Отсрочка нельзя предоплата

?

ВЕРНЫЙ ВЫБОР ПОЛИТИКИ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫХ КРЕДИТОВ В ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ МЕРЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ЛЮБОЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

Участники отечественного рынка медикаментов, которые осуществляют их прямые оптовые продажи на территории Украины — речь идет о дистрибьюторских компаниях и отечественных заводах-производителях, — в настоящее время столкнулись с непростой проблемой. От ее решения зависит не только краткосрочная доходность, но зачастую и само существование их предприятия. Финансовый кризис 1998 г. наглядно продемонстрировал, к чему приводит построение «платежной пирамиды» и всеобщее увлечение длительными отсрочками по расчетам за поставленную продукцию. В то же время переход к отгрузке продукции на условиях стопроцентной предоплаты при всеобщем дефиците оборотных средств также не всегда возможен. Руководителям предприятий и их подразделений приходится выбирать «золотую середину», то есть оптимальное соотношение поставок на условиях предоплаты и отсрочки платежа.

Помочь в разрешении этой проблемы может разработка кредитной политики фармацевтической фирмы — набора внутренних инструкций компании, правил и процедур, в которых на основании заранее установленных критериев четко определелено, кому из потребителей может быть предоставлен товарный кредит, на какой период и т.д. Наличие такого формализованного документа позволяет не только уменьшить вероятность возникновения новых проблемных долгов за счет более строгого контроля неблагонадежных клиентов, но и упорядочить существующую дебиторскую задолженность, а также значительно упрощает работу менеджеров по продажам и руководителей предприятий. Кроме того, установленные правила товарного кредитования очерчивают круг полномочий сотрудников отделов сбыта.

«ЗОЛОТАЯ СЕРЕДИНА»

Главный критерий, по которому определяют, насколько эффективной является кредитная политика дистрибьютора или производителя медикаментов, — рост доходов от реализации фармацевтической продукции.

При этом потенциально к достижению этой цели может привести как ужесточение, так и либерализация методов работы с покупателями. С одной стороны, переход к работе преимущественно на условиях предоплаты способствует ускорению оборачиваемости оборотных средств, а значит, более эффективному использованию капитала компании. В то же время политика широкого кредитования ведет к увеличению числа клиентов, объемов отгрузки продукции (как это было в 1996 — первой половине 1998 г.) аптекам и мелким дилерам, а в случае своевременного поступления платежей — росту оплаченных продаж.

Однако существует и обратная сторона медали: жесткая расчетная политика приводит к оттоку клиентов, не имеющих достаточно свободных средств для проведения предоплаты, а либеральные условия поставок стимулируют увеличение общих издержек по обслуживанию товарных кредитов (безнадежные долги, недополученные доходы с капитала, замороженного в дебиторской задолженности и т.д.).

Таким образом, главная задача топ-менеджера фармацевтической компании при выборе кредитной политики — найти максимально близкое к оптимальному сочетание расчетов на условиях предоплаты и отсрочки платежа исходя как из стратегических установок фирмы, так и из специфики каждого клиента.

КРЕДИТНАЯ МАТРИЦА

Кредитную политику фирмы можно представить в виде заранее сформулированных ответов на три вопроса: «Кому предоставлять товарный кредит (отсрочку платежа) », «На каких условиях » и «Как много ».

Ответ на вопрос «Кому предоставлять кредит » в основном зависит от степени риска возникновения безнадежной или просроченной задолженности при работе с тем или иным покупателем. В связи с этим одной из основных задач кредитной политики является разделение покупателей — дистрибьюторских компаний и аптечных учреждений — на «группы риска» по ряду выбранных показателей. Итогом такого разделения может стать так называемая кредитная матрица (табл. 1).

Таблица 1

Пример кредитной матрицы фармацевтического предприятия

Отсрочка платежа

Сумма предоставляемого товарного кредита

?

До 1000 грн.

До 5000 грн.

До 10 000 грн.

30 дней

Аптека “B”

Дистрибьютор “D”

?

15 дней

?

Аптека “А”

?

5 дней

? ?

Дистрибьютор “С”

Собственно говоря, кредитная матрица и служит конечным формализованным документом, на основании которого действует исполнитель — в данном случае менеджер по оптовой реализации медикаментов. До тех пор, пока параметры матрицы не будут пересмотрены руководством, он не вправе, например, отгрузить аптеке «А» товара больше чем на 5000 грн. с отсрочкой платежа на 15 дней.

КРЕДИТНАЯ ИСТОРИЯ

Как построить кредитную матрицу? Один из наиболее распространенных и в то же время доказавших свою эффективность методов — это составление кредитной истории (credit scoring). Кредитная история позволяет судить о том, насколько рискованно предоставление отсрочки платежа тому или иному покупателю на основании имеющегося опыта сотрудничества.

В качестве примера рассмотрим, как составить кредитные истории трех крупных клиентов — дистрибьюторских фирм 1, 2, 3 гипотетического завода — производителя лекарственных препаратов*. Сразу отметим: при оценке кредитных историй корректно сравнивать данные по потребителям со сходными масштабами деятельности (крупные, средние, мелкие клиенты).

ШАГ 1: КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И ЗНАЧЕНИЕ

В качестве критериев оценки риска в данном случае могут служить:

· период работы с покупателем (масштаб измерения — месяцы, кварталы, полугодия);

· период активной работы компании-клиента на рынке;

· объем накопленной дебиторской задолженности свыше одного квартала (месяца, полугодия и т.д.);

· среднемесячный оплаченный объем продаж, приходящийся на данного клиента за последнее полугодие (квартал, год и т.д.).

На основании бухгалтерской документации, данных службы финансового менеджмента, отдела сбыта, маркетинга, других подразделений формируется сводная таблица по показателям, принимаемым во внимание при составлении кредитной истории (табл. 2).

Таблица 2

Показатели хозяйственной деятельности, принимаемые во внимание при составлении кредитной истории

Деловой партнер

Период работы с покупателем, мес

Присутствие на рынке, мес

Дебиторская задолженность свыше одного квартала, тыс. грн.

Среднемесячный оплаченный объем продаж, тыс. грн.

Дистрибьютор 1

5

18

160

80

Дистрибьютор 2

7

24

85

60

Дистрибьютор 3

10

48

40

170

Итого по  вошедшим
в таблицу

285

310

ШАГ 2: ШКАЛА ОЦЕНКИ

Следующим шагом в процессе оценки кредитных рисков является преобразование абсолютных значений в баллы. Для этого при непосредственном участии или по согласованию с топ-менеджментом разрабатывается специальная шкала оценки по каждому из признаков в отдельности. Пример такой шкалы приведен в табл. 3, а результат преобразования абсолютных показателей в баллы — в табл. 4.

Таблица 3

Шкала оценки показателей кредитной истории

Признак

Оценка, баллы

Период работы с  покупателем Свыше 1 года — 100,
от 6 мес до 1 года — 50,
менее 6 мес — 10
Присутствие на рынке Свыше 3 лет — 100,
от 1 года до 3 лет — 50,
от 6 мес до 1 года — 10, менее 6 мес — 0
Дебиторская задолженность свыше одного квартала от 0 до 50 тыс. грн. — 100, от 50 до 100 тыс. грн. — 50,
от 100 до 150 тыс. грн. — 10,
свыше 150 тыс. грн. — 0
Среднемесячный оплаченный объем продаж, приходящийся на данного клиента за последнее полугодие от 150 до 200 тыс. грн. — 100,
от 100 до 150 тыс. грн. — 75,
от 50 до 100 тыс. грн. — 50,
менее 50 тыс. грн. — 10

Таблица 4

Оценка показателей, принимаемых во внимание при составлении кредитной истории

Деловой партнер

Период работы с покупателем, мес (оценка в баллах)

Присутствие на рынке, мес

(оценка в баллах)

Дебиторская задолженность свыше одного квартала,

тыс. грн. (оценка в баллах)

Среднемесячный оплаченный объем продаж (оценка в баллах)

Дистрибьютор 1

10

50

0

50

Дистрибьютор 2

50

50

50

50

Дистрибьютор 3

50

100

100

100

ШАГ 3: ГРАДАЦИЯ ВАЖНОСТИ

Градация важности факторов (определение весовых коэффициентов) — субъективный и в то же время один из самых важных шагов при ранжировании партнеров и формировании кредитной матрицы. Другими словами, директорату нашего гипотетического завода нужно определить, какие показатели работы своих нынешних и потенциальных партнеров более важны для расчета их кредитного рейтинга, а какие — менее (табл. 5). Обычно градация проводится в долях единицы, при этом сумма всех коэффициентов должна равняться единице (или в процентах, сумма — 100%).

В данном случае руководство завода, ориентируясь на крупных клиентов, больше внимания уделяет среднемесячному оплаченному объему продаж, чуть меньше — объему просроченной дебиторской задолженности и периоду сотрудничества с покупателем, а также сроку присутствия компании на рынке.

ШАГ 4: ОЦЕНКА И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

Заключительный этап, который и служит базой для принятия решений в части расчетной политики — окончательная оценка и интерпретация результатов. Рейтинг кредитоспособности клиентов (в нашем случае — дистрибьюторов 1, 2, 3) определяется как сумма произведений баллов по каждому из признаков (см. табл. 4) на весовые коэффициенты (см. табл. 5).

Таблица 5

Весовые коэффициенты для расчета кредитного рейтинга

Признак

Важность (весовой коэффициент)

Период работы с покупателем

0,25 (25%)

Присутствие на рынке

0,2 (20%)

Дебиторская задолженность свыше одного квартала

0,25 (25%)

Среднемесячный оплаченный объем продаж, приходящийся на данного клиента за последнее полугодие

0,3 (30%)

Всего

1 (100%)

Таким образом, рейтинг кредитоспособности дистрибьютора 1:

K1=10 х 0,25 + 50 х 0,2 + 0 х 0,25 + 50 х 0,3 = 27,5.

Аналогично K2=50, К3=87,5.

Что означают эти результаты с точки зрения управленческого анализа? Согласно расчетам, сотрудничество с дистрибьютором 3 сопряжено с наименьшим риском по сравнению с остальными представленными в примере партнерами — у него самый высокий рейтинг.

Обычно при использовании метода оценки на основе кредитной истории устанавливается лимит на общую стоимость партии медикаментов и длительность отсрочки платежа в зависимости от итогов рейтинга.

Так, к компаниям, набравшим менее 30 баллов, можно предъявлять требование полной предоплаты, от 30 до 50 — частичной предоплаты или минимальной отсрочки платежа при строгом контроле графика выполнения обязательств. А компаниям, набравшим более 70–80 баллов, можно отгружать продукцию на весьма либеральных условиях. Напомним, что все цифры, приведенные в этом примере, условны, каждая компания формирует их для себя на основе внутренней управленческой информации и субъективных оценок руководителей предприятия.

Денис Олейников,
магистр управления бизнесом (MBA)


* С небольшими изменениями эта схема может быть адаптирована к потребностям дистрибьюторской компании.

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті