Стратегический маркетинг:принять или не принять… на вооружение?Или что мешает успеху вашего бизнеса?

Мы продолжаем разговор с Еленой Куценко, директором ЗАО «Ириса», о наиболее распространенных ошибках в ведении бизнеса, о причинах, побуждающих руководителей предприятий к применению стратегического маркетинга.

— Напомню, что мы рассматривали факторы, препятствующие успешной реализации продукции и услуг, и ранжировали их в зависимости от частоты повторяемости. Эти факторы были определены на основании результатов опроса топ-менеджеров 400 ведущих компаний. Мы также обсудили семь типичных ошибок, которые являются для предприятия препятствием на пути к достижению целей.

Первая ошибка, которую допускают 72% компаний, заключается в том, что они слишком большое значение придают техническим характеристикам выпускаемой продукции.

Следующие ошибки по степени убывания значимости — это недостаточное знание потребностей клиентов (65,4%), плохое взаимодействие между подразделениями внутри предприятия (61,1%), неправильная сегментация рынка. Основанная исключительно на собственных представлениях, а не на интересах потребителей, сегментация рынка приводит к тому, что 60,2% усилий могут быть потрачены даром.

Пятая ошибка — преобладание технических подходов к управлению предприятием (57%), шестая — недостаточная готовность к восприятию новых методов маркетинга. Компании, не использующие в своей деятельности взаимосвязи и новые подходы системного маркетингового планирования, приходят к грустным результатам в 51% случаев. И наконец — преобладание агрессивной ценовой стратегии. По данным опроса, эта ошибка встречается в 49,2% случаев.

Теперь перейдем к восьмой ошибке — несвоевременность внедрения на рынок (44,4%). «Либо слишком рано, либо слишком поздно». Если компания внедряется на рынок слишком рано, то у нее должно быть достаточно ресурсов, чтобы пережить становление и развитие этого рынка и развиваться либо с той же скоростью, либо чуть быстрее. Только так можно удержать завоеванные позиции. Более позднее внедрение на рынок с аналогичными уже предлагаемым на рынке технологиями (если нет возможности предложить что-то более интересное, более привлекательное) тоже возможно, но в этом случае потребуется больше затрат для того, чтобы закрепиться на данном рынке. Иногда затраты бывают неоправданны, например, когда компания взвешивает, осваивать или не осваивать новый рынок. Для компании он может быть привлекательным, но после проведения расчетов становится ясно, что компания опоздала совсем немного: имеющихся ресурсов недостаточно, чтобы закрепиться, потому что рынок уже заполнен.

Следует сказать несколько слов и о продукции с коротким жизненным циклом. Если мы говорим о дистрибьюции, то речь пойдет не о жизненном цикле лекарственного средства, а об услуге.

Услуги точно так же, как и любой товар, имеют жизненный цикл. Если жизненный цикл услуги на данном рынке короток, то все ресурсы предприятия: финансы, усилия персонала, программное обеспечение, расходы на обучение кадров и т.д. — не достигают стадии зрелости, а значит, не дают ожидаемой прибыли. А если и достигают стадии зрелости, то эта стадия длится недолго. В результате компания не только не получает той прибыли, которая была запланирована, но и не успевает подготовить, внедрить, сделать известной новую услугу, то есть начать новый виток жизненного цикла. Нужно уметь рассчитывать жизненный цикл своей услуги.

— А что это может дать предприятию?

— Прежде всего — стабильность продаж, к этому стремится любое «здоровое» предприятие. Для того чтобы этого добиться, нужно не просто разработать модель жизненного цикла, необходимо тщательно отслеживать, насколько прогнозы соответствуют реалиям жизни, все ли было учтено при планировании «скорости роста» услуги. Критерии же оценки следующие:

  • доход, который мы получаем

  • период, за который мы достигаем точки безубыточности

  • период получения прибыли

  • время, когда начинается снижение спроса на услугу.

В данном случае анализ жизненного цикла является той лакмусовой бумажкой, которая показывает, насколько профессионально мы «видим» рынок.

Неправильная стратегия рекламы также препятствует успешному ведению бизнеса.

— Оптовые компании считают, что не нуждаются в рекламе…

— Говоря об оптово-розничной фармацевтической компании, мы не будем затрагивать вопросы, связанные с рекламой препаратов на телевидении (исключение составляет совместное продвижение препаратов производителем и дистрибьютором). В данном случае мы имеем в виду продвижение услуг.

Усилия оптовой компании направлены на то, чтобы сделать свое предприятие известным в глазах клиентов: розничных продавцов (аптек), фармацевтов, провизоров, врачей и т.д. Для оптовых компаний именно они являются покупателями. Для этого используют не только рекламу в специализированных изданиях, прямую рассылку прайс-листов, но и принимают участие в конференциях, семинарах, организуют выпуск информационных буклетов и т.п. Так как эти действия отличаются от рекламных кампаний, направленных на продвижение потребительских товаров массового спроса, то очень часто возникает мнение, что «мы в рекламе не нуждаемся».

На самом деле, предпринимая те или иные шаги, оптовая компания становится известна покупателям, поэтому важно, насколько грамотно построена стратегия продвижения компании.

И еще об одном аспекте стоит помнить: за продвижением оптовой компании на рынке наблюдают не только клиенты, но и партнеры-производители, средства массовой информации и др., от которых зависит репутация оптовой компании. Это дополнительная известность в конечном счете оказывает косвенное влияние на прибыль.

На сегодняшний день участники оптового фармрынка друг другу еще не были представлены. Только некоторые из них неплохо знают друг друга; все остальные, включая розничных покупателей, имеют недостаточно информации о том, «кто есть кто» на этом рынке.

Неумение представить свою компанию во всех сегментах, в которых осуществляется деятельность, — ошибка, которую допускают 40,1% компаний. Это является результатом неправильной стратегии и, как следствие, наблюдаем несоответствие между тем, что на самом деле представляет собой компания, и тем, как ее воспринимают на рынке.

Одиннадцатая ошибка в нашем списке — нечувствительность к конъюнктуре рынка, на долю которой приходится 38,8%, хотя, на мой взгляд, в действительности этот процент значительно выше, так как у компаний, участвующих в этом опросе, конкуренты уже определились. Однако перераспределение позиций на рынке происходит постоянно и нечувствительность к конъюнктуре выражается в том, что предприятия очень часто не знают, кто их реальный конкурент. Иногда, проводя анализ деятельности, руководители предприятий делают для себя неожиданные открытия о своих ближайших конкурентах.

— Говоря о конкурентах, часто имеют в  виду все предприятия, имеющие лицензии на  осуществление оптовой или розничной торговли лекарственными средствами и товарами медицинского назначения или находящиеся в одном городе с данной фирмой. А разве это не так?

— Прежде всего, нужно отметить, что конкурент не определяется только лишь территориальной близостью, он определяется работой в одинаковых сегментах, долей рынка и величиной денежного оборота. Поэтому нужно узнать, кто является вашим конкурентом. Под словом «узнать» подразумеваются конкретные данные, которые поддаются продуктивному анализу. И не стоит недооценивать конкурента, зная лишь его биографию и взгляды на жизнь.

Многие компании не могут объективно оценить ситуацию на рынке, т к. пытаются наблюдать за всеми компаниями, осуществляющими аналогичный вид деятельности. Но это не конкуренты, а участники рынка, а конкурент — это та компания, с которой соперничают за одни и те же деньги покупателей.

На сегодняшний день благодаря тому, что рынок не сформирован, подобные ошибки пока еще допустимы, но времени на их исправление становится все меньше и меньше. Те компании, которые уже сейчас вдумчиво подходят к ведению бизнеса (а такие оптово-розничные компании на украинском фармрынке уже есть), имеют хорошие шансы на успех.

Можно сказать, что корректное отношение к конъюнктуре рынка будет способствовать тому, что риски у этих предприятий значительно снизятся по сравнению с теми, кто этого не делает.

Пренебрежение к системам обслуживания (38,7%). Речь пойдет о сервисе. И не только о поставках, но и о работе с реальными и потенциальными покупателями на опережение. К сожалению, на многих предприятиях отсутствует грамотная система оценки реальных потребностей клиентов, поэтому часто предприятия, предлагая своим покупателям дополнительные услуги, удивляются, почему они не рады этому. Это может быть дополнительное программное обеспечение, определенные условия поставки, новый ассортиментный ряд и др. Однако частые ошибки или несвоевременность сопроводительной информации перечеркивают все наработки, которые были сделаны до этого.

Некорректность, несвоевременность или недостоверность информации, которая необходима клиенту, оказывает значительно большее влияние на принятие решения покупателем, чем может показаться поставщику. А ведь их не так много у фармацевтических компаний, ведь речь идет не о десятках тысяч покупателей!

Грамотное сопровождение, грамотный сервис — это пока еще не освоенная территория. Для оптовых компаний сервис является одним из ключевых направлений бизнеса, и к нему нужен особый, деликатный подход. Потому что переход от систем, которые приносили в свое время результат (централизованные поставки и т.д.), к сегодняшним системам, которые поддерживаются информационными технологиями, управлением складскими запасами, ассортиментом, — достаточно тонкая и многогранная работа. Однако в этом — залог успеха компании.

Мы рассмотрели ряд системных причин, которые подводят предприятия к переосмыслению своего бизнеса. Когда бизнес рождался в нашей стране, задача была выжить, быстро заработать. Сегодня первичное накопление информации, опыта, капитала практически подошло к логическому завершению, и предприниматели хотели бы, чтобы их деятельность была более устойчивой, более стабильной. Стратегическое планирование маркетинга помогает в этом, потому что это — ориентированный на рынок принцип управления предприятием. Он заключается в поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей, но при условии выполнения предприятием определенных задач.

Если мы говорим о том, что предприятие успешно работает, удовлетворяет потребности клиентов, но при этом не имеет прибыли, то, по-моему, это очень неуспешное предприятие, во всяком случае с точки зрения маркетинга.

Цель стратегического маркетинга — последовательное, системное управление предприятием на рынке, цель планирования маркетинга — определение, создание и развитие конкурентного преимущества для получения результата — устойчивой долговременной прибыли.

Виктория Кидонь


* Продолжение. Начало см. № 34 (355) от 02.09.2002 г.

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті