Фармацевтичний всесвіт. E = mc²

27 Квітня 2011 11:35 Поділитися
Досить часто в кулуарах медичного середовища лунає стародавній анекдот про те, як молодий лікар хвалиться своєму батькові, що вилікував хронічно хворого. Батько докоряє синові за поспішний успіх і з деяким відчаєм додає: «Синку, я цього пацієнта лікував 20 років і на його гроші ти вивчився в медінституті». Відкинувши досить простий застільний гуморець, у цьому анекдоті ми знайдемо й прихований зміст: «Si duo faciunt idem, non est idem» (лат.: «Якщо двоє роблять одне й те ж, це не одне й те ж»). Іншими словами — не будь-який очевидний успіх призведе до поліпшення стратегічної ситуації.

Здавалося б, усі медичні представники по суті виконують одну й ту ж саму роботу: щодня «візітірують» лікарів, неважливо, «етично» чи «неетично» просуваючи промоційні препарати й забезпечуючи необхідну пенетрацію в аптеках. Підтвердження ідентичності дій медпредставників на різних територіях регіон­альні менеджери можуть отримати під час подвійних візитів. Однак результати продажу у співробітників, які володіють необхідними знаннями й навичками на приблизно однаковому рівні, можуть відрізнятися дуже суттєво. Бувають ситуації, коли навіть тактика практично поголовного «прочісування» цільової групи, яка за всіма законами ринку повинна дати певні прогнозовані результати, не виправдовує надій. І це за ретельно відпрацьованого позиціонування, вивчених основних повідомлень, підкріплених яскравими якісними промоматеріалами. І нехай керівництво не поспішає шукати винних, адже стратегія просування продукту затверджувалася на всіх рівнях або, що ще більш вагомо, була «спущена» з європейського офісу компанії. Чому ж немає результату? Багато хто вже відчув, а багато хто побачив очевидну відповідь, що лежить майже на поверхні. А відповідь, як пише видатний історик Марк Солонін, починається з правильно поставленого запитання.

Прямо зараз, поставивши запитання, ми отримаємо зриму й не дуже «комфортну» відповідь. І поставимо ми це питання не звичайному терапевту в периферійній поліклініці, вихованому слоганами про «максимальні можливості», «унікальну фармакокінетику» або «дастатачьна адной таблєтки», а думаючому фахівцеві, який розумно критикує й не соромиться самокритики, готовому захищати свою думку, свою територію і свої гроші. Ми запитаємо: «Шановний колего, а чи здатні Ви сформувати думку про лікарський засіб і оцінити свою потребу в ньому без участі виробника або маркетуючих організацій?».

Гравітаційна взаємодія

Відповідно до загальноприйнятої нині гіпотези, формування Сонячної системи почалося приблизно 4,6 млрд років тому з гравітаційного колапсу невеликої частини гігантської міжзоряної газопилової хмари… У процесі гравітаційного стиснення розміри хмари зменшувалися і, в силу закону збереження кутового моменту, росла швидкість обертання хмари. Через обертання швидкості стиснення хмари паралельно й перпендикулярно осі обертання різнилися, що призвело до сплощення хмари й формування характерного диска. Досягнувши температури в кілька тисяч кельвінів, центральна область диска почала світитися — сформувалася протозірка. Речовина хмари продовжувала падати на протозірку, збільшуючи тиск і температуру в центрі. Зовнішні ж області диска залишалися відносно холодними. За рахунок динамічних нестійкостей у них почали розвиватися окремі ущільнення, що стали локальними гравітаційними центрами формування планет із речовини протопланетного диска. Коли температура в центрі протозірки досягла мільйонів кельвінів, у центральній області почалася термоядерна реакція горіння водню. Протозірка перетворилася на звичайну зірку головної послідовності. У зовнішній області диска великі згущення утворили планети, що обертаються навколо центрального світила приблизно в одній площині й в одному напрямку.

У минулих статтях ми вже говорили про те, що планети земного типу відносно рідко можна виявити в осяжному Всесвіті може ще й тому, що методи їх пошуку поки залишаються недосконалими. У Сонячній системі, ймовірно як і в багатьох інших, переважають планети-гіганти поряд з існуванням величезної кількості дрібних космічних тіл: малих планет, астероїдів та комет. Планети середнього розміру, як правило, є рідкістю й картина ця нагадує горезвісну проблему сучасної української дійсності: відсутність розвитку середнього класу.

Або інший приклад. Пригадую, як ходили з однокурсниками на футбол. Тоді Республіканський стадіон пережив першу реконструкцію й усі раділи, що тепер будуть сидіти не на архаїчних лавках, а на індивідуальних пластикових сидіннях. Європа!

Тоді цікаво було спостерігати за заповненням трибун перед матчем: майже завжди були повними сектори за воротами, біля кутів поля й центральні з обох боків. Сектори між кутами й центральними трибунами пустували. Ми майже відразу помітили залежність цього явища від цін на квитки. Квиток у сектор «за воротами» можна було придбати за 10 грн., «кутовий» — за 20, «середній» — за 30–40 грн., «центральний» — за 50 і більше. От і картина соціального статусу спільноти українських вболівальників! Немає грошей на елітні місця — купували в сектор «за воротами», а якщо є 40 грн. на «середні», так краще вже додати десятку й сісти у «центральному».

Відсутність самодостатнього та ефективного середнього класу, мов прокляття, вкоренилася практично в усі сфери суспільного життя, стала характерною ознакою культурного, економічного, управлінського буття. Заїжджений штамп «менеджер середньої ланки» звучить повсюди, у тому числі й на теренах фармацевтичного всесвіту, не маючи під собою реальної основи. Не підкріплена суттю форма стала зручним стереотипом, який використовується для того, щоб так-сяк прикрити зяючу прірву між стратегічним менеджментом і виконавчими ланками. Це ми бачимо лише тоді, коли починаємо ставити правильні запитання.

Регіональний менеджер — це справжній менеджер території, обличчя компанії в регіоні, людина, здатна приймати рішення й брати відповідальність на себе, авторитет, локомотив, генератор ідей, захист і опора для своїх людей і справжній лідер команди? Або це пастух-напівавтомат, нашпигований штампами сейлз-тактики й мотивації персоналу, який справно виявляє недопрацювання й подає наверх рапорти?

Продакт-менеджер — це справжній менеджер продукту, що виношує бізнес-ідею, як свою дитину, людина, яка вболіває за справу, штурман корабля в конкурентному космосі, спочатку стратег і творець, а потім послідовний практик? Або це затиснутий в лещата корпоративної політики суб’єкт, натренований заповнювати темплейти й регулярно «візітіровать» КОЛiв на День народження, Новий рік і День медичного працівника?

Е = mc²

Нещодавно на одному з тренінгів ми в черговий раз торкнулися внутрішньої мотивації. Можливо, це написано десь у книгах, але ми тоді до нашої гіпотези дійшли самостійно. Використовуючи альтернативну методику мозкового штилю, ми розподілили співробітників залежно від збігу або розбіжності їхніх інтересів і особистих цілей із цілями компанії. І тоді в нас вийшла така картина (рисунок). Ідеальний співробітник нам уявився людиною, особисті цілі якої гармонійно прилаштувалися до великих завдань і системи цінностей фірми (ситуація А). Також поширене явище, коли й співробітник, і компанія, рухаючись в одному напрямку, йдуть паралельно кожен до своєї мети, але при цьому конфлікту інтересів не існує (ситуація В). Наступний варіант — цілі збігаються, але перетинаються інтереси (ситуація С). І останній варіант: конфлікт інтересів за розбіжних особистих і корпоративних цілей (ситуація D).

Рисунок. 1
 Розподіл співробітників залежно від збігу або розбіжності їх інтересів і особистих цілей із цілями компанії
Розподіл співробітників залежно від збігу або розбіжності їх інтересів і особистих цілей із цілями компанії

Отже, ми бачимо, що для будь-якого роботодавця щиро бажаною є ситуація А: співробітник демонструє повну лояльність, його цінності стали єдиним цілим із цінностями компанії — співробітник і компанія рухаються до єдиної мети. Не будемо заперечувати, що за варіантів В і С завдяки діям співробітника компанія може досягнути позитивних і навіть видатних результатів (наприклад перевиконання плану продажу). У сценарії D побічним ефектом діяльності співробітника теж може бути успіх компанії в цілому, але при цьому його особисті амбіції, критичний погляд, незгода зі станом справ рано чи пізно дадуть про себе знати. Оцінивши цю матрицю, ми ясно бачимо головне завдання, яке стоїть на тренінгах із мотивації, лідерських якостей і тім-білдингу: максимально наблизити до сценарію А якнайбільшу кількість співробітників.

Дивлячись на рисунок, аналогію можна знайти й у стосунках з опіньйон-лідерами і прескрайберами. Я запитував про це у колег із різних фармацевтичних компаній — і вони підтвердили, що домінуючим сценарієм у цій сфері є сценарій D. І тільки завдяки великим зусиллям, а часто просто везінню, вдається медпредставникам, регіональним керівникам і продакт-менеджерам перевести лікаря на сценарії В або С. Ось навіщо існує медичний маркетинг!

Збираючи по уламках знання про теорію відносності, я спробував екстраполювати формулу А. Енштейна в поле фармацевтичного бізнесу. Замість поняття «енергія» можна використовувати слово «успішність» або «результативність». Замість класичного поняття «маси» я б використовував термін «вагомість», маючи на увазі досвід і напрацьовані зв’язки. А «швидкість світла» в квадраті замінив би на «гнучкість» або «живучість» у квадраті, умовно маючи на увазі здатність передчувати або прораховувати небезпеку як всередині компанії, так і ззовні, вгадувати побажання керівництва, використовувати інформацію правильно й висувати ініціативи вчасно. Отже, успіх співробітника = (досвід + зв’язки) • живучість². А якщо простіше, то Е = mc².

Місія на Марс

У майбутньому найбільші зміни в Сонячній системі будуть пов’язані зі зміною стану Сонця внаслідок його старіння. У міру спалювання Сонцем запасів водневого палива воно ставатиме все гарячішим, і, як наслідок, витрачатиме залишки водню все швидше. У результаті цього Сонце збільшуватиме світність на 10% кожні 1,1 млрд років. За мільярд років через збільшення сонячного випромінювання його навколозоряна придатна для життя зона зрушиться за межі сучасної земної орбіти: поверхня Землі розігріється так сильно, що стане неможливою присутність на ній води в рідкому стані. Випаровування води з поверхні океанів створить парниковий ефект, що призведе до ще більш інтенсивного розігріву Землі. У цій фазі існування життя на земній поверхні стане неможливим.

Однак, ймовірно, у цей період почне поступово підвищуватися температура на поверхні Марса. Вода й вуглекислий газ, заморожені в надрах планети, почнуть вивільнятися в атмосферу, і це теж призведе до створення парникового ефекту, який також підвищить швидкість розігрівання поверхні. У результаті атмосфера Марса досягне умов, схожих із земними, і таким чином Марс цілком може стати потенційним притулком для життя в майбутньому.

Уже зараз у розвинених країнах створено цілі лабораторні комплекси, у яких вчені живуть і працюють протягом кількох років, імітуючи умови перебування на червоній планеті. Накопичені знання та досвід допоможуть у майбутньому першим жителям Марса впоратися з потенційними труднощами. Подібними тренувальними лабораторіями у фармацевтичному бізнесі є тренінги для співробітників.

Існує кілька наукових класифікацій тренінгів, але цього разу я намагатимуся скористатися спрощеною емпіричною методикою співаків-акинiв: «що бачу, те й співаю».

Отже, тренінги в нашому фармацевтичному всесвіті бувають зовнішніми й внутрішніми. Найбільш поширеним підвидом внутрішніх тренінгів є продуктовий. Сценарій, розмах і бюджет внутрішнього корпоративного тренінгу може істотно відрізнятися: від нудних посиденьок у конференц-залі офісу до організованого виїзду в іншу країну з цікавими екскурсіями та бурхливими вечірками. Але потрібно розуміти, що продуктовий тренінг — це серйозне випробування як для тих, хто його готує й проводить, так і для тих, хто бере в ньому участь. Домінуючу, а часто і єдину, вирішальну роль у продуктових тренінгах цілком виправдано грають продакт-менеджери. Звичайно, є компанії, де перед тренінгами прищеплена традиція «захищати» стратегію й матеріали перед регіональними менеджерами, щоб до медпредставників дійшов уже «досконалий» продукт. Однак такий підхід мінімізує запитання й інтерактивне спілкування на самому тренінгу, що негативно позначається на дотриманні декларованих командних принципів.

Найчастіше при ініціюванні тренінгу керівництво компанії діє згідно із затвердженою заздалегідь рознарядкою, наприклад: 1 раз на квартал або 3 рази на рік перед кожним промоциклом. Неодноразово помічено, що більш вдало проходять тренінги для нових співробітників, а також ті, на яких презентується новий продукт або нова промоційна стратегія. Не виключений варіант, що поточний аналіз умов маркетингового енвайронмента, а також здоровий глузд підкажуть вам, що нині не ідеальний період. Тому найскладніше у підготовці продуктового тренінгу — переконати топ-менеджмент, що тренінг проводити не доцільно.

Якщо це зробити не вдалося, належить зібратися з силами й починати роботу. Перші дні підготовки присвятіть собі й своєму внутрішньому світу. Можна піти погуляти до парку, зібратися з думками. Якщо в парку є тир — обов’язково постріляйте. Це допомагає привести до ладу розхитані на нарадах нерви. Прийдіть додому, сядьте на підлогу й займіться медитацією. Дуже добре ще що-небудь приготувати, наприклад, суші або качку по-пекінськи. Не поспішайте. Тренінг, який ви зібралися провести через 4 (о Боже, вже через 3!) дні, повинен бути не тільки корисним, а й цікавим. Про це ми розкажемо в наступній статті.

Сергій Коноваленко
Продовження читайте в наступних номерах «Щотижневика АПТЕКА»
і на сайті www.apteka.ua

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Інші статті розділу


Останні новини та статті