Стратегический маркетинг:принять или не принять… на вооружение?Или что мешает успеху вашего бизнеса?

Идя в ногу с новейшими достижениями управленческой мысли, мы начинаем цикл статей о стратегическом маркетинге на фармацевтическом рынке. Свою точку зрения на проблему применения стратегического маркетинга в управлении предприятием для достижения поставленных целей и получения прибыли высказывает директор ЗАО «ИРИСА» Елена Куценко. Работая в течение 9 лет в области стратегического и тактического маркетинга, Елена Куценко имеет достаточный опыт управления маркетинговыми проектами. В последнее время ее деятельность как консультанта по стратегическому маркетингу и бизнес-тренера, автора собственных обучающих программ по системному маркетингу для руководителей предприятий тесно связана с фармацевтическим рынком.

— Все чаще на страницах экономических журналов появляется словосочетание «стратегический маркетинг». Что означает это понятие?

p_355_34_020902_KUCENKO.jpg (8273 bytes)

Елена Куценко, директор ЗАО «ИРИСА»

— Прежде чем говорить о прикладном значении стратегии маркетинга, давайте дадим определение стратегии как таковой. В работах классиков маркетинга можно встретить абсолютно разные определения стратегии. Конечно же, нас интересует стратегия предприятия применительно к рынку. Слово «стратегия» — греческого происхождения, «стратегос» в переводе с древнегреческого — это искусство управления армией. Мне больше нравится современное толкование, потому что если мы и ведем на рынке войны, то это, скорее игры, а не войны. В.В. Черкасов в своей книге «Проблемы риска в управленческой деятельности» дает такое определение: «Стратегия компании — это способ организации людей, дел, деятельности и окружения таким образом, чтобы ясные планы превращались в ожидаемые результаты». Если каждый руководитель предприятия задумается над этой фразой, то поймет, что это именно то, что он, осознанно или подсознательно, старается делать с максимально высокими результатами. И еще одна цитата, без которой, как мне кажется, любая стратегия будет несостоятельной: «Качество принимаемых стратегических решений должно обеспечивать жизнеспособность результата». Эти емкие определения наиболее полно отражают понятие стратегии. Другими словами, стратегия — это система решений, согласованных действий и контроля, которая позволяет компании достичь успешных показателей рыночной деятельности, к которым она стремится.

— Нужна ли сегодня стратегия каждому предприятию или же это модное течение управленческой мысли, которым могут позволить себе увлечься крупные компании?

— Для того чтобы лучше понять, зачем нужна стратегия предприятию, давайте разберемся, почему возникает потребность в стратегии. Как правило, бизнес в нашей стране начинался либо с освоения готовых ресурсов, либо с предпринимательской инициативы. Нас интересуют предприятия, которые родились благодаря неуемной силе предпринимательского духа, стремлению не только выжить, но и максимально реализовать себя.

С чем же сталкиваются сегодня компании? Они испытывают влияние очень многих факторов, часто, казалось бы, непредсказуемых, ставящих под угрозу грамотное распределение ресурсов и само существование предприятий. Влияние этих факторов приводит не только к прямым убыткам, но и к тому, что человеческие, временные, финансовые, материальные ресурсы расходуются впустую. Это убытки, пусть не всегда осознаваемые, не всегда просчитываемые, но в любом случае их можно измерить деньгами.

Маркетинг — очень прагматичная наука, точнее, область деятельности, так как наука изучает явления. Маркетинг не мог родиться без практики. Именно практика определяет его задачи, его идеологию. Поэтому на ваш вопрос можно ответить так: результаты нужны всем, а стратегия — только тем, кто готов ее грамотно разработать и решительно реализовать. Именно такие компании, как свидетельствует отечественный опыт, получают сегодня дополнительную прибыль и достигают стабильности. А масштабы деятельности компании не имеют значения.

— Существуют ли рецепты, как стать успешным в бизнесе?

— Общие «рецепты счастья» отсутствуют. У каждой компании свои цели. Есть эффективные способы достижения успеха. Однако, то, что хорошо для лидера рынка, может стать причиной краха маленькой компании. Откуда же берутся успешные стратегические решения в бизнесе? Кто-то из мудрых сказал: «Успех — это неудача, с которой хорошо поработали». В свое время был проведен опрос топ-менеджеров 400 ведущих компаний. Основные цели исследования — выяснить факторы, препятствующие реализации продукции и услуг и ранжировать их в зависимости от частоты повторяемости.

Вот что получилось: 72% компаний связывают свои неудачи с тем, что они придавали слишком большое значение техническим характеристикам своих товаров. Что это значит? Если на предприятии считают, что продуманные качественные технические решения обеспечат 100% успех на рынке и не учитывают при этом требования рынка, то, по данным исследования, — это самое большое заблуждение. То же относится и к фармацевтическому рынку, в частности к деятельности фармацевтических дистрибьюторских компаний. А ведь 72% ошибок из 100 — это очень много и не каждая компания хотела бы работать с 28% вероятностью.

Следующая ошибка по степени убывания значимости — это недостаточное знание потребностей клиентов (65,4%). В недавнем прошлом очень часто можно было услышать: «Наши услуги нужны всем. Наш товар нужен всем». Действительно, когда рынка еще не было, становление сбытовых связей и первые элементы логистики, которые стали вводить предприятия, можно было считать основой успешной работы. В настоящее время ситуация изменилась. Это связано и с усилением конкуренции, и с другими изменениями на рынке. Сегодня для того, чтобы более полно удовлетворять потребности целевого сегмента, необходимо вкладывать значительные средства в изучение потребностей клиента. Речь идет не о мотивах покупки пациентом лекарства в аптеке. Для дистрибьюторских оптовых компаний это, безусловно, и знание потребностей розничных продавцов, и условия поставки, и корректное выполнение своих обязательств перед партнером, и многие другие факторы, перечень которых может продолжить любой специалист, работающий на этом рынке. Тот, кто владеет информацией и грамотно использует ее в долгосрочной перспективе, в стратегическом планировании, имеет больше шансов на успешное развитие. Знание потребностей клиентов обеспечивает компании прибыльное устойчивое движение вперед, а их игнорирование — к тому, что предприятие не получает ответной реакции рынка в виде продаж.

Третья ошибка — плохое взаимодействие между различными подразделениями внутри предприятия. Мы говорим не об управлении локальными процессами. Если все подразделения (отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел поставок, склад, бухгалтерия и т.п.) не связаны между собой единой целью, то любое решение, которое кажется успешным, может «заглохнуть» на самом, казалось бы, простом этапе. У отечественных предпринимателей в этом отношении накоплен колоссальный опыт. Они могли бы писать книги о том, сколько сил может потратить предприятие, но на каком-нибудь этапе происходит сбой только потому, что кто-то из сотрудников или какое-либо из подразделений не выполнило часть своих обязательств. В результате — срываются сделки. Предприятие очень часто несет убытки из-за несогласованности, а ведь несогласованность является следствием отсутствия единого стратегического плана фирмы. Необходимо отметить, что сотрудники должны понимать и разделять стратегию фирмы. Отсутствие синергического эффекта, то есть совместного эффекта действий, — это еще одно препятствие. Значение этого показателя достаточно велико — 61,1%.

Четвертая ошибка по степени значимости, которая является препятствием для предприятия на пути достижения целей, — неправильная сегментация рынка.

— Сегментация — пока не совсем привычное для нас понятие. Можно подробнее об этом?

— Целью сегментации является разделение потребителей на такие однородные группы, которые дают нам реальную возможность получения прибыли (нас ведь интересуют только прибыльные сегменты). Для нас должна быть привлекательной возможность работать на данном сегменте и должно быть достаточно ресурсов для того, чтобы развивать этот сегмент, закрепиться в нем. Кроме того, выбранный нами сегмент должен одинаково реагировать на наши действия. Если покупатели выделенного сегмента неодинаково реагируют на наши действия, то есть не отзываются на наши обращения, у них отсутствует интерес к нашим услугам, нашей продукции или они не готовы покупать, то можно сделать вывод, что сегмент определен неверно. Сегментация рынка, основанная исключительно на собственных представлениях, а не на интересах потребителей, приводит к тому, что 60,2% наших усилий могут быть потрачены даром. Вдумайтесь в эту цифру, переведя ее на язык денег: из каждых 10 000 у.е., израсходованных на создание услуги, содержание персонала, складских помещений, продвижение и т.д., 6020 у.е. выбывают из оборота. Активы становятся «замороженными» пассивами. Деньги вложены в сегменты, которых нет, поэтому нет спроса и продаж. Кроме того, освоение грамотно выделенных сегментов требует трезвого расчета. Сколько нужно вложить в этот сегмент (группу покупателей с определенными характеристиками) средств, времени, усилий, чтобы получить результат к определенному времени? И еще немаловажный момент — необходимо учитывать, как долго этот сегмент будет приносить прибыль и кто из конкурентов его осваивает, какие у конкурентов планы относительно этих покупателей.

Пятое препятствие — это преобладание технических подходов к управлению предприятием (57%). Разработка стратегии и плана действий — трудоемкий и сложный процесс, требующий предварительного анализа, но он дает возможность понять, к чему стремится компания, и в результате ее движение вперед может со стороны выглядеть невероятно стремительным. Если же стратегия разработана формально или предварительный анализ проведен некачественно, или руководство компании не принимало в этом участие, то даже при наличии стратегии и плана действий все скатывается на рельсы бюрократии. В этом заключается половина данной проблемы. Вторая половина, когда руководство компании, которое должно отслеживать стратегическое движение, иногда из-за отсутствия времени, иногда из-за недостатка знаний, не использует новые рыночные возможности, а продолжает управлять компанией формально, требуя, тем не менее, хороших результатов. Но ведь ситуация на рынке постоянно меняется. И для того чтобы удержаться на плаву, свежая информация о ключевых позициях на рынке и о том, как работает ваша компания, должна поступать руководителю в реальном времени постоянно. Использование технических подходов без учета стратегии — это управление только предприятием, стратегический подход позволяет управлять ситуацией. Для того чтобы эффективно управлять предприятием, нужно хорошо себе представлять, как меняется мир, чтобы минимизировать те риски, которые могут возникнуть в ходе развитии предприятия. Технические приемы, конечно же, необходимо использовать в деятельности компании, но они должны соответствовать потенциалу предприятия, потенциалу рынка. Поэтому можно сказать, что ставка исключительно на технический подход — это уже вчерашний день.

Шестая ошибка — недостаточная готовность к восприятию новых методов маркетинга. Рассматривая маркетинг как практическую функцию, например как рекламную кампанию, мероприятия по расширению каналов сбыта или оптимизации отдельного процесса, компании, не использующие взаимосвязи и новые подходы системного маркетингового планирования, в своей деятельности приходят к грустным результатам в 61% случаев.

— Что представляют собой новые методы маркетинга?

— Прежде всего, это системный и систематический анализ ситуации на предприятии, на рынке. В связи с этим хотелось бы отметить: то, что для нас является новым, для западных компаний иногда это уже пройденный этап. Зато у нас есть возможность выбрать самое лучшее, самое эффективное. Но для того чтобы методы, которые успешно «работают» на Западе, были эффективны и в нашей стране, у нас должны быть такие же условия: развитая конкуренция, полноценная информация, доступность определенных аналитических, статистических данных о рынке. Некоторые пытаются применить «западные» методы на отечественном рынке, а когда они не приносят желаемого результата, говорят: «Маркетинг не работает!». Но ведь нужно знать, каких ресурсов требует тот или иной метод и какого результата можно от него ожидать. Для того чтобы использовать новые методы маркетинга, прежде всего необходимо представлять общую картину, учитывать влияние тех или иных факторов.

— Не могли бы вы привести примеры таких ошибок?

— Можно рассказать о том, к чему приводит отсутствие полноценной информационной системы, позволяющей следить за изменением факторов, влияющих на бизнес. Не секрет, что в нашей стране законодательная и нормативная база, налоговая система далеки от совершенства, пожалуй, они находятся в процессе формирования, поэтому приходится особенно тщательно следить за изменениями в законодательстве, налогообложении. Стратегический и технический подходы к методам управления, к новым методам маркетинга характеризует такой случай. В одном из регионов две оптовые компании-конкуренты работали с розничными сетями и с розничными предприятиями. В связи с введением нормативного акта и необходимостью внесения некоторых изменений в документацию, системный учет и т. д. потребовался тайм-аут в работе обоих предприятий. Одна оптовая компания была закрыта на 2 часа, другая — на 1,5 недели. Естественно, клиенты отреагировали по-разному. Прекращение отгрузки товара на два часа — это терпимое явление, особенно если клиенты предупреждены заранее. Предусмотрительная компания не потерпела убытков. Другая компания, будучи не готова к подобным изменениям, потеряла 1,5 недели и понесла значительный ущерб. Как вы думаете, что сделали клиенты нерасторопной компании? Нельзя сказать, что все они перешли к конкуренту, но часть из них была потеряна, репутация компании — подорвана, а виной тому — неотлаженная информационная система.

Системный стратегический анализ и стратегическое планирование позволяют заблаговременно подговиться к любым неожиданностям. На предприятии разрабатывают стратегию, как правило, имея за плечами собственный опыт. В этом случае предприятие уже представляет собой бизнес-единицу и разработчики стратегии знают, чем оно будет заниматься, какие факторы могут повлиять и влияют на его работу, могут предположить, какие факторы требуют систематического наблюдения, какого рода информация должна постоянно поступать, чтобы компания была подготовлена к любым изменениям. Новые методы маркетинга — это не рекламная акция или рассылка базы данных. Речь идет о стратегическом маркетинге, о системе управления с точки зрения рыночных позиций, рыночных возможностей. А потенциал у наших компаний колоссальный, так как даже при отсутствии информационной базы они смогли добиться значительных успехов; поэтому у них есть все шансы, используя новые методы планирования, анализа результатов и принятия адекватных действий, быть очень успешными.

Седьмая ошибка — преобладание агрессивной ценовой стратегии. Это особенно характерно для фармацевтического рынка и оптово-розничной торговли лекарственными средствами. Те изменения, которые произошли в последнее время, подтверждают, что агрессивная ценовая политика действительно занимает центральное место в деятельности многих компаний.

— Как вы считаете, оправдывает ли себя подобная стратегия?

— Можно сказать, что при использовании агрессивной ценовой стратегии проигрывают все, у кого не хватает ресурсов, чтобы пережить отсутствие прибыли в течение продолжительного времени. Наверное, это неизбежный процесс формирования рынка, в результате которого сильный останется, а кто-то более слабый сменит вид деятельности. Что же происходит на самом деле? Усиление конкуренции — это один из признаков рынка. Первое, что делают компании, будучи не готовы к адекватным реакциям, — снижают цену, чтобы удержать хотя бы оборот, но при этом практически не учитывают, каким образом это отразится на прибыли, а тем более — на перспективах развития. Иногда агрессивная ценовая политика выражается именно в демпинге. Это приводит не только к тому, что само предприятие несет убытки, это тормозит развитие всего оптово-розничного фармацевтического рынка.

Предприятие, заключив контракт на реализацию эксклюзивного товара, удерживает высокую цену, получает сверхприбыль и старается не допустить вторжения в свой сегмент других фирм. Это очень грамотное решение. Однако способы, с помощью которых компания работает по всем остальным продуктам, не согласованы с тем, чтобы удержать эту позицию. Одна из известных моделей получения прибыли предприятием предусматривает максимально высокую маржу на эксклюзивный продукт. Но при этом устойчивые неубыточные продажи должны послужить прочной основой, которая позволила бы предприятию зарабатывать на эксклюзивном продукте. То, что мы наблюдаем сегодня, не соответствует данной модели, и в результате средства, полученные от продажи эксклюзивного продукта, направляются на покрытие не только всех прямых и косвенных издержек, но и на возмещение немалых убытков от других продуктов. На фармацевтическом оптово-розничном рынке сегодня это довольно распространенное явление. Если бы руководители предприятий подсчитали убытки, они, наверное, изменили бы некоторые подходы к ведению бизнеса. По данным опроса, агрессивную ценовую стратегию используют 49,2% предприятий. Это происходит потому, что нет целостного понимания рынка, на котором предприятие работает, законов распределения сил на этом рынке, нечетко определены собственные цели. Однако обратите внимание, что 50,8% компаний таких ошибок уже не допускают. Правда, для отечественного фармрынка такое соотношение — это, скорее, аванс на будущее.

Виктория Кидонь
Фото Евгения Кривши

(Продолжение в следующем номере)

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті