Експертна підтримка автономізації медичних закладів — підсумки проекту

538 комунальних закладів первинної ланки пройшли процес автономізації та уклали договори з Національною службою здоров’я України (далі — НСЗУ), щоб мати змогу, конкуруючи за пацієнта, отримувати гідне фінансування та оплачувати працю медичного персоналу. 29 жовтня 2018 р. у столичному коворкінгу iHub відбулася підсумкова конференція за проектом «Експертна підтримка автономізації медичних закладів первинного рівня в рамках медичної реформи» (далі — Проект). Проект реалізовується ГО «Агенція змін «Перспектива» та Харківською експертною групою підтримки медичної реформи за сприяння Міжнародного фонду «Відродження».

У рамках Проекту експерти Харківської експертної групи підтримки медичної реформи та юридичної компанії ILF протягом січня–жовтня 2018 р. супроводжували входження в реформу 5 медичних закладів первинного рівня відібраних за конкурсом міст — Рівного та Краматорська. Усі заклади за цей час були автономізовані та підписали договори з НСЗУ. У закладах впроваджено нові моделі нарахування заробітної платні персоналу та підготовлено колективні договори. При Цент­рі первинної медико-санітарної допомоги «Центральний» м. Рівне була створена та почала працювати опікунська рада.

Більш детально про завдання та хід Проекту розповів Михайло Довгопол, співзасновник та секретар Харківської експертної групи підтримки медичної реформи, незалежний експерт з питань управління закладами охорони здоров’я. «Мета нашого проекту була дуже проста: нам треба було знайти кілька районів або міст, єдина головна умова полягала в тому, щоб цей район або місто зобов’язалися підтримати автономізацію всіх медичних закладів первинного рівня», — зазначив він, додавши, що в результаті конкурсу обрано 2 вищезазначених міста. Надалі в рамках Проекту відбувалося супроводження автономізації 5 медичних закладів первинної ланки м. Краматорськ та м. Рівне, які увійшли в «другу хвилю» підписання договорів з НСЗУ; консультативна підтримка економічних служб у формуванні нових моделей оплати праці; супровід створення опікунської ради; створення методичних рекомендацій з фінансової мотивації персоналу та утворення опікунських і спостережних рад.

Також розроблено ресурсний сайт www.kheg.com.ua для різних цільових груп (керівники медзакладів, лікарі первинної ланки, пацієнти, місцеві громади тощо), який буде запущений найближчим часом і міститиме корисну та актуальну інформацію, пов’язану з медичною реформою, методичні рекомендації, вебінари, новини тощо.

Окрім управлінських команд закладів — учасників Проекту, до роботи конференції долучилися близько 70 представників центрів первинної медико-санітарної допомоги областей Украї­ни, міських та обласних департаментів охорони здоров’я, об’єднаних територіальних громад.

Конференція пройшла у форматі 3 панелей:

  • автономізація медичного закладу. У рамках панелі учасники розглянули ключові виклики на різних етапах автономізації, ознайомилися з досвідом побудови комунікації зі стейкхолдерами на прикладі м. Рівне, а також з особливостями укладання колективного договору;
  • система оплати праці в медичному закладі, яка включала питання вибору моделі мотивації персоналу;
  • опікунські та спостережні ради при медичних закладах. Під час панелі учасникам представлено правове підґрунтя діяльності рад при медичних закладах первинного рівня, досвід роботи опікунської ради при Цент­рі первинної медико-санітарної допомоги «Центральний» м. Рівне.

Протягом дня учасники Проекту та експерти ділилися досвідом позитивних змін у медичних закладах. Також було презентовано методичні рекомендації для медичних закладів з питань фінансової мотивації персоналу та створення опікунських і спостережних рад.

Вітаючи учасників конференції, Вікторія Тимошевська, директор Програми «Громадське здоров’я» Міжнародного фонду «Відродження», зазначила, що цей захід — квінтесенція більш ніж дворічної роботи в рамках запровадження медичної реформи. Головна мета конференції — з’ясування «вузьких місць» процесу переходу медичних закладів «первинки» на нову модель фінансування, пошук спільних рішень у розв’язанні питань, які виникають у професійної спільноти. Саме тому В. Тимошевська закликала учасників активно долучатися до дискусії, ставити питання і брати активну участь у заході.

«Перетворення медичного закладу на комунальне некомерційне підприємство — це лише перший крок. Фактично, починається життя в іншому вимірі», — продовжила Олена Хитрова, партнер практики медицини та фармації юридичної компанії ILF, консультант з правових питань Deloitte.

«Ми дуже добре знаємо, що перелаштовуватися від адміністративної системи на нові умови, де все по-новому, де ви автономні й самостійно приймаєте рішення, завжди складно. Сподіваємося, що потихеньку, крок за кроком, через взаємодію, через врахування досвіду кращих, через «шишки», які вони набили, ви зможете легше пройти цей шлях», — звернулася до присутніх голова правління Агенції змін «Перспектива», співзасновник Харківської експертної групи підтримки медичної реформи, експерт з управління фінансами Олена Решетняк.

Автономізація медичного закладу: досвід регіонів

Олександр Власенко, головний лікар Цент­ру первинної медико-санітарної допомоги (ЦПМСД) № 1 м. Краматорськ, голова Асоціації сімейних лікарів Донецької області, поділився власним досвідом автономізації медичного закладу і розповів про ключові виклики на різних етапах процесу.

Враховуючи те, що керівництво медичного закладу запланувало увійти до медичної реформи під час «першої хвилі» підписної кампанії, було проведено ряд зустрічей з народними депутатами і прийнято відповідне рішення місцевої ради. Важливим також було розуміння того, скільки часу займає процес автономізації. На це потрібно щонайменше 2–3 міс. При цьому жодного співробітника медичного закладу не було скорочено.

Був підготовлений необхідний пакет документів таким чином, щоб усі права та активи комунального закладу перейшли до комунального некомерційного підприємства.

Ще один важливий момент, на який варто звертати увагу медичним закладам, які планують пройти автономізацію, пов’язаний з виплатами заробітних плат працівникам у період, коли заклад вже не комунальний, але й ще не в статусі комунального некомерційного підприємства. Важливо продумати, у які дати краще виплачувати аванс та заробітну плату персоналу, аби уникнути затримок під час процесу автономізації.

Наразі керівництво ЦПМСД № 1 м. Краматорськ знаходиться на етапі переговорів щодо збереження додаткового фінансування програм за рахунок місцевої влади.

Резюмуючи, О. Власенко зазначив, що загалом процес автономізації медичного закладу був заздалегідь спланований, тому він пройшов на належному рівні.

Про досвід побудови комунікації зі стейкхолдерами розповіла Вікторія Покоєвчук, заступник начальника управління охорони здоров’я виконавчого комітету Рівненської міської ради. Стейкхолдерами в даному випадку виступають однодумці, партнери й ті групи людей, від яких залежить прийняття як кардинальних, так і робочих рішень — це медична громадськість, депутатський корпус, міський голова і виконавчий комітет, керівники різних установ і організацій, ЗМІ та громадські організації.

Причин для включення м. Рівне в боротьбу за участь у проекті «Експертна підтримка автономізації медичних закладів первинного рівня в рамках медичної реформи» було декілька:

  • брак знань та практичних навичок в умовах автономізації медичних закладів;
  • потреба мінімізувати ризики від браку знань;
  • потреба в допомозі кваліфікованих експертів;
  • пошук партнерів та однодумців у ході впровадження реформ у ЦПМСД міста;
  • забезпечення якісної та доступної медичної послуги для населення м. Рівне та створення успішної моделі автономізації ЦПМСД тощо.

Відзначила В. Покоєвчук і неоціненність 2 робочих семінарів, які проводила Харківська експертна група підтримки медичної реформи в м. Рівне. Протягом квітня–вересня 2018 р. представниками робочих груп ЦПМСД проведено 86 робочих зустрічей в організаціях і установах. Педіатри за попередньо затвердженими планами відвідують школи та спілкуються з батьками з питань підписання декларацій, обов’язкової вакцинації тощо.

Ще один напрямок — робота з громадськими організаціями. «Надзвичайно важкі зустрічі були з тими громадськими організаціями, які чекають від нас безкоштовного обсягу медичної допомоги», — зауважила В. Покоєвчук, додавши, що мова йде про забезпечення лікуванням пацієнтів з цукровим діабетом, муковісцидозом, вадами зору тощо. Усі проблеми обговорюються за круглим столом і максимально вирішуються.

З травня поточного року Рівненський регіональний центр надання адміністративних послуг забезпечив можливість представникам ЦПМСД здійснювати підписну кампанію з пацієнтами на території центру. Тобто клієнти Рівненського регіонального центру надання адміністративних послуг під час отримання адміністративних послуг мають можливість обрати свого лікаря. За словами В. Покоєвчук, такий підхід дозволяє щотижня підписувати в середньому 140–150 декларацій.

Для активізації кампанії з укладання декларацій задіяно місцеві ЗМІ, які висвітлюють питання, пов’язані із запровадженням медичної реформи на первинному рівні, інформують про її переваги та проблеми. Також управління охорони здоров’я виконавчого комітету Рівненської міської ради має сторінку в соціальній мережі Facebook, на якій оперативно відповідає на питання та скарги дописувачів.

Уперше в рамках відзначення Дня міста, яке Рівне відзначає щороку 26 серпня, було проведено медичний пікнік, аби медичні працівники та надто молоді спеціалісти могли поспілкуватися з відвідувачами, заохотити громадян до підписання декларацій. У рамках заходу проведено роз’яснювальну кампанію, надано медичні консультації, рівняни могли виміряти артеріальний тиск, визначити рівень глюкози у крові тощо.

Колективний договір як спосіб легалізації системи роботи з персоналом

Детально про колективний договір як спосіб легалізації системи роботи з персоналом розповіла О. Хитрова. Внаслідок реорганізації закладу в комунальне некомерційне підприємство старий колективний договір залишається чинним згідно із Законом України «Про колективні угоди». «Якщо ви реорганізувалися і не ініціюєте зміни в колективний договір, то фактично для вас діють старі положення і їх необхідно виконувати», — зазначила юрист.

Які положення зазначаються в колективному договорі? «По-перше, колективний договір — це результат соціального діалогу і домовленостей. Сторонами колективного договору є адміністрація та трудовий колектив або в особі уповноваженого представника, або в особі профспілкової організації», — повідомила О. Хитрова, додавши, що кожна зі сторін договору може ініціювати питання до розгляду, які необхідно обговорити під час укладання колективного договору. У більшості випадків такі питання стосуються оплати й охорони праці, відпусток та соціального забезпечення. Саме у такому договорі закріплюються найважливіші аспекти регулювання виробничих, трудових та соціально-економічних відносин.

О. Хитрова порекомендувала закріпляти в колективному договорі положення, виходячи з поточних можливостей та умов на підприємстві, у тому числі фінансових. У подальшому до колективного договору можна вносити зміни, кількість яких не обмежується законодавством. Ініціювати зміни до колективного договору може як адміністрація, так і представники трудового колективу.

Дуже важливий аспект — регулювання оплати праці. «Фактично всі пов’язують колективний договір і необхідність його прийняття зі зміною оплати праці», — зазначила юрист, додавши, що для бюджетних установ законодавчо встановлені обмеження. Тобто під час формування оплати праці бюджетна установа має дотримуватися єдиної тарифної сітки. Для комунальних некомерційних підприємств такі обмеження не діють, вони можуть самостійно формувати свою систему оплати праці. Інколи питають, на яку базу в даному випадку посилатися. Діє ст. 97 Кодексу законів про працю України та ст. 12 Закону України «Про оплату праці», яка говорить про те, що на підприємстві діє договірний принцип визначення оплати праці.

Колективним договором встановлюються основні правила й умови роботи співробітників. Юристи також рекомендують прописувати в договорі систему мотивації. Її можна закріпити як у тексті колективного договору, так і в окремому додатку до нього — положенні про премію­вання, що є невід’ємною частиною договору. Проте закріплення моделі мотивації в положенні про преміювання дозволяє уникнути певних ризиків. Оформлення її окремим додатком до колективного договору дозволяє легше сприймати систему мотивації, а також простіше переглядати у випадку необхідності внесення змін.

Експерти звертають увагу на те, що відсутність колективного договору на комунальному некомерційному підприємстві ускладнює роботу адміністрації та трудового колективу, адже в такому випадку можуть виникнути суперечності під час їх взаємодії.

Оплата праці медичного персоналу «первинки» за нових умов фінансування

Поки в окремих медичних закладах, які перейшли на нову модель фінансування, лікарі почали отримувати заробітні плати від 12 до 18 тис. грн., інші заклади «первинки» остаточно не визначилися з моделями оплати праці і не встигли пройти через етап їх апробації.

У МОЗ України, у свою чергу, нагадують, що в медичних закладах, які підписали договори з НСЗУ, діє гнучкий підхід до формування заробітних плат. «Рішення щодо зарплатної політики в кожному конкретному медичному закладі ухвалює колектив. Тобто ні обласний департамент охорони здоров’я, ні Національна служба здоров’я, ні МОЗ України ніяким чином не регулюють зарплатну політику і не вказують закладам, як їм розпоряджатися заробленими коштами. Механізм обрахування зарплатні має бути прописаний у колективному договорі», — пояснюють у профільному міністерстві.

Для таких медичних закладів група експертів підготувала і презентувала методичні рекомендації з питань моделювання оплати праці персоналу, алгоритму створення моделі мотивації та закріплення її в локальних актах комунального некомерційного підприємства.

Модель оплати праці фахівців медичного закладу створюється для конкретної організації в конкретних умовах і враховує її особливості. Серед найбільш значущих чинників, які впливають на вибір моделі, експерти виділяють:

  • модель надання первинної допомоги, що склалася на момент автономізації, яка характеризується структурою медичного персоналу ЦПМСД, поточним навантаженням на одного лікаря, співвідношенням лікарів і медсестер тощо;
  • масштаб медичного закладу та наявність на території обслуговування інших центрів (кількість обслуговуваних пацієнтів, амбулаторій, ЦПМСД в одному місті);
  • стан будівель та оснащеність амбулаторій;
  • кількість персоналу і середній рівень оплати праці співробітників різних категорій;
  • розмір фінансової підтримки з боку місцевих бюджетів.

Деякі з перерахованих факторів впливають на розмір потенційного доходу ЦПМСД, інші — на необхідні інвестиції, і тим самим вимагають гнучких рішень у виборі підходу до оплати праці в нових умовах.

Презентовані методичні рекомендації ви­окремлюють 6 кроків моделювання системи оплати праці персоналу:

Крок 1. Прогнозування бюджету на перспективу. Вихідною точкою моделювання є розуміння щомісячного бюджету. Експерти рекомендують мати прогноз щонайменше на період з 1 січня до 1 липня 2019 р. Ймовірно, саме до цього часу в основному буде завершено комплектацію так званого «зеленого» списку пацієнтів і досягнуто близького до максимального бюджету наступного року.

Крок 2. Первинний розподіл нового бюджету за категоріями. Пропонується прийняти рішення щодо розподілу бюджету на 3 основні категорії: виділити витрати на поточні операційні потреби, крім оплати праці; сформувати фонд розвитку і резервів; визначити, скільки ресурсів буде доступно для фонду оплати праці й нарахувань.

Крок 3. Оцінка витрат на поточні операційні потреби без урахування оплати праці та інвестицій. До витрат цієї категорії відносять витрати на послуги сторонніх організацій, придбання витратних матеріалів, швидких тестів, лікарських засобів тощо.

Крок 4. Формування фонду розвитку та резервного фонду. Розмір фонду розвитку базується на оцінці таких компонентів, як: інвестиційні потреби; потреби у фінансуванні навчання і розвитку персоналу; ресурси, необхідні на реалізацію пріоритетних програм закладу. Резервний фонд є обов’язковим в нових умовах, оскільки всі ЦПМСД мають справу з ризиками зміни бюджету як з боку дохідної ,так і з боку видаткової частин. Загальна сума фонду розвитку та резервного фонду визначається в розмірі необхідних вкладень. Для можливостей подальшого управління бюджетом слід розрахувати, який відсоток ця сума становить у загальному бюджеті. Найчастіше він може становити 5–10%.

Крок 5. Визначення загального розміру бюджету на оплату праці (без єдиного соціального внеску). Із загального бюджету від НСЗУ на місяць варто відняти розмір витрат, визначених у кроках 3–4. Далі «очищуємо» цю суму від єдиного соціального внеску, який становить 22% від фонду оплати праці.

Крок 6. Розподіл фонду оплати праці між ключовими категоріями співробітників — командою практик й іншими співробітниками, не залученими безпосередньо до практик. Підходи до поділу фонду оплати праці між цими двома групами можуть бути різними й залежати в тому числі від того, на яких засадах керівництво закладу вирішило оплачувати працю різним категоріям співробітників, а також від їх співвідношення у структурі персоналу.

Опікунська та спостережна ради медичного закладу: навіщо та як створити

Реорганізація медичних закладів «первинки» на комунальні некомерційні підприємства передбачає зміну підходів до організації діяльності та управління. Ст. 24 Основ законодавства України про охорону здоров’я встановлює випадки, коли при комунальних закладах охорони здоров’я створюються опікунська та/або спостережна ради.

Презентовані під час конференції методичні рекомендації роз’яснюють керівникам медичних закладів, представникам органів місцевого самоврядування та виконавчої влади особливості створення та функціонування опікунської та спостережної рад (таблиця).

Таблиця. Різниця між опікунською та спостережною радами
Опікунська рада Спостережна рада
Чим регулюється діяльність
Ст. 24 Основ;

Примірне положення про опікунську раду при закладі охорони здоров’я, затверджене наказом МОЗ України від 23.07.2014 р. № 517

Ст. 24 Основ;

Порядок утворення спостережної ради закладу охорони здоров’я, затверджений постановою КМУ від 27.12.2017 р. № 1077

Де може утворюватися рада
При державних та комунальних закладах охорони здоров’я, що надають медичну допомогу первинного, вторинного і третинного рівнів При державних та комунальних закладах охорони здоров’я, що надають медичну допомогу вторинного і третинного рівнів, з якими головними розпорядниками бюджетних коштів укладені договори про медичне обслуговування населення (обов’язково). Також можуть утворюватися при закладах охорони здоров’я первинного рівня
Ким утворюється рада
Керівником закладу охорони здоров’я або уповноваженим органом за наказом Власником медичного закладу або уповноваженим ним органом
Мета створення ради
Здійснення громадського нагляду у сфері охорони здоров’я;

сприяння діяльності медичних закладів;

покращення якості та доступності медичних послуг;сприяння ефективному управлінню і розвитку;

покращення матеріально-технічної бази медичного закладу

Контроль за:

  • дотриманням прав та забезпеченням безпеки пацієнтів;
  • дотриманням вимог законодавства при здійсненні медичного обслуговування;
  • фінансово-господарською діяльністю
Склад ради
Законодавчо неврегульований.

Кандидатури до складу опікунської ради мають право пропонувати:

  • працівники медичного закладу;
  • керівник медичного закладу;
  • діючі члени опікунської ради (у разі наявності);
  • громадські організації;
  • кандидати шляхом самовисування.Кількість працівників медичного закладу не більше 1/5 від загального складу опікунської ради

Згідно з чинним законодавством до складу спостережної ради медичного закладу входять:

  • представники власника медичного закладу (уповноваженого ним органу);
  • представники структурних підрозділів з питань охорони здоров’я та соціального захисту населення місцевої державної адміністрації та/або виконавчого органу відповідної місцевої влади
Хто за згодою може включатися до складу ради
Благодійники;

представники бізнесу;

представники громадськості та громадських об’єднань, релігійних організацій, органів місцевого самоврядування, ЗМІ;

волонтери та ін.

Депутати місцевих рад;

представники громадськості та громадських об’єднань, діяльність яких спрямована на захист прав у сфері охорони здоров’я, організацій, що здійснюють професійне самоврядування у сфері охорони здоров’я та/або у сфері запобігання корупції

Кому направляються рішення ради
Керівнику підприємства Власнику підприємства або уповноваженому ним органу та керівнику підприємства

Отже, опікунська рада при комунальному некомерційному підприємстві є громадським консультативно-дорадчим органом і може бути помічником для керівника медичного закладу у вирішенні питань та досягненні стратегічних цілей. Натомість спостережна рада більше націлена на контроль за наданням медичної допомоги та витрачання коштів комунальним некомерційним підприємством.

Організатори конференції сподіваються, що презентовані методичні рекомендації допоможуть медичним закладам «первинки» успішно втілити медреформу на місцях. Для того щоб отримати методичні посібники, можна звернутися до М. Довгопола: mdovgopol@gmail.com.

Катерина Горбунова,
фото автора

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи