III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012»

SF-ЭФФЕКТЫ И ПЕРФЕКТЫ

Организаторы открыли конференцию демонстрацией медийного ролика, который был снят европейскими коллегами для форума «Sales Force Efficiency», проходившего в конце марта в Барселоне. Креативный ролик с юмористической аллегорией показывает тяжелую судьбу врачей в условиях дикой природы. Они скрываются и напуганы настойчивыми, бесконечными и агрессивными преследователями — SF, представленными как прайд. Ролик закончился риторическим вопросом к зрителям: может, сейлзреп вымрет как вид? А может, это и к лучшему?

Модератор 1-й сессии — Евгений Кунда, директор по развитию компании «МОРИОН», принимавший участие в форуме «Sales Force Efficiency» в Барселоне, рассказал украинской ауди­тории о последних новинках и тенденциях работы SF европейских коллег. Прежде всего следует сказать, что Украина двигается по европейскому вектору развития, подходы к работе SF имеют ряд схожих трендов, но существуют и различия. Одно из них заключается в функциональных обязанностях: европейский медреп максимально сконцентрирован исключительно на промоции среди целевой аудитории, оснащен материально-технической базой и освобожден от второстепенных задач. В Европе налицо технический прогресс: медрепы в своей работе активно используют электронные устройства — планшетные компьютеры, с помощью которых их визит к врачу носит эффективный информационный характер. Там выделяют тренд «4 А» — anytime, anywhere, any device и any data, подразумевающий, что в любое время, в любом месте, с помощью любого оборудования медреп может обладать информацией в максимальном объеме и предоставлять ее целевой аудитории. Интересно, что около 2/3 врачей в Европе ждут визита медрепа.

Портрет украинского медрепа совершенно другой: он похож на шести­рукого Шиву, умеющего одновременно делать сразу все: он занимается профайлингом (определение профиля целевой аудитории), работает над созданием визитной базы клиентов (сегментация и таргетинг), контактирует со специалистами здравоохранения, и, что немаловажно, завоевывает лояльность целевой аудитории.

По мнению европейских коллег, на этапе профайлинга медреп не должен заниматься определением целевой аудитории, эта функция отводится специализированным аутсорсинговым агентствам, изучающим привычки, предпочтения, потребности специалистов медицинской и фармацевтической сферы. Поэтому в Европе широко развиты аутсорсинговые услуги: геомаркетинга, таргетинга, сегментации, Data Base service и др. Европейцы выводят на аутсорсинг функцию сегментации и таргетинга визитной базы. Ведь медрепы зачастую осуществляют сегментацию не с точки зрения потенциала и потребностей компании, а доступности врача и личностных отношений.

В визитной работе европейского медрепа максимально вооружили техническими устройствами: CRM-система, планшетные устройства и т.д. Ему дали возможность видеть глазами руководителей на дэшбордах (с ипользованием такой облочки, как, например, QlikView) динамику результатов работы — личные KPI (Key Performance Indicators) и постоянно держать руку на пульсе. Таким образом, европейский медреп эволюционирует: соединяя в себе тактичного вежливого носителя информации с навыками IT-фила, легко и быстро использующего тренд «4 А».

В Украине и Европе регулярно осуществляется контроль и наблюдение за работой медрепов с одним принципиальным отличием — европейские специалисты выводят эту функцию на аутсорсинг и не понимают, как сотрудники могут контролировать своих же коллег, что все еще свойственно нашей системе контроля.

Лояльность целевой аудитории у европейцев завоевывается с помощью интернет-технологий, активно развивается сегмент «E-Learning», когда посредством интернета врача приглашают участвовать в различных обучающих программах, по окончании которых он получает сертификаты и дипломы. Также развиты маркетинговые программы по изучению привычек пациентов, врачей.

В последнее время усилилась тенденция имплементации европейских подходов и технологий на украинском рынке. Все больше украинских фармкомпаний используют современные инновационные технологии. Так, уже сегодня некоторые фармкомпании отдают на аутсорсинг такую функцию работы, как профайлинг целевой аудитории, создания и поддержки визитной базы клиентов, CRM-контакта со специалистами и др. Также положительную динамику и результаты демонстрирует сегмент программ лояльности. В 2011 г. компании приложили много усилий по реализации образовательных программ «Е-Learning».

Сегодня украинские игроки изучают, анализируют и внедряют различные европейские подходы в работе SF. Как быстро украинский медреп окажется на уровне европейского — дело рук фармкомпаний.

От европейских тенденций к украинским реалиям вернул участников Алексей Копьев, заместитель главы представительства компании «Орион Фарма» в Украине, предложив заглянуть в будущее, изучив эволюцию медпредставителя (МП).

В 1990-е годы фармрынок Украины только зарождался и характеризовался слабым развитием, низкой конкуренцией. МП того времени, как правило, были неопытными врачами для которых основным мотивом работы в фарминдустрии была финансовая привлекательность. Фармкомпании предлагали высокую заработную плату и активно инвестировали в знания внешней службы. Постепенно рынок начал развиваться, врачи с интересом относились к активности МП, для них это был новый уважаемый источник информации.

2000-е годы – золотая пора для фарминдустрии. Рынок сформирован, ключевые игроки определены. Рыночная конкуренция достигла своего пика. Требования к МП значительно возросли. Компании набирают лучших из лучших. В требованиях к кандидатам не только медицинское или фармацевтическое образование, но и знание английского языка, и доскональное знание продукта на этапе собеседования. Зачастую набор персонала идет на перспективу. Врачи уже научились не только дифференцировать производителей лекарств, но и оценивать достоверность и значимость предоставленной информации.

Настоящее время. На рынке ощущается влияние кризиса. Не всемирного финансово-экономического, а кризиса украинского, политического. Политика напрямую осуществляет регулирование рыночных отношений. Рамки операционной активности для игроков сужаются. Рынок стагнирует в натуральном выражении. С другой стороны, по мнению докладчика, снижается покупательная способность населения, что также отражается на продажах фармкомпаний. МП, демотивированные результатом, начинают покидать индустрию. Чтобы сохранить продажи компании, начинают экстенсивным способом набирать МП. Учитывая кадровый голод, профиль кандидата на позицию МП меняется. В штат компаний начинают попадать непрофильные специалисты (химики, биологи, физики), которые после получения нескольких тренингов становятся продавцами. Переизбыток МП на рынке в первую очередь ощущают на себе врачи, которые неспособны воспринять и селекционировать огромный поток информации, качество которой катастрофически снижается.

Рынок не станет менее зарегулированным. Его будущее зависит от реформ здравоохранения. Но уже сейчас намечается тренд развития в сторону рынка низкостоимостных небрэндированных генериков, где конкуренция между производителями обусловлена только ценой. В таких условиях оптимизация существующих штатов sales forces неизбежна.

Сегодня опыт соседних стран демонстрирует тенденцию к запрету визитов МП. В Украине уже есть опыт административных запретов, что в будущем, скорее всего, обретет законодательную оболочку. Это даст толчок к появлению новых инновационных путей передачи информации. Главной задачей будет изменение направления получения информации — не как получить доступ МП к врачу, а как заинтересовать врача обратиться к МП. Одним из основных направлений будет развитие информационных технологий. Например, иметь в штате «виртуального МП», который организует для врачей видео-конференцию, вебинар, форум. Кроме того, врачей можно будет вовлекать в различные программы «E-Learning», создавать онлайн-библиотеки, привлекать к научно-исследовательской работе. Усилится значимость и мобильного вида коммуникаций (SMS и MMS). По-прежнему будут актуальны специализированные медиа, но скорее всего уже в электронном формате.

Таким образом, возникает потребность в МП нового образца. В каких сегментах рынка они нужны? Например, во врачебном сегменте небрэндированных генериков, где существует только ценовая конкуренция, такой необходимости нет. В аптечном сегменте МП может повлиять на решение провизора, какой именно продукт из десятков других международных непатентованных наименований (МНН) должен присутствовать в аптеке. В сегменте оригинальных препаратов должен работать МП-эксперт или КАМ (key account manager). Это должен быть врач/фармацевт, обладающий научным складом ума, коммуникативными навыками работы с клиентом, глубокими знаниями по продукту и области его применения, умеющий быстро использовать передовые IT-технологии, отвечать на вопросы врача «здесь и сейчас». Эксперт является не просто источником информации, а лицом компании, способным организовать поддержку/сервис по работе с продуктом.

Компании должны быть готовы к инвестициям в обучение, особенно по работе с информационными электронными технологиями. В США такие специалисты IT-зированы: они посещают врача с планшетом, в ходе беседы используют интернет, обращаясь к базе данных фармкомпании. Врач получает презентацию КАМа в виде приложения и устанавливает его в свой планшет для последующего использования. При желании и необходимости врач может самостоятельно подключиться к базе данных фармкомпании. Планшетные устройства для украинских медпредставителей уже не кажутся чем-то футуристическим, их используют некоторые фармкомпании, и число будет расти.

Но оснащения презентационным оборудованием мало. Информационные материалы, презентации, используемые в ходе визита представителя компании, должны быть тщательно подготовлены для конкретного врача/целевой аудитории. Процесс таргетирования должен происходить в тесной коммуникации отдела продаж и маркетинга, которые совместно определяют целевую аудиторию, занимаются категоризацией, разрабатывают ключевые сообщения, формируют промоматериалы (+E-Detailing).

Для контроля работы и достижений КАМа современные технологии предлагают использовать CRM-системы. Программа управления взаимодействием с клиентами должна быть в каждой компании, она упрощает работу всех звеньев, помогает управлять персоналом. Должна претерпеть изменения и система оценки МП. Если раньше одним из основных показателей эффективности работы были продажи препарата в упаковках, то сейчас необходимо оценивать лояльность клиента к МП, компания должна увидеть, что он умеет работать с врачом. Этот показатель, с одной стороны, компания может измерять динамикой продаж, с другой — увеличивающимися отзывами. Например, если коммуникация КАМа действительно произвела впечатление на врача и запомнилась, то на рабочем месте при обсуждении со своими коллегами он поделится информацией.

Система рекрутинга и отбора таких сотрудников достигнет более высокого уровня. У компании есть выбор: набрать новую команду, которая будет работать по определенному продукту, или работать с нынешним персоналом, развивать в них новые навыки, продиктованные современными требованиями.

FF В ГОСПИТАЛЬНОМ СЕГМЕНТЕ рынка

Специфика работы SF в госпитально рынке значительно отличается от работы в розничном сегменте. Об этих реалиях рассказал Владимир Педько, руководитель отдела онкологии ООО «Рош Украина». Как известно, гос­питальный сегмент в 6 раз меньше розничного и в общей структуре рынка занимает долю 14% в денежном выражении по результатам 2011 г. Его структура представлена тендерами и госпитальными закупками за счет бюджетного финансирования и внебюджетных средств. Госпитальный рынок по сравнению с розничным вдвойне зарегулирован. Здесь существуют определенные правила проведения тендеров, утвержденный список лекарств, обязательный для закупки лечебно-профилактическими учреждениями, формуляры лекарственных средств МЗ, протоколы и другие регулирующие акты.

Госпитальный сегмент менее предсказуем и более зависим от политической и экономической ситуации. Инвестируя в розничный сегмент, компания на выходе предсказуемо получит результат, но этого нельзя сказать о гос­питальном сегменте. При резкой смене политической ситуации компания может понести значительные убытки.

Возможности госпитального сегмента ограничены вследствие слабого финансирования государственного и местных бюджетов. Если на розничном рынке для зарубежных фармкомпаний перспектива развития остается оптимистичной, то для госпитального сегмента существуют определенные трудности по причине лоббирования интересов локальных производителей. Госпитальный рынок более закрыт, консервативен и менее подвержен влиянию рекламы.

Целевой аудиторией госпитального рынка являются лидеры мнения, лица, принимающие решения, врачи и дистрибьюторы, участвующие в тендерных закупках. Структура SF в госпитальном сегменте схожа с розничным и, как правило, состоит из маркетингового отдела, бизнес-юнитов, руководителя полевой службы, КАМ и FF.

Сегодня компании и полевые службы должны эволюционировать вместе с изменяющимся окружением и соответствовать современным рыночным требованиям. По словам докладчика, в последнее время не­уклонно повышается роль электронного маркетинга, наметилась тенденция к использованию прогрессивной формы презентации «Е-Detailing», параллельно становятся актуальными обучающие программы для врачей. Одним из каналов продвижения, формирующих отношение врача к препарату, являются клинические исследования. Ввиду специфики госпитального/тендерного сегмента сейчас и в будущем значимость SF как ключевого инструмента промоции будет усиливаться. Но госпитальному, как и розничному, рынку необходим МП нового образца. Это должен быть наиболее профессионально подготовленный специалист. В госпитальном сегменте его формату максимально соответствует КАМ. Финансовые KPI таких специалистов значительно выше, чем у других сотрудников FF. Отметим, что сегодня средние продажи на 1 регионального представителя составляют около 400 тыс. дол. США в год — как оригинальных, так и генерических препаратов. В госпитальном сегменте эти показатели выше.

По словам докладчика, визиты «face to face» будут оставаться одним из самых главных инструментов промоции в госпитальном сегменте. Будет повышаться активность компаний в организации образовательных программ для целевой аудитории (E-Learning; круг­лые столы, конференции, тренинги), усилятся коммуникации с лидерами мнений. Перс­пективным направлением может стать сотрудничество фармкомпаний с организациями пациентов, которое, в отличие от зарубежных стран, в Украине пока еще не развито. А также участие в программах поддержки пациентов, способствующих повышению доступности для населения современных инновационных эффективных препаратов. Компании могут направить усилия на работу с патронажной службой для пациентов — одним из каналов, повышающих лояльность к препаратам компании среди врачей и пациентов. Предоставление образцов как инструмент промоции будет с каждым годом терять свое значение, а неинтервенционные клинические исследования — сохранять.

В Украине хорошие перспективы развития компаний, производящих оригинальные препараты, несмотря на то, что тенденция к оптимизации бюджета на здравоохранение во всех странах сохраняется, так как система здравоохранения требует внедрения новых методов лечения, применения эффективных инновационных препаратов, обеспечивающих рациональное использование средств.

В госпитальном сегменте вероятна оптимизация штата, но драматического уменьшения численности FF не будет по причине занимаемого ведущего положения среди основных инструментов продвижения. Чтобы добиться результата в госпитальном сегменте, компаниям необходимо четко определить целевую аудиторию и стремиться повысить ее лояльность. Компании должны эволюционировать вместе с изменяющимся окружением, эффективно распределять инвестиции в долгосрочной и краткосрочной перспективе и, главным образом, они должны быть направлены в SF.

«ТЕКУЧЕСТЬ» КАДРОВ КАК KPI

В последнее время в изменяющихся рыночных условиях наметилась тенденция к текучести кадров SF. Естественный процесс движения кадров в любой компании имеет позитивные последствия, убежден Вячеслав Красняк, руководитель службы медицинских представителей Rx-поликлиники «Фармацевтической фирмы «Дарница». Как правило, на уровень текучести кадров влияют две категории сотрудников: «аутсайдеры» (никак или очень слабо заявившие о себе), которых следует увольнять, и «звезды» — потенциально опасная группа сотрудников. Если компания не предоставит им возможность развития и карьерного роста, они уволятся сами.

Зарубежные коллеги оптимальным считают показатель текучести на уровне 10%. В Украине нормой текучести кадров для офисных сотрудников принято считать 3–5% в год, для FF — 20%, при активном наборе персонала — 30%. По причине усиленного контроля и более емкого рынка труда в крупных городах текучесть кадров, как правило, в 2 раза выше, чем в небольших городах.

В последнее время наметилась тенденция частой смены работы МП — через 6–8 мес они меняют работодателя. Причин текучести много, но, прежде всего, это некачественный подбор персонала. Также на этот показатель влияет неудовлетворенность руководством и его отношением, что чаще всего происходит из-за нарушения коммуникаций между МП и руководителем. Кроме того, причины ухода сотрудников — отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения, увольнение других сотрудников, неблагоприятные условия труда (отсутствие автомобиля) и др.

Исходя из причин текучести кадров, компания может минимизировать риски, определив стратегию по их удержанию. Важно начать с качественного подбора персонала, проверки рекомендаций, тестирования. Далее следует разработать или внедрить программы по профессиональному и карьерному развитию персонала, существующие, но не всегда работающие в компаниях. Важно обеспечить региональную причастность и взаимодействие сотрудников. Также докладчик порекомендовал заняться развитием конкурентоспособного компенсационного пакета в виде премий и бонусов за особые достижения, системы льгот на оздоровления сотрудников и их семей, как это практикуется на «Фармацевтической фирме «Дарница».

В. Красняк подчеркнул, что крайне важно начать с грамотного собеседования, которое сэкономит время и ресурсы компании. На первом этапе следует провести телефонное интервью (или очное) с региональным менеджером, проверить произношение и грамотность устной речи. В ходе второго «продуктового» собеседования может быть получено несколько ответов: способность к обучаемости сотрудника и лояльность к будущему работодателю. На следующем этапе — телефонное интервью с FFМ или HR-менеджером, и далее — финальное очное собеседование с FFМ и BUM (Business Unit Management). Через полгода необходимо собеседование с региональным менеджером об удовлетворенности работой нового сотрудника и ежегодное — с FFМ. При увольнении сотрудников, по словам докладчика, следует провести финальное интервью, в ходе которого он решится рассказать о рабочих нюансах и недостатках, которые компания может исправить в дальнейшем.

Увольнение как естественный отбор кадров должно происходить в компании. По словам В. Красняка, особенно тяжело расставаться с сотрудниками, стаж работы которых в компании 5–6 лет, но необходимо, так как мотивация таких сотрудников стоит компании очень дорого и их карьерный рост возможен за пределами компании.

С текучестью лучше не бороться, а грамотно управлять. Финансовая мотивация для сотрудников далеко не всегда приоритетна, им важна репутация, стабильность компании, социальный пакет, формирующий лояльность к работодателю. И самое главное для них — это обучение, они хотят перманентно развиваться и учиться. Руководителям следует регулярно проводить аттестацию и оценку сотрудников, составлять рейтинги и на их основании премировать и увольнять.

С одной стороны, текучесть кадров — это проблема, влекущая расходы на обучение нового персонала. С другой — это возможность получить новых сотрудников или «живых эритроцитов», способных вдохнуть жизнь в компанию и принести кислород для выполнения бизнес-планов. Поэтому оптимальная текучесть в компании должна находиться в диапазоне 10–20% и, если происходили увольнения в middle management, — 10–30%. Текучесть кадров ниже 10% в условиях растущего рынка, по словам докладчика, — непозволительная роскошь, а если выше 20%, то компании следует задуматься о серьезных проблемах.

Сегодня в среднем по рынку текучесть медрепов составляет 27,8%, отметил Андрей Анучин, директор агентства «ФАРМА ПЕРСОНАЛ». Из них по собственному желанию покинули компанию 17,2%, а 10,6% были уволены. Высокой уровень текучести кадров обусловлен конкуренцией за персонал среди фармкомпаний. Сегодня количество вакансий практически соответствует числу резюме.

В целом в текущем году около ²/₃ всех сотрудников фармкомпаний трудятся «в поле». Из них больше половины (52,4%) — это МП (в том числе старшие МП); 3,3% — фармпредставители; 8,1% — региональные менеджеры; 2,7% — КАМ. Наметилась тенденция к набору большего штата МП у генерических фармкомпаний, чем у оригинальных. Как правило, чем выше объем продаж фармкомпании, тем больше удельный вес медрепов в кадровом составе.

Структура SF отличается в зависимости от рыночного сегмента, в котором работают компании. Например, в Rx-сегменте доля МП превалирующая — 83%, в ОТС этот показатель несколько меньше — 67,8%, но здесь появляется категория фармпредставителей, занимающая 16,8%. В госпитальном сегменте выделяют категорию специалистов — КАМ с долей 55%.

В одной фармкомпании в среднем работает 64 SF, в оригинальных — 47, в генерических — 84. Максимальный показатель средней команды SF отмечен в Rx-сегменте — 52 сотрудника, в ОТС — 48, в госпитальном — 9.

Общее количество сотрудников SF в Украине составляет 10 060 человек. Из них постоянные (фул-тайм) медрепы — 7210, и 2850 сотрудников — аутсорсинговые МП, медконсультанты, промоутеры, мерчандайзеры, проектные МП, SF компаний-дистрибьюторов.

По словам докладчика, сегодня отмечают увеличение количества SF. Более того, руководители фармкомпаний планируют в 2012 г. и далее расширять SF — на 6,3%. Также отмечен позитивный рост доходов МП. В феврале 2012 г. среднемесячная заработная плата МП в Украине повысилась на 11,9% по сравнению с аналогичным периодом 2011 г., составив 821 дол. на руки. Причем большинство компаний (82,1%) планируют повысить до конца года зарплату на 10,8%. Следовательно, для всего рынка планируется повышение заработной платы на 8,9%. Соразмерно растет и годовая стоимость содержания 1 МП, в 2011 г. она составила 35 867 дол.

На рынке наметилась тенденция к экстенсивному росту SF, которая, очевидно, сохранится. Фармкомпании видят для себя перспективными небольшие города (50–100 тыс. населения), осваивают их и расширяют штат SF. Так, опережающий рост количества МП отмечен в Алчевске, Фео­досии, Славянске, Мукачево. Таким образом, в 2012 г. сохранятся тенденции развития SF в Украине, будет увеличиваться количество SF (в среднем на 6,3%), повышаться заработная плата и годовое содержание 1 МП; сохранится высокий уровень текучести кадров (на уровне 25–28%). Фармкомпании будут расширять присутствие в небольших городах.

Однако следует сказать, что утверждение А. Анучина о росте количества SF вызвало бурную дискуссию участников. Эксперты сошлись во мнении, что размеры сейлз-служб будут сокращаться, но при этом репы будут более квалифицированными (и «дорогими» из расчета годового содержания). В условиях дефицита кадров и озвученных требований к МП, по словам экспертов, таких профессионалов можно искать в профильных вузах, ежегодно выпускающих специалистов и выращивать их «под себя» или же «перекупать» у других фармкомпаний. Система отбора таких сотрудников станет более тщательной.

Европейский тренд IT-зации в Украине уже обозначился. Внедряя современные электронные технологии, компании эволюционируют, их число растет, ввиду понимания — за IT наше будущее!

Продолжение следует…

Увидеть презентации участников можно на сайтах www.morion.ua, www.apteka.ua. 

SF — МИФЫ И ЛЕГЕНДЫ. ДИСКУССИЯ ЭКСПЕРТОВ:

Юрий Руденко, директор представительства компании «ЕУ-фармация» в Украине: «Сегодня SF, подобно армии, ведет войну под названием конкуренция. Поэтому SF должен отвечать двум требованиям. Первое — быть «спецназом» — высокообученным, качественно «вооруженным» знаниями и техническим оснащением персоналом, умеющим спланировать свои действия, просчитывая каждый шаг развития беседы с целевой аудиторией, способным быстро реагировать на изменения для достижения эффективного результата. Второе — быть профессиональным ухажером, умеющим красиво общаться с целевой аудиторией и умело ее «обхаживать». Таких специалистов, по словам Ю. Руденко, необходимо меньше, но они будут гораздо успешней. Поэтому крайне важно на­учиться отбирать таких специалистов — ведь не каждый кандидат сможет пройти школу «спецназа». Кроме того, надо учитывать, что в зависимости от функций и компетенций персонала система отбора для фармрепов, медрепов, госпитальных репов и КАМов будет разниться. В последнее время наметилась тревожная тенденция к найму персонала без профильного образования и соответствующих знаний, в результате чего качество визита к целевой аудитории снижается. Для успешной конкуренции компаниям необходим «спецназ» со специализированным образованием (фарм-, мед- или экономическим).

Андрей Науменко, начальник аналитической службы коммерческого департамента Корпорации «Артериум»: «Европа объявила курс на IT-зацию, технологическое оснащение, построение новых моделей коммуникации и взаимодействия с врачами, фармацевтами и пациентами, через социальные сети в интернет-пространстве, создание ассоциаций, общественных организаций. Большое внимание уделяется мобильным и электронным приложениям. В Украине уровень оснащения электронных технологий значительно ниже, чем за рубежом. Но уже сегодня происходит ряд эволюционных изменений: фармкомпании меняют некоторые методы работы SF, стремятся соответствовать европейскому вектору развития, перманентно растет количество компаний, успешно применяющий электронные девайсы в работе сейлс-команд. В условиях повышенной конкуренции за технологиями наше будущее, необходимо тестировать технические новинки, внедрять проекты, повышающие эффективность SF, и двигаться вперед».

Ввиду повышенного развития интернет-коммуникаций в Европе в ходе дискуссии обсуждались тенденции украинского рынка. Е. Кунда, отметил, что сегодня превалирующее число врачей готовы принимать участие в интернет-опросах, исследованиях. Кроме того, 80% врачей являются пользователями интернета, они открыты и готовы к коммуникациям с фармкомпаниями по электронной почте, на интернет-сайтах и в образовательных программах.

Перспективы проникающей в Украину IТ-зации, поможет ли она сократить текучесть кадров?

В. Красняк: Наличие планшетника в руках МП вовсе не гарантирует профессионализма. Для специалиста это добавит преимущество. Безусловно, Украина приблизится к европейскому уровню текучести кадров, но это будет происходить не за счет электронных технологий.

А. Копьев: Курс на IТ-зацию будет приоритетным в Украине в ближайшие 5–6 лет. Сегодня многие штаб-квартиры фармкомпаний активно обсуждают улучшение технического оснащения SF.

В. Педько: В компании «Рош» этот перспективный проект уже запустили, он очень эффективно работает в отношении быстроты донесения информации до клиента.

Ю. Руденко: В последние годы работа МП стала менее престижной. В специализированных кругах его воспринимают не как коллегу, а как коммерческого работника. Чем быстрее произойдет техническое переоснащение, использование новшеств, в том числе интересных онлайн-программ «E-learning» для врачей и фармацевтов, тем выше будет оценка МП в глазах целевой аудитории.

А. Науменко: Для достижения европейского уровня IT-зации необходимо 5–7 лет. Но существует ряд ускоряющих факторов. Если государство будет ограничивать роль и работу медрепов, мы будем использовать новые модели взаимодействия с целевыми аудиториями, такие как электронный визит, превращая полевого работника в офисного. Поэтому перспективы зависят не только от компаний-производителей, но и целого ряда внешних факторов воздействия.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!