«Фра-М»: о предметной философии дистрибьюции

Продолжая цикл публикаций о конкурентных преимуществах дистрибьюторов на отечественном фармацевтическом рынке, мы побеседовали с Сергеем Ходосом, директором компании «Фра-М», которая хорошо известна и входит в число лидеров оптовых продаж лекарственных препаратов в нашей стране.

Сергей Ходос

Сергей Ходос, директор компании «Фра-М»

— Сергей Робертович, зная Вашу точность в формулировках, первый вопрос к Вам: в чем формула успеха в бизнесе?

— К сожалению, повторяя Г. Своуна, вынужден признать, что мы не готовы дать формулу успеха, но, дополняя его, могу сказать: «Зато мы готовы дать формулу неудачи в бизнесе: будьте, как все, и попробуйте всем понравиться».

— Чем Вас привлекла именно фармацевтическая дистрибьюция?

— Изначально был случай. Один из многих, которые предлагает жизнь, и мы его принимаем или отвергаем. «Нечаянно» проинвестировав частное предприятие, активом которого являлись аптека и оптово-розничная лицензия на торговлю медикаментами, волей-неволей пришлось интересоваться особенностями фармацевтического рынка. Интерес рос, рос и вырос в 1996 г. до аналитического обзора, показавшего возможность относительно легкого входа в оптовый рынок за счет широты представления ассортимента украинских производителей, на которых в то время крупные дистрибьюторы не обращали особого внимания. Привлекала и кажущаяся интеллигентность и «чистота» бизнеса, обусловленная лицензионными требованиями и спецификой, нечасто встречаемыми на рынках услуг и спекуляций.

Следующими шагами были регистрация в 1997 г. ООО «Фра-М» и реализация проекта создания оптового оператора. Компания в течение одного года стала ведущим дистрибьютором двух крупнейших отечественных производителей.

— Какие особенности развития компании «Фра-М» Вы могли бы отметить?

— Хочется думать, что это философия построения бизнеса. На момент его начала уже было понимание, что новая торговая компания, основным видом деятельности которой является перепродажа лекарственных средств, поэтапно должна стать компанией, которой платят за услугу. Покупая товар у производителя, мы создавали новую цену, что и есть спекуляция в чистом виде. В соответствии с экономической азбукой дистрибьюции новая цена продукта для потребителя должна быть выгодней, чем покупка без посредника. Всякий дистрибьютор мечтает создавать не только новую цену, но и добавочную ценность. Возникает вопрос, как ее создать и решаема ли эта задача для рынка услуг по размещению на аптечных полках лекарственных средств и других разных товаров, соответствующих и не очень УКТ ЗЕД 3001-06? К счастью, благодаря неустанно думающим о потребителях бюрократическим организациям добавочная цена получила оправдание в виде многочисленных бумаг, сопровождающих и подтверждающих перемещающийся от полки к полке продукт.

Казалось бы, вот она — первая возможность создания добавочной ценности, нужно только уменьшить объем бумажной лавины от поставщика к потребителю. Достаточно провести селекцию дистрибьюторов по категориям надежности и лоббировать интересы легитимно работающих компаний по освобождению их от реестров, копий подтверждающих документов и т.п. Ведь всем известно, что даже «живая» синяя печать на сертификате не сможет остановить распространение контрафактной и прочей серо-черной продукции.

Реализация проекта по созданию качественного имени компании (CNC) была начата в 1999 г. Хотелось бы выразить признательность Донецкой государственной инспекции по контролю качества лекарственных средств, которая пошла нам навстречу и оказывала всяческую поддержку. Начиная с 1999 г. совместно со специалистами областной лаборатории по контролю качества лекарственных средств реализовывался проект по подготовке персонала, отвечающего за движение товара. Сотрудники лаборатории в течение 2 лет ежедневно были на складе компании, работая в тесной связи с нашими провизорами. Помимо подготовки персонала, отвечающего за движение товара внутри склада, шла подготовка менеджмента, системы управления. К сожалению, работа над проектом CNC так и не дала ожидаемых результатов. Существенная разница между требованиями логистического подхода к бизнесу и действующего законодательства по хранению и реализации лекарственных средств, гармонизация возможных изменений с Законом Украины «О защите прав потребителей» и многое другое делали проект практически неосуществимым.

Еще одним из шагов по созданию добавочной ценности была разработка и внедрение проекта лояльности покупателей под девизом «надлежаще продающая компания» (GSC). Философия этого проекта заключалась в определении покупателя компании как первичного начала. На практике это означало внедрение в жизнь следующего парадокса: продажа — не цель, а следствие. Для торговой организации на первое место выходит покупатель, а продажи являются следствием работы с ним. Зарплату сотрудники получают за труд, а не за объемы продаж. Для менеджеров это означает, что если А и В имеют товарооборот 10 и 100 тыс. грн. соответственно и ставится задача достижения доли компании в 20%, то менеджеры, работающие с А и В, находятся в равных условиях. Это один из факторов, заставляющий менеджмент быть лояльным к любому покупателю. Выполнение миссии требует создания необходимых условий для покупателя: экономически безопасной цены, широкого ассортимента, бездефектурности, сервиса высокого уровня и т.д. Эти требования заставляют работать всю цепочку бизнес-процессов, в идеологии которых заложено построение модели перехода от компании, продающей товар, к компании, желающей получать деньги за услуги.

— Какие еще особенности работы компании «Фра-М» Вы могли бы отметить?

Особенность является одним из принципов построения нашего бизнеса. Возвращаясь к первому вопросу, хочется подчеркнуть, что созданная команда менеджмента постоянно в своей работе руководствуется правилом «Найди 10 отличий». В условиях совершенной конкуренции, по нашему мнению, брэндирование компании не оправдает вложенных средств. Поэтому, с одной стороны, мы концентрируем усилия на создании не имиджа, а репутации, а с другой стороны — на выделении компании из ряда других. Приняв стратегию построения компании-лидера, мы отказались от системы копирования.

Развивающийся, но не сформированный рынок позволяет выбирать из достаточно большого количества путей достижения цели. Кроме того, выбор пути является одним из мощных мотивационных факторов для персонала. Как известно, материальные мотивации в основном стимулируют желание их повышения. Постоянное решение проблемы «10 отличий» позволяет эффективно использовать творческую и соревновательную мотивации. В такой схеме важно правильно сформулировать ограничивающие критерии, получившие в компании название ЦЭБУ: целесообразность, эффективность, безопасность, управляемость.

— Как эта стратегия воплощается на  практике?

— Попытаюсь показать на нескольких примерах. 1998 г., компания состоялась, намеченные рубежи (заявление себя как оператора рынка, показатели финансово-хозяйственной деятельности) достигнуты, — что дальше? После долгих прений в поле зрения команды остались следующие стратегии, реализуемые на тот момент различными компаниями: 1) «Нишевая специализация», 2) «Потому что…» 3) «Быстрое географическое расширение».

Первая стратегия реализовывалась как классическими «нишевыми» компаниями, так и прочими, отличающимися от классических, национальными особенностями, выражающимися в построении бизнеса на выбранной территории не только вокруг отдельных групп товаров или услуг, но и вокруг отдельного субъекта или объекта рынка. Вторая стратегия характеризовалась ее отсутствием и строилась по принципам «а почему бы не попробовать» и «так получилось». Оба варианта были рассмотрены и отвергнуты как не соответствующие духу компании. Третья стратегия, базирующаяся на амбициозности и перспективе, оказалась наиболее приемлемой, поскольку соответствовала идее лидерства.

На этом этапе развития нашей компании в игру вступают правила «10 отличий» и ЦЭБУ. «10 отличий» заставили нас искать преимущества и слабости конкурентов. Поставленный диагноз обескуражил: боязнь проблем быстрого расширения, а также трудности управления финансовыми и товарными потоками между филиалами или на больших территориях были значительно меньше, чем страх «неприсутствия» или «отдачи» денег конкуренту.

Наиболее подходящим для описания поведения украинского дистрибьютора служил принцип Наполеона: главное — ввязаться в бой, а там будет видно. В то же время, обзор исторически близкого российского рынка показал эффективность поэтапно реализуемой в отдельных областях теории Макиавелли: если ты хочешь оставить за собой захваченную территорию, то должен разорить ее или заселить своей колонией. Но Украина имела свои территориальные (возможность достижения любой точки автотранспортом в течение одного дня) и экономические (объем рынка) отличия от России.

«Лобовым» решением в данной ситуации является привлечение мощных инвестиций в управляемую компанию. Но тут в игру вступает ЦЭБУ, подсказывающая, что сбор урожая капусты в Украине по конечной эффективности на «Мерседесе» гораздо хуже, чем на ГАЗ-52. Кроме того, важно учесть, что внедрение только одного необходимого инструмента, такого, как автоматизированная система управления предприятием, может занять около двух лет и стоить порядка 500 тыс. дол. США. Рынок не был готов переплачивать отдельному оператору, то есть платить за его брэнд, следовательно, принятие такого решения в 1999 г. не являлось целесообразным.

Применяемая стратегия заключалась в полной концентрации ресурсов на отдельной территории с целью захвата лидерства и построения барьеров входа в покупателя. Правило «Чем меньше угол рассеивания, тем выше концентрация» было положено в основу «Программы лояльности». Став, по нашему мнению и данным рейтинга «Фармэксперт» «Еженедельника «АПТЕКА», безоговорочно признанным лидером в Донецкой области, компания успешно выполнила первую часть проекта и начала расширять географию своего активного присутствия, претендуя на Харьков, Луганск, Запорожье, Крым, Днепропетровск и некоторые другие регионы, где сосредоточено 35% территории фармацевтического рынка и почти 55% его объема в денежном выражении.

В 2001 г. на рынок было выведено наше дочернее предприятие ООО «Томаш» в г. Харькове. Идеология его создания была такова: харьковские дистрибьюторские компании имеют довольно слабые позиции в Харькове, ничем не отличаясь по влиянию на покупателя от многочисленных филиалов компаний из других регионов. Они придерживаются стратегий, обозначенных мною выше под номерами 1 и 2, претендуя при этом на № 3.

Такая «каша» при отсутствии собственного ЦЭБУ вряд ли могла долго финансироваться рынком. Мы сочли, что настало самое удачное время для интеграции в рынок этого региона. Однако умирающие компании редко имеют смелость вовремя уйти. Цепляясь за «расползающийся» бизнес, они совершают отчаянные попытки удержаться. Наиболее легко и быстро это можно сделать за счет цены или перехода в невыгодную для «варягов» нишу с целью перегруппировки. Товар украинского или любого другого производителя, характеризующийся низкой ценой за единицу объема/веса (например, лекарственные травы, одноразовые подгузники, шприцы, растворы и т.д.), который невыгодно поставлять в филиалы через центральный склад, — мог стать такой нишей.

В моем докладе на II Международном биофармфоруме было показано, что торгово-заготовительные затраты на товар, занимающий около 8% рынка, составляет около 4–6% его стоимости. Новая компания должна была не только заменить существующую в Харькове дистрибьюцию, но и создать барьер легкому появлению местного оператора.

Дочернее предприятие как новая для компании организационная форма позволяла быстро реагировать на специфические особенности локального рынка. Например, отдельные препараты, работа с которыми неэффективна для большого предприятия, может быть крайне выгодна и соответствовать целям дочернего предприятия. Создание ООО «Томаш» укладывалось и в новую концепцию развития предприятия: предприятие должно и может быть любого размера, главное чтобы оно было подходяще компактным для управления и достаточно крупным для бизнеса, а значит, интересным для поставщиков и потребителей. Совсем другой был концепт открытия Днепропетровского филиала в 2003 г. Наличие устойчивых, профессионально подготовленных дистрибьюторов требовало иного подхода, новой стратегии и тактики.

— Какие задачи оказались наиболее трудноразрешимыми для компании?

— Разрешение извечного конфликта управленца и собственника внутри себя и в восприятии себя коллективом, создание команды и менеджмента.

В приемной нашей компании долгое время висели два плаката. На первом, ниже перечеркнутого «Кадры решают все» был написан девиз корпорации «Ниссан»: «Предприятие — это кадры». Второй плакат гласил: «Прием на работу опытного менеджера — победа надежды над собственным опытом». В процессе работы над «Программой лояльности», требующей общения с покупателем менеджера, имеющего, как минимум, равную собеседнику профессиональную подготовку, мы пришли к выводу, что легче провизора обучить основам экономики и компьютерной грамотности, чем научить экономиста быстро и правильно выговаривать пару тысяч наименований, включая цианокобаламин 0,05% 1 мл.

Чем уже круг потенциальных ключевых сотрудников, тем сложнее создать коллектив, «пропитанный» общим видением решаемых задач. Созданная модель управления предприятием — управление проектами — подразумевает возможность взаимоподчинения сотрудников в разных проектах. Однако, как известно, многоголовое создание — всегда чудовище. Поиск аленького цветочка идет постоянно, пока же в его качестве выступают тезис «за тебя это никто не сделает» и антитезис «принимая решение, убедись, что именно ты должен его принять».

— С какими показателями компания завершила 2004 г. и каковы приоритеты ее развития?

— В 2004 г. объем продаж компании составил немногим более 50 млн дол. США, а налоговая «нагрузка» превысила 3 млн грн. Среди стратегических приоритетов нашей компании — реализация потенциала предприятия, заключенного в расширении географии продаж и товарного предложения. Фактически это увеличение количества прямых контрактов с производителями, привлечение новых потребителей.

Темп роста за 2004 г. по ввезенному импорту составил 89%, в то время как общий рост едва превысил 55%. Общая доля импортных препаратов в продажах компании составила 72%. Соотношение в 2004 г. между интенсивным и экстенсивным ростом 40:60. В 2005 г. планируется открытие еще двух филиалов компании. Особое место в расширении территории поставок отводится госпитальному сегменту. Внутреннее развитие компании предполагается вести в соответствии с внешней стратегией, без значительного опережения. В ключе подготовки к всеобщей «GDP-зации» завершен проект и начато строительство нового центрального склада, соответствующего требованиям класса А. GDP требует не только надлежащего хранения, но и надлежащего контроля и управления всеми процессами. В 2004 г. сдана в промышленную эксплуатацию система управления предприятием Microsoft Business Solution Axapta, работа над внедрением которой была начата в 2002 г. В 2005 г. планируется поэтапное подключение покупателей к работе в этой системе.

— Что для Вас этика бизнеса?

— Я так много писал и выступал по этике бизнеса, что могу только повторяться, а это противоречит правилу «10 отличий». Поэтому изложу свою точку зрения в виде тезисов. Этика фармрынка не складывается из этик компаний, оперирующих на нем, а определяется многочисленными внешними факторами. Этика фармацевтических компаний в основном носит отпечаток этики владельца, являющегося одновременно, как правило, управляющим компанией. Этика всегда ассоциативно на стороне добра, а добро должно быть прибыльным, иначе оно не выдержит конкуренции со злом.

— В чем целесообразность конкуренции? Каково Ваше отношение к  конкурентам?

— Конкуренция — это постулат бизнеса. Постулат нельзя ни одобрить, ни критиковать, это, если угодно, — реальность, данная нам в ощущении. Жажда спокойствия и даже понимание того, что разногласия по поводу средств скрывают разногласия относительно целей, не может изменить нашего желания участвовать в достойной конкуренции. Добро пожаловать, господа, в мир оптового фармацевтического бизнеса! Приходите, новые лица: сильные, креативные, могущие и пытающиеся преодолевать создаваемые нами барьеры не эмоциональными стонами «почему он делает не так, как хочу я », а идеями, технологиями, в конечном счете — деньгами. Я уверен, что рынок будет расти в денежном и натуральном выражении, а это значит, что придут они — высокооплачиваемые профессионалы, серьезные инвестиции, которые заставят нас, действующих операторов рынка, уйти или расти. Стратегия компании в конкурентной борьбе на данном этапе достаточно архаична: не мешать выигрывать — помогать проигрывать.n

Пресс-служба «Еженедельника АПТЕКА»,
фото Виктории Матвеевой

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті