферентный человек оперирует в процессе анализа ситуации внутренними критериями, он «помехоустойчив» — то есть будет эффективно работать в условиях динамично изменяющейся ситуации.

Человек с внешней референцией предпочитает получать указания от других людей, ему также свойственно переносить ответственность за принятие решений на окружающих. Внешнереферентный человек нуждается в инструкциях для выполнения работы, он малоэффективен в условиях динамично изменяющейся ситуации, поскольку для осуществления деятельности ему требуется получать подтверждение правильности действий со стороны окружающих. Такой человек эффективно выполняет рутинную работу, требующую постоянного контроля качества, он чувствителен к похвале и порицанию.

Для определения принадлежности человека к этой метапрограмме можно задать вопрос: «Как вы узнаете, хорошо ли сделана работа ». Внутреннереферентный человек будет настаивать на внутренних критериях качества работы, скажет, что способен определить самостоятельно, насколько качественно она выполнена. Внешнереферентный человек наоборот ответит, что работа сделана хорошо, если об этом скажут окружающие.

Метапрограмма «Человек процесса/человек возможности» описывает стереотипы мышления и деятельности человека с учетом реализации возможности выбора.

Человек возможности в жизни всегда стремится иметь возможность выбора, предпочитает нестандартные способы решения задач, ненавидит рутину. Такой человек, как правило, может проявить себя в качестве руководителя нового проекта. Если вам нужен человек для осуществления «прорыва» — то это именно он.

Человек процесса ориентируется на четкие предписания и утвержденные алгоритмы действий, проверенные, установленные процедуры. Он предпочитает делать то, что «правильно». Он малоэффективен в ситуациях, не предусматривающих известного алгоритма действий, и более эффективен, когда требуется следование четко отработанным и проверенным процедурам.

Человек процесса может отлично проявить себя на работе, требующей повторяемых действий. Если вам нужна хорошая машинистка, работник конвейера — это лучший выбор. Он может хорошо проявить себя в качестве начальника службы безопасности, который не забудет лишний раз проверить документы у каждого входящего, проконтролировать, закрыты ли помещения после рабочего дня и т.п.

Для того чтобы определить метапрограмму «человек возможностей/человек процесса», следует задать вопрос: «Какие изменения происходили в вашей работе ». Человек процесса опишет движение в одном русле без существенных изменений. Из рассказа человека возможностей будет видно, что он склонен к переменам.

КАК ЗАСТАВИТЬ ЧЕЛОВЕКА «РАСКРЫТЬСЯ»?

Человек ближе всего к совершенству в момент написания резюме

Как правило, претендент готовится к интервью, продумывает оптимальные ответы на прогнозируемые вопросы менеджера кадровой службы. Существуют достаточно качественные пособия по написанию резюме и подготовке к интервью, которые помогают претенденту предстать перед работодателем в наиболее выгодном свете. Как получить достоверную информацию о личности человека?

Чтобы заставить человека «раскрыться», в практике кадровых служб используют разнообразные приемы: это проверка правдивости предоставляемой информации, «провокативные» методики, специальные вопросы для выяснения степени искренности человека и др. Остановимся на некоторых из них.

«Почему вы оставили предыдущее место работы » — это стандартный вопрос, задаваемый в процессе интервью. Как правило, подготовленный претендент выдаст заготовку — некий социально-значимый ответ. Например, на предыдущем месте работы не устраивал уровень зарплаты.

В этом случае возможно применение метода провокации, например: «Если вас не устраивал уровень зарплаты, почему вы не работали лучше » В большинстве случаев последует рассказ о том, кто или что мешало ему реализовать себя, поскольку для каждого человека свойственно переносить ответственность на других. Разница заключается только в том, какой из вариантов перенесения ответственности реализует данный индивидуум. Возможен один из трех вариантов:

  • всегда виноват кто-то третий

  • всегда виноват конкретный руководитель

  • всегда виноват сам.

В первом случае претендент, как правило, склонен переносить ответственность за свои поступки на окружающих; чаще всего это хронический неудачник, завышающий свои требования к окружающим и занижающий требования к себе. Во втором случае прозвучит версия, что его не оценили на предыдущем месте работы — также не лучший вариант. Третий случай наоборот — человек отличается гипертрофированным чувством ответственности, что может привести к возникновению «синдрома профессионального сгорания»: то есть, такой сотрудник может хорошо справляться со своими обязанностями, но в стрессовой ситуации или в ситуации цейтнота неожиданно подвести.

Определить, куда человек ориентирует ответственность, можно, задав вопрос: «Зарабатываете ли вы столько, сколько заслуживаете ». Это пример «открытого» типа вопросов, на которые возможно бесконечное количество ответов, но все они сводятся к тому, что человек ориентирует ответственность либо вовне (в свое окружение), либо вовнутрь (сам виноват). Оптимальным, пожалуй, будет ответ: «Я стою столько, во сколько меня оценивают люди».

Возможны и другие варианты: женщина, к примеру, может заявить, что ушла с предыдущего места работы из-за сексуальных домогательств со стороны сотрудников. Это психологический тип женщины-провокатора; она любит демонстрировать свою сексуальность, провоцируя тем самым окружающих и получая от этого суррогатное сексуальное удовлетворение. Это неблагоприятный вариант для приема на работу, поскольку часто провоцирует конфликтные ситуации, что отрицательно сказывается на работе.

Тема психологических методик, применяемых при приеме на работу, себя не исчерпала. Продолжение читайте в следующих номерах «Еженедельника АПТЕКА».

Денис Сухинин

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті