III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012»

ІI ЧАСТЬ. Как мы сообщали читателям ранее, 5 апреля в гостинице «Русь» состоялась 3-я специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012», организованная компаниями «МОРИОН» и «Агентство медицинского маркетинга» при партнерстве компаний «Proxima Research», «UkrComExpo» и «TeamSoft». Более 180 специалистов фарминдустрии, посетивших мероприятие, получили возможность узнать о последних тенденциях в сфере работы Sales Force (SF). 2-я сессия была особенной — эмоциональной и впечатляющей, в силу аллегоричных докладов и тонкого юмора выступающих. Она была посвящена глубинным отношениям маркетинга и SF и называлась «Каин и Авель, или Братья Клич & Сo.». Эксперты маркетингового искусства, имеющие богатый опыт тренинговой работы с SF, рассуждали о том, какова же украинская модель братства маркетинга и SF…

КАИН И АВЕЛЬ,
ИЛИ БРАТЬЯ КЛИЧ & СO.

III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012»

Ораторское мастерство модератора 2-й сессии — Сергея Орлика, руководителя проекта «Фармконсалтинг», давно снискало ему славу и всеобщее признание. Он открыл сессию докладом «SF и маркетинг. Человеку нужен человек», посвятив ее памяти художника Питера Брейгеля. Великий художник не был медпредставителем (МП) или маркетологом, но он сделал символы, которые просуществовали 500 лет и совершенно убедительны сегодня.

Вдогонку обсуждаемым во время предыдущей сессии вопросам IT-зации С. Орлик держал в руках планшет, отметив, что данное электронное устройство позволяет экономить компаниям главный ресурс — время. Прогресс и эволюция в работе SF неизбежны…

Вниманию аудитории С. Орлик представил результаты исследования мотивов работы МП (со стажем 1,5–2 года). Большинство МП выходят на работу, чтобы заработать деньги (56%). Некоторые выполняют задачу (поставленную, согласованную, ситуационную) или данное обещание (20%); другие — утоляют амбицию (12%); заметают следы предыдущего визита (3%); отражают агрессию недружественного им мира (9%).

На визите к врачу МП в основном пытаются воспроизвести написанное в задании маркетинговым отделом содержание визита (42%); чуть более четверти МП признались, что выполняют задачи вопреки написанному в задании содержанию визита. Менее 10% МП отметили, что во время визита происходит очередная встреча двух профессио­налов на предмет улучшения жизни друг друга. Такие результаты свидетельствуют о непонимании между отделами SF и маркетинга. Но этот напряженный момент отношений между SF, которые в поле, и маркетологами в маркетинге и является тем драйвером, который при умелом использовании позволяет некоторым компаниям достичь ключевых рыночных позиций.

По словам докладчика, слияние маркетинга и SF на двойных или тройных визитах происходит по двум сценариям. Первый был представлен как аллегорическое сравнение проверки таинства визита посредством многочисленных инстанций вокруг МП с картиной «Ловля блох при свете свечей» Бота Андриеса. Вторую парадигму маркетинга и SF отражает картина Питера Брейгеля «Two Chained Monkeys». Аллегория показывает скованных одной цепью людей, понимающих всю сложность поставленных перед ними задач. Они не единое целое, их разделяет кольцо разностей: зарплата, образование, амбиции и др.

«Песчинка менеджерских амбиций, попавшая в устрицу, делает ее больной, но эта болезнь создает жемчуг», — отметил С. Орлик. Аллегория заключается в том, что сегодня МП, еще не став хорошим менеджером, перестает быть хорошим МП…

Потрясающую демонстрацию равновесия показывает картина Питера Брейгеля-старшего — «Падение Икара». Аллегория заключается в том, что при хорошо отлаженных отношениях SF и маркетинга чья-то персональная неудача/катастрофа (падение Икара) для центрального офиса остается незамеченной.

Отвечая на вопрос «В чем же сила?», докладчик обратился к толкованиям создателя классической физики — И. Ньютона. Он предупредил, что полнота человеческого бытия не ограничивается законами механики. В сложных случаях кратчайшим расстоянием между двумя точками по необходимости становится кривая. То есть, когда в компаниях существует конфликтность между отделами, не всегда нужно выпрямлять пути и сталкивать лбами.

Первый закон Ньютона можно трактовать как угрозу при несоблюдении маркетинговым отделом правил своей работы. Если маркетинг создает гениальные цикловые рекомендации и отправляет их в поле, не добившись убежденности от МП, — это не маркетинг. Это попытка нарушить первый закон Ньютона.III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012»

Второй закон Ньютона. Для того чтобы достичь силы, необходимо массу поля умножить на ускорение маркетинга. Маркетинг — это и есть ускорение, потому что он перманентно движется вперед. Он думает завтрашним днем, потому что сегодня в компании делают то, о чем маркетинг думал несколько месяцев назад. И если этот закон будет нарушен, то обязательно возникнет дисбаланс.

Третий закон Ньютона. Основной закон физики — действию всегда есть противодействие. Его трактовку докладчик привел в 10 заповедях менеджера. Также он напомнил закон Либиха, в котором говорится, что результат зависит не от тех факторов, которые в избытке, а тех, которых недостает. То есть, при отсутствии желания человека работать, компании не помогут никакие стратегии и мотивации.

Докладчик завершил выступление двумя иллюстрациями, отображающими происходящее на рынке. Одна отразила завершение романтического пути на украинском фармрынке (Марк Берлинский, «Конец романтического пути») по причине того, что он и не начинался, а также потому, что романтика легко трансформировалась в технологический прогресс, который легко репродуцируется. И этим, увы, надо пользоваться. На второй иллюстрации участники увидели позитивную фотографию улыбающейся маленькой девочки Амы с распростертыми объятиями и словами: «Просыпайтесь! Жизнь прекрасна!».

SF-МАРКЕТИНГ И ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ

Юрий Маркевич, руководитель отдела маркетинга безрецептурных препаратов компании «Фармак» ответил на искомый вопрос: кто работает эффективней и правильней — «сейлз» или маркетинг. Эта проблема актуальна не только на фармрынке, но и на FMCG, где существует еще большая конфликтность между отделами. Риторический вопрос: что было раньше — ситуативная продажа или смоделированный ранее спрос.

Если говорить с точки зрения маркетинга, то SF — это и есть часть маркетинга, один из 4Р маркетингового микса и продвижения. Но такой сценарий будет работать только в случае понимания маркетинговым отделом, как именно необходимо использовать SF как ресурс.

Сегодня компании видят, что реальность не такая, которая придумана, и не та, какой бы ее хотелось видеть, но она зависит от собственных усилий компании.

Конфликтность можно разделить на 2 темы: маркетинговый офисный отдел утверждает, что их креативно-гениальные идеи репы не могут донести до целевой аудитории, в результате чего продажи не увеличиваются. В полях утверждают: в офисе совсем сошли с ума, они не видели специалистов целевой аудитории в глаза. Все зависит от того, кто и как ставит задачи и задания. Часто, анализируя работу компании или ее конкурентного окружения, в промоматериалах можно увидеть вопиющие выражения. И тем не менее SF, вооруженный такими информационными материалами, идет в поля.

Открытыми остаются вопросы: занимается ли SF маркетингом? Имеет ли право SF заниматься маркетингом? Можно ли доверить маркетинг SF?

Ретроспективный взгляд показывает: 12–15 лет назад каждый второй МП носил бейджик: «МП, кандидат медицинских наук». В то время первая генерация высококвалифицированных специалистов имела полное право вмешиваться в работу маркетинга. Возможно, они и были тем первым маркетингом, который формировал спрос.

SF не просто имеет право заниматься маркетингом, он должен это делать в той или иной ситуации, в зависимости от задач, стоящих перед ним, и от степени доверия руководства.

SF постоянно занимается маркетингом, потому что SF и его продолжение в поле — и есть часть маркетинга. И в зависимости от задач и компетенции он занимается им в большей или меньшей степени. Рассматривая эти вопросы в таком ключе, можно разделить SF на два направления: рассматривать как грубый инструмент, при котором чем более массовый клиент (потребитель), тем меньше ответственность на SF. В их работе все просто — обычный, лаконичный мэсседж для препарата. Если при этом компания обеспечивает его медиаподдержкой на ТВ, то роль SF в каналонаполнительной цепочке сводится к нулю (банальный Push).

В зависимости от потребностей компании SF можно рассматривать как тонкий инструмент, когда препарат рецептурный и узкая целевая ауди­тория, что ставит SF tet-a-tet с клиентом. В таком случае появляется возможность не только поменять маркетинговое сообщение, но и создать новое для достижения целей компании. Докладчик привел практический пример: в регионе Х функционирует 3 клиники репродуктивной медицины. У МП при визите к руководителю клиники есть 1 шанс из 3, или 3 шанса из 3. Если изначально у него неправильное ключевое сообщение, значит, 30% результата работы он уже потерял. Шансы умножаются в тот момент, когда проявляется ощущение маркетинга в SF, когда он может и должен почувствовать спрос и предложить решение на свое усмотрение. Он обладает базовой платформой из офиса, но тонко развернуть маркетинг и продать то, что нужно, — это исключительно в руках SF. Таким образом, использование SF как грубого инструмента не принесет компании результата, а SF как тонкий инструмент — это и есть маркетинг в точке продаж.

Именно SF может увидеть те нюансы в поле, которые не видны маркетологам в офисе, корректировать их на месте (при определенной компетентности и уровне знаний) или коммуницировать их в центральный офис. И сегодня в компетенции SF — изменить ключевое сообщение или совместно разработать его с маркетинговым отделом. Именно коммуникация — правильная, прозрачная, четкая, без компромиссов и взаимно помогающая — лежит в основе отношений маркетинга и SF. Таким образом, маркетинг и SF — это рука и меч, и рука, которая направляет меч в точку приложения. При этом следует помнить, что за этим всем стоит голова. И если меч ранил руку, значит, что-то не так с головой. И когда есть конфликт между SF и маркетингом, значит, не все хорошо с теми, кто управляет этим процессом.

SF И МАРКЕТИНГ — СВОДНАЯ СЕМЬЯ

Когда говорят о конфликтности между отделами SF и маркетинга, часто используют выражение «война», что неправильно, по словам Юрия Ковтуна, мониторинг-менеджера представительства компании «Берлин-Хеми» в Украине, ввиду того, что эти два отдела хотят жить в мире и дружбе. Ю. Ковтун в своем выступлении поддержал начинание С. Орлика «человеку нужен человек» и выступил с докладом, который никого из присутствующих не оставил равнодушным. С аллегорическим смыслом докладчик назвал SF и маркетинг сводной семьей, в которой Папа — Маркетинг-менеджер; Мама — Sales Force-менеджер; Папины дети — продакт-менеджеры; Мамины дети — Sales Force. Кто же это семейство, о чем думает и чего желает?

Папа (Маркетинг-менеджер) заботу о детях обычно возлагает на Маму, всегда очень болезненно воспринимает всякие нападки и критику в адрес своих Детей. Его Дети — самые лучшие. Папа уделяет больше времени работе, чем Маме, и при этом думает, что он главный и что Мама слишком балует своих детей. Папа хочет, чтобы его просьбы (указания) выполнялись беспрекословно, Дети хорошо учились (подразумевая для SF — работали) и не становились Папой раньше времени.

В свою очередь, Мама (SF-менеджер), всегда защищает своих детей; очень болезненно воспринимает любые нападки и критику в их адрес. Ее Дети — самые лучшие. Если и наказывает, то потом и жалеет, в отличие от Папы, который, может, и хотел бы пожалеть, но роль не позволяет. Мама думает, что Папа не обеспечивает семью, то есть Детей, так как надо; Папа слишком строг к Детям и Папа ее не любит (не уважает). Мама хочет, чтобы Дети хорошо учились, были самыми лучшими; чтобы Папа обеспечивал семью всем необходимым, и чтобы Дети не становились Папой или Мамой раньше времени.

Со своей стороны, Мамины Дети (SF) думают, что родители совершенно отстали от жизни и им обоим безразлично, как они живут. Главное, что интересует Папу и Маму, это то, как они учатся (работают). Они хотят, чтобы их поменьше контролировали, побольше денег, хорошую машину, компьютер, телефон и хотят быстрее стать Папой или Мамой.

У Папиных Детей (продакт-менеджеров) есть некоторые отличия: они обычно уже взрослые, у них своя жизнь, как правило, живут в столице и младших сестер и братьев (маминых детей) видят несколько раз в году (по праздникам), и их просьбы и желания воспринимают как капризы. Папины Дети хотят побольше денег, очень хорошую машину, и скорее стать Папой или Мамой. Хорошим компьютером и телефоном их уже не удивишь, потому что они в состоянии купить себе сами. Контроль их меньше волнует, чем Маминых Детей, потому что, как правило, продакт-менеджеры предоставлены сами себе, у них достаточно свободы.

Семейная жизнь практически невозможна без конфликтов, которые чаще всего возникают по вопросам воспитания детей и семейного бюджета — кто больше зарабатывает и кто больше и куда тратит. Причем оба родителя считают, что именно второй неправильно тратит семейный бюджет.

Воспитание детей — дело тонкое и творческое. Если Папе и Маме все равно, чем занимаются Дети, конфликты на этой почве не возникают и родители не ссорятся. Проблемы начинаются, когда Папа видит, что Мама не заботится о детях, или думает, что она не заботится о Детях. Такой же убежденностью может оперировать и Мама.

Многие необоснованно ждут от брака намного большего, чем сами в него вкладывают. Вместо задушевных бесед перебрасываются холодными фразами, открытые диалоги вытесняют бесконечные препирательства по поводу и без. Супруги не выражают свою благодарность за добрые поступки, часто пытаются переложить друг на друга вину за какую-то сложившуюся ситуацию, вместо того чтобы совместно ее решить. Докладчик подчеркнул момент истины — в семейных конфликтах родителей, к сожалению, страдают дети. Брак без ошибок супругов невозможен, поэтому надо быть готовым прощать, признавать ошибки и не надеяться на то, что он или она все простит и все забудется. Счастливый брак (фармкомпания) требует регулярного труда.

В семье каждый чего-то желает, но есть нечто, что их всех объединяет — все они хотят уважения и взаимопонимания (!), а значит, на этих принципах должна строиться совместная забота о семье (фармкомпании).

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МАРКЕТИНГА ЗА РАБОТУ SF

Для реализации плановых продаж, продиктованных руководством, отдел маркетинга изначально занимается системным анализом имеющихся данных. На их основе маркетологи составляют задания и рекомендации SF для дальнейшей работы в полях. И если с количественными показателями продаж все понятно, то на этапе оценки эффективности системы продвижения у маркетологов часто возникают трудности. Чтобы их избежать, по словам Евгения Плахова, директора компании «КОМКОН Фарма-Украина», следует внедрять универсальные ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) на всех уровнях продвижения. Это позволит оперативно отслеживать реализацию стратегии и максимально быстро корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями; обеспечит основу для планирования и оценки деятельности каждого сотрудника SF и маркетинговых отделов в целом. Для этого в стандартную схему работы маркетинга можно добавить определенный пласт данных, которые позволят разработать универсальные значения KPI для всех бизнес-процессов, что обеспечит понимание, за счет чего и как достичь поставленных целей. Ответственность маркетинга перед SF состоит в том, чтобы дать полевой службе максимум информации, актуализировать и детализировать задачи, показать их измеримость и достижимость, и не только донести до SF, но и «зажечь», ускорить их работу, чтобы SF понимал, что маркетинг и SF — одно целое, направленное на достижение единых задач.

ВСЯ ПРАВДА О ЛОЯЛЬНОСТИ

Владимир Квашук, руководитель внешней службы представительства компании «Ипсен Фарма» в Украине, задался вопросом, правильно ли сегодня понимают термин «лояльность» в контексте работы SF? Заимствованное английское слово Loyalty имеет 5 синонимов, которые в каждом случае означают верность. Важно, говоря о лояльности (состояние души), отделять ее от понятия мотивации (внешнее и внутреннее побуждение к действиям). Чтобы понять состояние лояльности, в котором находится МП, необходимо обратиться к его мировоззренческим взглядам. В нашем мире МП появляется в образе белокурого ангела с закрытыми глазами, с мечтами и желаниями. Он попадает в группу людей, которые хотят воздействовать и влиять на него. Но сегодня SF — это уже состоявшееся сообщество, имеющее свои интернет-площадки, которое организовывает бизнес-ланчи, где обсуждаются рабочие будни, карьера, взаимодействие с руководством. Это общение и является противовесом информационному влиянию со стороны руководства. Лояльность МП формируется на основании корпоративной культуры, которая символизирует идеологию компании. По словам докладчика, она должна заключаться в помощи с первого дня работы, уважении, доверии, правде, признании, личном примере руководства для подчиненных. Драйверами вовлеченности в корпоративную культуру являются человеческий фактор, возможности роста, вознаграждение, деятельность компании и др. В. Квашук предложил участникам провести короткий тест, опросив сотрудников компании, какими тремя прилагательными можно охарактеризовать работу в ней, и затем взглянуть на результаты ответов.

III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012»

Докладчик также поделился практическим опытом и полученными результатами исследования удовлетворенности SF своей работой (входное интервьюирование; интервью при увольнении 360°; мотивационный профиль; модель компании QRS Personnel Solutions). Исследование подразумевало анонимность, возможность своего варианта ответа, обязательную обратную связь, организацию мероприя­тия по проблемным вопросам. Результаты были сведены в матрицу, разделены на 4 группы ответов и обозначили слабые и сильные стороны компании. Предварительно до исследования сотрудников категоризировали по группам: со стажем до 1 года; 1–3 года и более 3 лет, для облегчения методов работы в дальнейшем.

Так, сотрудники со стажем до 1 года довольны корпоративными мероприятиями и техническим обеспечением деятельности. Им хотелось бы получить возможность самостоятельно выбирать способы решения задач, а также увеличить размер премиальных выплат и получить материальные льготы. Проблемной группой оказались сотрудники со стажем 1–3 года, которые были довольны только корпоративными мероприятиями. Их так же, как и предыдущую группу, не удовлетворяли размеры премиальных выплат и материальных льгот, предлагаемых компанией. Следовательно, этой категории необходимо уделить большее внимание в профессиональном отношении. Сотрудники со стажем более 3 лет были довольны техническим обеспечением деятельности и не довольны соотношением размера заработной платы и объема возложенных обязанностей. Результаты исследования позволили вывести острые вопросы на уровень общей дискуссии, открыто их обсудить и в целом улучшили внутреннюю коммуникацию в компании.

Что же такое истинная лояльность. Это не персональная к какому-либо лицу (личная), не лояльность к группе (сотрудников, менеджеров); не молчаливое согласие. Истинная лояльность — это искренняя верность компании и ее ценностям. Но это вовсе не означает, что лояльность — константа, ее разрушает обман сотрудников. Как влияет лояльность на эффективность внешней службы? По словам докладчика, лояльный к компании сотрудник означает лояльный к компании клиент. Потеря нелояльного к компании сотрудника приводит к потере клиентов, чего не бывает в случае лояльного к компании сотрудника, потому что он завоевывает лояльность целевой аудитории не к себе лично, а к компании.

как теряются КЛЮЧЕВЫЕ СООБЩЕНИЯ

Татьяна Мирошниченко, руководитель отдела госпитальных препаратов/развития бизнеса компании «Глаксо­СмитКляйн Фармасьютикалс Украина», акцентировала внимание аудитории на важности донесения ключевых сообщений до целевой аудитории и запоминаемости визита МП. Все усилия компании направлены на клиента, который спустя некоторое время после визита МП уже может не вспомнить его. Результаты анализа, представленные Т. Мирошниченко, указывали, что показатели спонтанного воспоминания визита МП и воспоминания визита за последние 2 нед не зависят от категории продуктов и специальности врачей. При этом существует четкая зависимость между компанией и уровнем воспоминания о визите, в меньшей мере — между жизненным циклом продукта и воспоминанием. Это свидетельствует о том, что компания потенциально не доучила своих МП.

Правильно организованная работа приносит высокие показатели независимо от сложности специальности/продукта, и наоборот — при недостаточных усилиях в работе МП даже в самых «легких» направлениях не будет успеха. Если компания работает на рынке давно и коммуницирует с одной аудиторией, то возникает последовательный вопрос, что же запомнила целевая аудитория — сотрудника, который работает в компании много лет, или же врачи запомнили преимущества препарата?

Докладчица подробней остановилась на свойствах и ключевых преимуществах выбора как одного из главных факторов успеха брэнда на рынке. Маркетологи формируют ключевое сообщение. Они часто думают, что в полях работают такие же хорошие МП, какими ранее маркетологи были сами. Но бывает и так, что маркетолог очертил свои функциональные обязанности (анализ рынка, конкурентов, подготовка промоматериалов, выступление для SF на тренинге) и не вникает в дальнейшее развитие событий, не следит за имплементацией промокампании в «поле». Задача SF — донести ключевое сообщение своевременно, качественно и правильной целевой аудитории. Количественные показатели легко определяются с помощью CRM-системы, по отчетности которой можно легко проанализировать, к кому ходят МП и с какой частотой. А своевременно и качественно ли доносят МП ключевое сообщение? Знает ли отдел маркетинга, что помнит целевая аудитория и работает ли сообщение, увеличивается ли число назначений?

Докладчица поделилась практическими результатами исследований «messages recall test» (MRT; запоминаемость ключевого сообщения) в компании, которые показали «проседание» запоминаемости ключевых параметров промоции (как? кому? почему?) в некоторых группах SF. Далее компания оценила эти показатели, углубившись на уровень каждого МП. Это позволило компании на основании полученных результатов сделать выводы, какой именно отдел допустил ошибки и устранить их. Более того, при необходимости можно показать сотруднику его результаты на фоне коллег. На следующем этапе компания опросила FFM, какие задачи они ставят МП после результатов MRT. Большинство из них запланировало качественные задачи, меньше трети — количественные. Постановка задач по результатам исследования — один из существенных моментов, на который следует обратить внимание.

MRT компании могут применять как тактический инструмент для определенных брэндов или конкретной целевой аудитории. Но самое главное — как в дальнейшем компания будет использовать результаты исследований. Докладчица призвала участников обучать свой SF, и прежде всего — FFM, который транслирует задачи в поле, видит, как доносятся ключевые сообщения, и может проверять их действенность и результативность. Конструктивное сотрудничество маркетинга и SF — это одна из составляющих успеха. Успешная имплементация промокампаний — залог хорошего результата. Для улучшения качества крайне важно своевременно оценивать результаты и работать над «ошибками» — не искать «виноватых», а внедрять изменения, которые могут принести лучший результат.

Прозвучало много определений маркетинга и SF — семья; рука с мечом; единая команда и др., которые предполагали если не борьбу в чистом виде, то взаимодействие и взаимопомощь. Участники сошлись во мнении, что SF — это воплощение маркетинговых идей в поле. Маркетинг определяет количество людей, распределение в полях, географию, количество и насыщение визитов. При такой ситуации ответственность перераспределяется равными долями и появляется конфликтность между отделами. Панацей от этого «заболевания» эксперты называют эффективный коммуникационный формат и организованные совместные бизнес-процессы между отделами. 

Продолжение следует…

Увидеть презентации участников можно на сайтах www.morion.ua, www.apteka.ua.

Оксана Сергиенко,
фото Сергея Бека

SF-маркетинг в движении к победе. Дискуссия экспертов

 	III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012»Сергей Руденко, эксперт Эдинбургской бизнес-школы, университет Хериот-Ватт: «Конструктивные конфликты в отделах SF и маркетинга можно назвать необходимым и естественным процессом. Необходимым —потому, что сила интеграции компании с рынком определяется остаточной силой от успешных интеграций внутри компании, и прежде всего интеграцией между SF и маркетингом. От того, насколько естественным и организованным будет этот процесс взаимодействия, и зависит успех компании на рынке. «Линейной» связи между этими отделами не существует, но не всегда прямой путь — самый короткий. SF и маркетинг имеют разные мировоззренческие взгляды, задачи и функции, но именно эти различия позволяют объединить фактически в одно целое эффективность стратегий и продуктивность продаж. За счет этих отделов происходит перекрестное опыление идей. Их можно сравнить с натрием и хлором в живом организме, и когда есть баланс как между SF и маркетингом, где в результате эффективного взаимодействия появляется как безопасный буфер, так и —как необходимая организму соль NaCl. В этом примере и сохранение идентичности своих функций, и баланс — как и для SF и маркетинга. Современному бизнесу полезно существование конструктивных конфликтов интересов между этими отделами, которые используются как ресурс, как энергия для развития компании. Если мы хотим меняться, чего требует современное развитие бизнеса, то необходимо объединять единство различий отделов SF и маркетинга».

Сергей Подкосов, заместитель коммерческого директора ПАО НПЦ «Борщаговский химико-фармацевтический завод»: «Зачастую основой конфликта между отделом SF и маркетинга являются неправильный менеджмент либо вмешательство личностных амбиций отдельных сотрудников в процессы, мешающие достижению общих задач и результатов. Комплайенс между отделами — единственно верное решение».

 	III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012»Нури Джелялов, тренинг-менеджер компании «Тева Украина»: «В Европе между отделами SF и маркетинга такой конфликтности, как в Украине, нет. В нашей стране практикуется отдельная коммуникация с бизнес-юнитами и менеджерами, и проблема заключается в том, что SF не доносят сообщения в поля, посылаемые маркетинговым отделом, в силу непонятных причин. SF движутся по своей линии, как выгодно им. В это время маркетинг получает рост продаж в полной уверенности, что это их заслуга благодаря эффективному ключевому сообщению. Тем временем SF думают, что продажи увеличиваются благодаря их собственной инициативе и «непослушанию» отделу маркетинга. Когда ситуация сводится воедино, появляются вопросы с двух сторон».

В. Квашук считает, что проблема конфликтности между отделами заключается в человеческих коммуникациях. Первое, что необходимо предпринять, — инициировать совместную работу маркетинга и SF, но не только в поле, следует создавать проектные команды, в которых отделы будут вырабатывать совместные согласованные решения, создавать площадки для обсуждения, где они или анонимно, или открыто смогут высказывать свое мнение. В компании «Ипсен Фарма» этот проект успешно реализован. Второе — уважение друг к другу во всех звеньях компании. Третье — следует внедрить в компании систему 360° (каждого участника опроса оценивают (по заданным критериям) его коллеги).

По словам Ю. Маркевича, в компании «Фармак» при подготовке и запуске маркетингового цикла регулярно происходит конструктивный диалог между FFM и продакт-менеджером. Все вопросы тщательно обсуждаются с двух сторон, что помогает избежать недопонимания между отделами SF и маркетинга.

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи