Международный фармацевтический форум «АПТЕКИ МИРА — 2012» Сессия 3

День второй. Продолжение. Напомним, что 26–28 мая в Ялте состоялся международный фармацевтический форум «АПТЕКИ МИРА — 2012», собравший гостей из различных уголков мира. Организаторами мероприятия выступили компании «МОРИОН» и «Агентство медицинского маркетинга» при спонсорской поддержке компании «Bayer HealthCare».

В рамках третьей сессии участники форума обсуждали опыт повышения эффективности фармацевтического бизнеса в Украине.

Международный фармацевтический форум «АПТЕКИ МИРА — 2012» Сессия 3В современных реалиях развития отечественного аптечного рынка, когда в непростой финансово-экономической ситуации под регуляторным давлением множество игроков ведут жесткую конкурентную борьбу, на повестке дня возникает требующий незамедлительного решения вопрос обретения дополнительных конкурентных преимуществ. О некоторых инструментах повышения эффективности розничной сети рассказал Александр Емец, директор компании «Софтинформ».

Невзирая на значительный технический прорыв в течение последних лет, 26% розничных точек по-прежнему не обеспечены компьютерами.

С позиции бизнеса аптека представляет собой коммерческое предприятие со сложной структурой отчетности, необходимостью поддерживать контакты с многочисленными поставщиками, контролировать различные аспекты движения такого специфического товара, как лекарственные средства. Если говорить о практическом применении достижений технического прогресса, то 64% аптечных предприятий в целом по рынку используют электронные системы заказа, и 56% — системы учета.

Чем больше аптечное предприятие, тем выше необходимость в оптимизации бизнес-процессов. В частности, удельный вес аптечных сетей, в состав которых входит 9 и более торговых точек, использующих электронные системы, заказа превышает 90%.

Итак, какова роль программного обеспечения в управлении розничной сетью? В деле реализации медикаментов для первостольника одним из весьма ценных инструментов является возможность замены отсутствующих препаратов синонимами, а также предложение сопутствующих товаров и просто информационная справка, что позволит не только максимально полно удовлетворить спрос покупателей, но и повысить лояльность к данной аптечной сети.

Что касается лояльности, то ее можно также завоевать с помощью дисконтных карт, программ лояльности для покупателей и бонусных программ, что также легко поддерживается программным обеспечением для аптечных сетей.

На этапе формирования потребности перед аптекой возникает множество трудностей, сопряженных с необходимостью оптимизации товарных запасов и поддержания определенного уровня маржинальности в целом по ассортименту с учетом множества факторов. Программный комплекс «Аптека» предлагает своим клиентам автоматический расчет потребности согласно заданному алгоритму, учитывающему АBC/XYZ-анализ, остатки, товар в пути, время пополнения, показатель «упущенных продаж», сезонные всплески продаж и др.

Одной из самых сложных задач аптечных сетей является эффективное управление ассортиментом. Специализированное программное обеспечение значительно упрощает анализ, формирование и контроль категорий товаров и их ролей, позволяет эффективно управлять ассортиментным планом каждой торговой точки.

Когда дело доходит непосредственно до заказа товара, то функция «автоаукцион» позволяет сравнить цены всех поставщиков на аналогичные товары и выбрать лучшее предложение, а функция «автозаказ» включает механизм автоматического формирования заказа по настроенному алгоритму. Такой подход позитивно отражается на маржинальности аптечного бизнеса и снижает трудозатраты по предприятию.

Учитывая необходимость взаимодействия аптеки со множеством поставщиков, коммуникации можно существенно упростить благодаря использованию online-документооборота. Одномоментное получение прайс-листов, отправка заказа и накладных нажатием одной клавиши позволяет значительно сократить трудозатраты. Данная опция предоставляет возможность формировать заказ, используя актуальные остатки поставщиков, также доступно атоматическое получение дефектуры от поставщика. А при своевременном пополнении запасов возрастают шансы аптеки увеличить объем продаж.

Кто владеет информацией, тот владеет миром. Информационное обеспечение фармацевтов и провизоров актуальными данными относительно медикаментов позволяет максимально удовлетворять потребительский спрос и вести бизнес в соответствии с нормами закона. В частности, на этапе входного контроля есть возможность отсеивать «бракованные» серии и отслеживать активные регистрации. Корректное формирование цен в аптеке сопряжено с соблюдением регуляторных ограничений (постановления КМУ № 333, № 932 и др.), а специализированное программное обеспечение позволяет устанавливать и контролировать торговую наценку с учетом необходимых параметров автоматически. Качественное информационное обеспечение аптек также дает возможность более эффективно формировать потребность и осуществлять заказ с учетом полного спектра информации о медикаментах (группы товаров, синонимы). На основании аналитических данных можно легко создавать отчеты о движении товара в разрезе количественных и стоимостных показателей, формировать топ-листы как наиболее продаваемых, так и неходовых позиций, упрощается ретроспективный анализ товарного ассортимента.

Благодаря широкому спектру функций, выполняемых аптечными учреждениями, програм­мное обеспечение, удовлетворяющее не только отдельные специфические нужды предприяти­й, но и предлагающее целый комплекс услуг, обеспечивает синергичный эффект. В частности, использование эффективных современных инструментов, описанных выше (автоматизация систем учета и заказа товара, а также наличие информационных систем и др.), на выходе может обеспечить аптечному предприятию значительное конкурентное преимущество перед другими автоматизированными игроками рынка за счет сокращения временных и трудовых затрат на выполнение отдельных функций аптечного предприятия, оптимизации товарного ассортимента, повышения лояльности клиентов, и самое главное — увеличения прибыльности предприятия (таблица).

Таблица Показатели эффективности некоторых бизнес-процессов аптеки
Показатель Повышение эффективности, %
Скорость обслуживания покупателей до +20
Лояльность покупателей до +35
Трудозатраты по предприятию в целом до -21
Оптимизация товарных запасов до +43
Маржинальность по ассортименту в целом до +5
Объем продаж до + 45
Прибыльность предприятия до +30

Международный фармацевтический форум «АПТЕКИ МИРА — 2012» Сессия 3Более детально о возможностях автоматического заказа в розничных сетях рассказал Александр Маньков, руководитель проекта «ТОТУС», являющийся партнером компании «МОРИОН» в вопросах, связанных с автоматизацией аптечных сетей. Какова же основная цель внедрения централизованного автозаказа? Прежде всего, это увеличение объема продаж, в частности, за счет улучшения так называемого показателя уровня упущенных продаж. По статистике сегодня средний уровень упущенных продаж на рынке составляет 12–15%, в то же время при полноценном внедренном автозаказе этот показатель составляет 5–7%, а в некоторых случаях — 4%.

Рассмотрим пример, взяв некую абстрактную точку со средним выторгом 250 тыс. грн. в месяц, маржой 20% и уровнем упущенных продаж до внедрения автозаказа 12%. Простая арифметика показывает, что при достижении целевого показателя упущенных продаж в 5% такая торговая точка принесет дополнительно 3500 грн. чистого дохода. Если учесть, что такого рода арендованная аптека в Киеве приносит собственнику 10–15 тыс. чистого дохода, то внедрение автозаказа улучшает ее финансовый результат на 23–35%! Есть над чем задуматься…

При частично автоматизированном заказе специалисту необходимо потратить 1–2 ч для его пересмотра, корректировки, дозаказа, а если заказ делается сугубо в телефонном режиме то и все 3–4 ч. Полноценный автозаказ позволяет качественно выполнить все вышеперечисленные функции в среднем за 1–2 мин на торговую точку.

Наличие товара в аптеке является одним из важнейших факторов для покупателей при выборе места покупки. Соответственно, при уменьшении дефектуры аптеки за счет внедрения автозаказа возрастают шансы на привлечение дополнительных постоянных клиентов.

Тем не менее, опыт показывает, что там, где большие выгоды, там и большие риски.

Внедряя автозаказ, с большой долей вероятности можно столкнуться с сопротивлением персонала, в первую очередь заведующих. Казалось бы почему? Ведь автозаказ облегчает им жизнь, высвобождая время, уменьшая ответственность и увеличивая выторг? Одно из объяснений этому — материальная выгода. Наверное, ни для кого не секрет, что для многих людей занятие приобретением товаров и услуг для компании является источником дополнительного, а зачастую и основного дохода, а автозаказ либо полностью, либо частично лишает их этого. Так что это еще один из потенциальных источников дохода для собственника, так как автозаказ дает возможность перенаправить такие потоки из кармана персонала в карман инвестора.

Как это не парадоксально звучит, существует еще и эмоциональная причина. Внедрение автозаказа — это удар по ощущению значимости для многих заведующих, так как лишает их участия в процессах переговоров и принятия решений, что бывает достаточно болезненно для амбициозных людей.

Как правило, большинство существующих на рынке решений, связанных с заказом, недостаточно эффективны и требуют ручного вмешательства персонала. Очевидно, что использование таких алгоритмов при полном автомате ни к чему хорошему не приведет. Поэтому необходим более детальный анализ, каким именно требованиям должны отвечать данные алгоритмы и сервисы.

На рынке в основном бытует мнение, что автозаказ — это расчет потребности и распределение по поставщикам и по ценовому тендеру. Однако это не совсем верно, так как помимо вышеуказанных существует еще как минимум 5 процессов, способных ощутимо улучшить результаты работы автозаказа. В частности, с помощью автозаказа можно осуществлять следующие процессы:

Получение, загрузка и обработка прайс-листов поставщиков. Данный сервис необходим для осуществления раннего заказа, то есть еще до начала рабочего дня. Зачастую в прайсах поставщиков присутствует товар, остаток которого на складе меньше, нежели совокупная потребность клиентов, и в сборку, как правило, попадают заказы, которые поступили раньше других. Таким образом, сервис утреннего заказа позволяет снизить рис­ки по дефектуре поставщика и, соответственно, по собственной дефектуре.

Управление ассортиментной матрицей. Несмотря на то что управление ассортиментной матрицей относится скорее к разделу управления ассортиментной политикой, автозаказ выдвигает здесь свои требования. В первую очередь, это наличие такой матрицы. Во вторую — обязательное разделение товара на «обязательный» и товар «под заказ». Именно товар с признаком обязательный и будет поддерживать автозаказ на остатках. В третью — наличие и заполненность дополнительных реквизитов, таких как минимум, то есть минимальный поддерживаемый запас, кратность — количество, кратно которому возят товар поставщики или кратно которому хотите получать товар вы, и стартовый запас для новинок. Кроме того, необходимо обеспечить постоянную работу с матрицей по выводу слаболиквидного товара, замене дефектуры рынка, а также по вводу топ-позиций в сети и в рынке региона или населенного пункта, например по данным «Pharmstadart»/«PharmXplorer» компании «МОРИОН».

Расчет потребности и распределение по поставщикам. Одним из частых недостатков существующих на рынке подходов является то, что для всего товара применяется единая политика в отношении поддержки уровня страхового запаса, что зачастую приводит к излишкам по слаболиквидному товару и дефектуре по топовому. Очевидно, что для товара, который входит в группу А (в рамках АВС-анализа) в количестве чеков, а значит очень важным для потребителя и А — по марже, то есть очень важным для сети, необходимо держать увеличенный уровень запаса на случай блоков, лимитов, всплесков или дефектуры рынка либо поставщика, в то же время по товару группы СС, возможно, вообще нет смысла держать страховой запас, так как он неинтересен ни для сети, ни для потребителя. Заказ с учетом графика поставок и дней доставки поставщика — помимо очевидной функции не распределять товар на поставщика не в дни его заказа, служит и важной составляющей для проведения качественного тендера, о чем я детальнее расскажу в соответствующем пункте. Реакция на вход и выход из сезона — опять же, большинство существующих решений не реагируют самостоятельно на вход выход из сезона по тем или иным группам и требуют ручного вмешательства. Например, при выходе из марта системы, работающие на линейном расчете статистики за 60 дней, еще очень долго будут перетаривать торговую точку противогриппозными препаратами и в тоже время не отреагируют должным образом на начало аллергического сезона, так как ранее этот товар плохо продавался.

Поэтому система автозаказа помимо простой статистики должна обладать дополнительными механизмами, позволяющими выявить начало сезона и отреагировать на него. Заказ должен происходить с учетом аналогов (прямых, логических и комбинированных) — думаю, что каких-либо особых пояснений этот пункт не требует, обратите только внимание, как реагирует система на аналоги с разными номерами, например товар с № 1 и товар с № 10, так как там есть нюансы, связанные с кратностью и коэффициентами пересчета.

Проведение тендера должно происходить с учетом условий поставки, цикла пополнения поставщика и стоимости денег (процента банка) — система должна учитывать не только цену товара, но и отсрочку по поставщику, его график поставок с учетом дней поставки, а также специальные условия (ретробонусы). Например, очевидно, что выгоднее купить препарат за 10,10 у поставщика с отсрочкой 30 дней, чем за 10 по предоплате. В то же время более привлекательной ценой будет 10,02 у поставщика, который возит каждый день, чем у поставщика за 10, привозящего 1 раз в неделю, так как при работе с первым требуется меньший уровень страхового запаса.

В определенных ситуациях есть необходимость заказать товар только у определенного поставщика, часто называемого эксклюзивным либо главным. Система должна уметь это делать. Очень часто при длительной, как правило больше 60 дней, дефектуре рынка, системы не подхватывают его в заказ при его появлении на рынке, так как он не фигурирует в продажах за этот период. Следует помнить, что в автозаказе должны быть механизмы заказа и такого товара. Зачастую приходится сталкиваться с тем, что существует ограничение от поставщика по сумме заказа. В таких случаях система должна сама заказать товар у поставщика в рамках лимита либо временно его не заказывать вообще, если компания находится на блоке. Еще одна частая ситуация — невыполнение условий по минимальной сумме заказа, в таком случае должны существовать автоматические или ручные механизмы переброса товара до нужной суммы от других поставщиков или распределение его по другим поставщикам. Как правило, в прайсах поставщики указывают сроки годности товара и очень часто на горящий товар сбрасывают цены, в результате чего при сугубо формальном ценовом тендере есть риски заказа товара из группы риска под списание. Механизмы ограничения в системе сроков годности помогут избежать таких ситуаций.

Международный фармацевтический форум «АПТЕКИ МИРА — 2012» Сессия 3

В случае с внутренними лимитами при кассовых разрывах или лимитами поставщиков крайне желательно, чтобы в системе была возможно проранжировать товар, например по показателю ROI (return of investment), и заказать в рамках лимита наиболее ликвидный товар, пожертвовав менее доходным.

Ну и, естественно, заказ должен делаться с учетом товара в пути, то есть заказанного, но еще не доставленного, воспринимая его как виртуальный остаток.

Экспедирование заказа и оприходование товара. Еще один процесс, зачастую игнорируемый в компаниях с той или иной степенью автоматизации заказа. Автоматическое получение отказов от поставщиков и наличие механизмов дозаказа товара позволяет за несколько минут без ручного вмешательства осуществить перезаказ дефектурного товара. А механизмы автоматической привязки накладных к заявкам и автозакрытие заявок, по которым не было поставок, позволяют корректно учитывать товар в пути, а также строить аналитическую отчетность по качеству выполнения обязательств дистрибьюторами. Для снижения риска сопротивления персонала очень важным является наличие сервиса оповещения заведующих о заказанном товаре, отказах поставщиков и перезаказах. Особое внимание следует уделять своевременности оприходования товара, так как сбои в этом процессе могут приводить либо к необоснованному увеличению товарного запаса, либо к дополнительным упущенным продажам.

Анализ эффективности и устранение негативных последствий. Любая система заказа должна обладать аналитическими инструментами, позволяющими анализировать причины возникновения упущенных продаж, а также качество удовлетворения заявок поставщиками.

Существует еще ряд нюансов, но они носят второстепенный порядок и, как правило, уже специфичны для той или иной компании.

Международный фармацевтический форум «АПТЕКИ МИРА — 2012» Сессия 3Об имиджевых подходах к повышению эффективности аптечного бизнеса рассказала Юлия Литвиненко, директор по маркетингу сети аптек «TAS». «Аптека «TAS» — это сеть из 44 аптек — минифармамаркетов, представленных в разных регионах Украины. Для выработки оптимальной стратегии развития розничной сети необходимо понимание своего потребителя. В результате собственных исследований потребителей аптечных сетей было установлено, что главным фактором, определяющим место покупки, является местоположение аптеки. Следующее по важности место занимают финансовые факторы, в частности, наличие дисконтной карты, уровень цен.

Понятие «Знание аптеки» отличается от такого же понятия на любом другом рынке товаров. «Знание аптеки» возникает не первично — «Знаю эту аптеку и поэтому пойду и куплю там лекарственное средство», а «Знаю эту аптеку, потому что по какой-то причине раньше покупал там лекарственные средства/товары». То есть, знание не стимулирует покупку, а возникает вследствие покупки. Отсюда следует вывод, что необходимо обеспечить максимально приятную и комфортную первую покупку покупателя, которая формирует устойчивое распознавание аптеки и в дальнейшем лояльность и рекомендации знакомым.

Ситуация на украинском аптечном рынке сложилась таким образом, что активно конкурируют между собой множество игроков, при этом среди них отсутствует устойчивая дифференциа­ция — аптечные учреждения имеют схожие названия, внешний вид и ассортимент. У потребителей весьма слабое представление об отдельных аптеках, отсутствуют предпочтения относительно выбора аптек. Более того, основным инструментом борьбы на рынке выступает ценовая конкуренция.

В таких условиях возникает вопрос обретения лояльности потребителей к конкретной аптеке/аптечной сети. Важно понимать главное желание покупателей — купить необходимое с наименьшими потерями ценных для него ресурсов, а не просто быстрее, дешевле и проще. Ценность этих ресурсов для разных покупателей индивидуальная.

По мнению Ю. Литвиненко, программа лояльности должна быть дифференцирована. При этом материальные стимулы — один из самых простых и, пожалуй, самый слабый аргумент в воспитании лояльности покупателей.

Истинная лояльность потребителей — это результат кропотливого труда маркетологов. На примере аптечной сети «TAS» Ю. Литвиненко привела пример позиционирования аптек с целью укрепления брэнда в сознании потребителей. Так, «TAS» позиционирует свои аптеки как площадку для обретения красоты и здоровья путем приобретения натуральных продуктов. Символическим воплощением этой идеи стало вертикальное живое озеленение двух киевских аптек сети, которое призвано доносить потребителю сообщение о натуральности и здоровье. Кроме того, такой маркетинговый ход послужил ярким информационным поводом для заявления об аптечной сети. Презентация этого проекта включала рассказ о сети в рамках запуска новой платформы «За здоровый образ жизни», о преимуществах натуральной косметики, о важности консультации с врачом и использования тестеров перед покупкой косметики.

Реализация вышеописанной инициативы принесла свои плоды. Так, прирост продаж по аптекам с вертикальным озеленением в сентябре и октябре 2011 г. составил 65% по отношению к аналогичным периодам прошлого года. Общий прирост по сети составил 28% на фоне прироста рынка в 8%.

Значительно улучшились и показатели знания брэнда сети аптек — прирост индекса качества знания брэнда повысился на 50%, ассоциация аптеки «ТАС» у покупателей с аптекой возросла на 37,5%.

С учетом вышесказанного докладчик обозначила ключевые требования к программе лояльности, которая должна быть:

  • дифференцирована относительно целевых групп покупателей;
  • простая в понимании и использовании;
  • максимально анонсированная;
  • работать на повторную покупку и формировать устойчивую эмоциональную связь потребитель — аптека;
  • приносить деньги компании.

Эффективная программа лояльности — это особый стиль руководства компании, особая культура отношений со своими покупателями.

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ

Если говорить об эффективности аптечного бизнеса, то одним из ключевых ресурсов здесь является человеческий. В этом контексте эксперты отрасли поделились своими знаниями относительно эффективной мотивации персонала аптечных учреждений.

Международный фармацевтический форум «АПТЕКИ МИРА — 2012» Сессия 3О немонетарных подходах к мотивации сотрудников аптек рассказала Татьяна Аполонова, исполнительный директор ООО «Здоровые Люди Санкт-Петербург» (Россия). На рынке существует огромное количество компаний с различной структурой капитала: от капиталоемких производственных предприятий до консалтинговых фирм, где основным средством производства является персонал. Но во всех случаях важнейшую роль в функционировании компании играют ее сотрудники.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию.

Системы мотивации подразделяются на монетарные (зарплата, премия, бонусы и т.п.) и немонетарные (программы, состоящие из мероприя­тий, не подразумевающих прямых выплат сотруднику). Именно о немонетарной мотивации более детально и пойдет речь далее.

К каким же еще приемам можно прибегнуть, дабы вдохновить сотрудников на достижение их личных (на профессиональном уровне) целей и целей всей организации?

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: оплата проезда в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи. Оказывае­тся, даже банальное наличие чая, кофе и сахара в кабинете играет свою роль.

Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться простые слова благодарности, поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков, корпоративное обуче­ние, организация спортивных соревнований, официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год и многое другое.

В большинстве случаев в связи с недостаточно высоким уровнем жизни в стране с одной стороны, и с высоким уровнем образования — с другой, необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе.

Исследования показали, что сотрудников аптечных учреждений более всего мотивируют такие параметры, как отношения в коллективе и с руководством, в также коммуникации в компании. На основании полученных результатов Т. Аполонова привела примеры построения немонетарной мотивации в аптечной организации с целью повышения результативности труда сотрудников компании за счет улучшения отношений в коллективе, к руководству и налаживания процессов коммуникации. Так, в качестве мероприятий для улучшения коммуникаций в компании можно рассматривать следующие:

1. Введение и ежемесячное обновление информационных досок для сотрудников.

2. Введение типовых экранов товарооборота, заполняемых совместно с сотрудниками.

3. Информационное обеспечение по каждому направлению программы мотивации в аптеке (папка).

4. Предоставление каждому новому сотруднику презентационных адаптационных материалов (в рамках программы адаптации).

5. Интернет.

6. Ежегодное проведение презентации результатов работы компании в регионах с приглашением всех сотрудников.

Следует помнить, что все люди очень быстро привыкают к хорошему и иногда начинают воспринимать постоянные поощрения как нечто само собой разумеющееся. Поэтому для поддержания у сотрудников необходимого рабочего тонуса разумно периодически менять используе­мые приемы стимулирования либо добавлять что-то новое.

К каким формам немонетарного стимулирования прибегать и когда — зависит от ряда факторов: от финансовых возможностей предприя­тия, от имеющегося опыта и фантазии менеджеров по персоналу и руководства, от принятых стандартов и, в конце концов, от того, насколько все это необходимо организации.

Если работодатель заинтересован в удержании ценных сотрудников, в их максимальной отдаче, стоит сделать все возможное, чтобы они постоянно ощущали свою индивидуальную значимость в вашей организации.

Международный фармацевтический форум «АПТЕКИ МИРА — 2012» Сессия 3Тему профессионального выгорания фармацевтов раскрыла в своем выступлении Наталья Фесенко, HR-директор аптечной сети «РУАН». Важнейшее конкурентное преимущество аптеки обеспечивает персонал. В современном мире к фармацевтам и провизорам предъявляется множество требований, как профессиональных (образование, опыт работы, знание ассортимента, правил отпуска лекарств, навыки работы с компьютером), так и личностных и коммуникативных (внимательность, доброжелательность, коммуникабельность, грамотная речь, навыки продаж, стрессоустойчивость, клиентоориетированность и др).

Повышение требований к интенсивности использования личностных и эмоциональных ресурсов провизоров и фармацевтов приводит к повышению уровня стресса. У сотрудников аптек нарастает степень использования защитного механизма в виде «экономии» расходования личностных ресурсов, сопротивления избыточному их расходованию. Светя другим, сгораю сам…

Впервые термин «синдром выгорания» был введен американским психологом Фреденбергом в 1974 г.

Всемирная организация здравоохранения признала, что синдром эмоционального выгорания требует медицинского вмешательства (WHO, 2001), а в МКБ-10 «синдром выгорания» выделен в отдельный диагностический таксон — Z73 (проблемы, связанные с трудностями управления своей жизнью).

Профессиональное выгорание имеет объективные причины и является следствием некомпенсированных нагрузок на эмоциональную сферу. Признаки распространенного выгорания персонала таковы:

  • результативность труда снижается;
  • мотивационные программы не работают;
  • персонал все время недоволен, негативно отзывается о своей компании;
  • корпоративные мероприятия не способствуют повышению лояльности, а вызывают новую волну недовольства и возмущений;
  • попытки внедрить инновации встречают сопротивление или саботаж со стороны сотрудников;
  • возникают конфликты линейного персонала с руководством, учащаются случаи нарушения трудовой дисциплины;
  • поступают жалобы на плохое обслуживание.

Синдром выгорания характеризуется эмоцио­нальным истощением (ощущение эмоциональной опустошенности, изнеможения и усталости, вызванное собственной работой), редукцией профессиональных достижений (возникновение чувства некомпетентности в своей профессиональной сфере, осознание неуспеха в ней) и деперсонализацией (негативное, безразличное отношение к труду и объектам своего труда).

Выгорание фармацевтов весьма опасно. Развитие этого синдрома вызывает текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания), увеличение продолжительности пребывания на больничных листах. Выгорание может привести к ухудшению качества медицинской, фармацевтической помощи и услуг, предоставленных персоналом. Снижается уровень сервиса, что, в свою очередь, наносит урон репутации аптечного учреждения, ведет к потере покупателей и, как следствие, — к снижению выручки и доходности бизнеса в целом.

При этом важно помнить, что отрицательная мотивация у фармацевтов неэффективна. В данном случае необходим комплексный подход к управлению рисками, связанными с выгоранием фармацевтов. Необходимо обучать сотрудников аптек тому, как распознать выгорание, каковы методы его профилактики.

КОНСОЛИДАЦИЯ ПО-УКРАИНСКИ

Международный фармацевтический форум «АПТЕКИ МИРА — 2012» Сессия 3Как мы и обещали в предыдущем номере «Еженедельника АПТЕКА», представляем вниманию наших читателей мнение Александра Суходольского, директора по стратегическому развитию компании «БаДМ» — лидирующей украинской дистрибьюторской компании, относительно перс­пектив повышения эффективности сотрудничества между звеньями товаропроводящей цепи с учетом изменений регуляторной и макро­экономической среды.

Отечественный фармрынок прошел тернистый путь эволюции с момента обретения нашей страной независимости. Условия ведения бизнеса динамично изменялись на протяжении последних 20 лет — огромное неосвоенное рыночное пространство со множеством игроков и отсутствием какой-либо регуляции со стороны государства со временем трансформировалось в регулируемую социально ориентированную бизнес-миссию, которую выполняют определенные операторы, адаптировавшиеся к требованиям времени.

На сегодня дистрибьюция — самый динамичный и консолидированный сегмент украинского фармрынка, вышедший на финальный этап своего становления. Среди важнейших конкурентных преимуществ операторов оптового сегмента, по мнению А. Суходольского, на современном этапе можно выделить уровень сервиса, предоставляемого дистрибьютором для производителей и аптечного ритейла, индивидуализация подхода к клиентам за счет расширения ассортимента и максимального охвата их потребностей в продукции, а также строгое соблюдение условий хранения и транспортировки лекарственных средств.

В последнее время в профессиональных кругах зачастую ведутся дискуссии на тему возможностей оптимизации моделей сотрудничества между участниками товаропроводящей цепи с целью повышения ее эффективности. В контексте такой тенденции, как создание зарубежными фармкомпаниями локальных предприятий на территории Украины, способных осуществлять часть дистрибьюторских функций (таможенная очистка, контроль качества, ценообразование, контроль и управление рисками, в частности курсовыми, ассортиментными и регуляторными). При этом для производителей остаются открытыми вопросы доставки товара (услуга, предоставляемая специализированными логистическими операторами), а также необходимость работы напрямую с тысячами аптечных сетей вместо нескольких дистрибьюторов. И, невзирая на то, что в настоящее время в сегменте аптечного ритейла в Украине уже стартовали процессы консолидации и некоторые производители работают напрямую с крупнейшими аптечными сетями, сегодня рано говорить о смене парадигмы в отечественной дистрибьюции.

Подводя итог своего выступления, А. Суходольский отметил, что главный секрет успеха работы на украинском фармрынке — умение адаптироваться к стремительно изменяющимся условиям бизнес-среды. И если у рынка будет потребность в логистических операторах, то компания «БаДМ» будет соответствовать новым требованиям, предоставляя рынку специализированные логистические услуги.

P.S.

В рамках третьей сессии форума участники раскрыли некоторые секреты повышения эффективности аптечного бизнеса. В частности, одним из доступных в реалиях современного фармрынка способов оптимизации бизнес-процессов является использование специального программного обеспечения для аптек, включая автоматизацию множества важнейших функций аптеки, в былые времена выполняемых вручную. Такой подход позволяет не только упростить взаимоотношения с поставщиками, повысить уровень сервиса и, как следствие, — завоевать лояльность клиентов и увеличить объем продаж, но и значительно сэкономить временные и трудовые затраты.

Невзирая на технический прогресс, квалифицированный персонал по-прежнему является одним из важнейших конкурентных преимуществ аптек. Поэтому участники конференции также значительное внимание уделили вопросам подготовки и мотивации персонала, так как развитие человеческого ресурса является неотъемлемой составляющей любого успешного бизнеса.

Продолжение следует…

Анна Шибаева

С докладами конференции можно ознакомиться на сайтах www.apteka.ua и www.morion.ua.

Комментарии

первостольник 19.07.2018 9:21
Что могу сказать я, первостольник из черниговской области? Пару лет стояла программа Парацельс, пришло новое руководство и на этой волне сменили Парацельс на ПК Аптека от Морион! НО...через полгода снова вернулись на Парацельс и до сих пор работаем и все сотрудники аптеки не просто довольны, щасливы!!!
Паша-программист 11.02.2019 11:28
Наши 3 аптеки лет 10 работали на 1С аптеки, вначале на 7.7. потом на 8....года 2 хозяева думали о Парацельс...много слыхали об этой проге...результат потрясающий...это как ездить на Ланосе, а потом на Мэрсе. Все работает как часы

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи