«Вента»: о рынке и о себе, или здоровая конкуренция операторов — двигатель цивилизованного развития

Уже не первый год — накануне подведения итогов года предыдущего — в фокус внимания «Еженедельника АПТЕКА» попадает Днепропетровск — город на большой реке и небольших холмах, в котором работают дистрибьюторские компании, сумевшие завоевать уважение и авторитет на фармацевтическом рынке страны. Сегодня с нашей трибуны выступает руководство компании «Вента» — ее директор Александр Волошин (А.В.) и заместитель директора по сбыту Татьяна Волошина — (Т.В.) (носящие одинаковую фамилию, но в родстве не состоящие).

Александр Волошин, директор компании «Вента»

Александр Волошин, директор компании «Вента»


А.В.: С момента основания и на протяжении десяти лет работы на фармацевтическом рынке Украины компания «Вента» никогда не меняла свою специализацию оптового оператора. Мы хорошо помним траекторию развития этого рынка, поскольку росли и развивались вместе с ним, были свидетелями дебюта на нем многих зарубежных производителей и кропотливой работы над своими портфелями отечественных заводов, — все это происходило на наших глазах и, смею сказать, при нашем участии.

Если окинуть взглядом «жизненный путь», пройденный украинским фармрынком, я бы разделил его на два основных этапа. Первый — до 1998 г. — это хаотический и в известной степени романтический бизнес. По окончании этого периода операторам рынка, в том числе и нам, стало понятно, что объемы продаж и отгрузок товара — это еще не те денежные средства, которые ты реально зарабатываешь и которыми можешь оперировать. В результате кризиса произошла санация рынка, условия работы на нем стали более жесткими, операторы стали больше ценить свои оборотные средства, уделять больше внимания рациональному управлению ими. Мне кажется, именно с того момента рынок взял правильный курс развития. Мы отчетливо ощутили, что главный рычаг успеха для любой компании — это экономическая целесообразность ее действий. Идея не нова: в бизнесе, прежде чем что-то предпринимать, следует основательно просчитать экономическую подоплеку планируемых шагов.

Рассматривая нынешнюю ситуацию на рынке, следует отметить, что она была достаточно стабильна (во всяком случае, до конца ноября 2004 г.), характеризовалась определенным ростом, серьезной конкуренцией между операторами, активным прогрессированием розничного сегмента рынка. Продолжается появление новых и укрупнение действующих розничных сетей, которые становятся в регионах мощными структурами, способными оказывать «политическое» влияние на оптовые и производящие компании, заставляют прислушиваться их к своему мнению. Чтобы сегодня стать поставщиком серьезной аптечной сети, выиграть конкурентную схватку за сотрудничество с ней, оператору приходится приложить немало усилий.

Сегодня конкуренция на фармацевтическом рынке нашей страны напряженная и демонстрирует тенденцию к усилению. Это подтверждает и ушедший год, в течение которого ряд оптовых операторов покинули рынок. Идет борьба цен, идеологий, подходов к формированию ассортимента и стратегий менеджмента, по сути — борьба интеллектов. И нельзя забывать о том колоссальном позитиве, который заложен в острой конкурентной борьбе. Ее результатом становится то, что мы наблюдаем на рынке сегодня: методы работы операторов становятся все более цивилизованными, оставляя все меньше места таким негативным явлениям, как, например, демпинг.

Не думаю, что инструменты конкуренции — ценовые, ассортиментные и др., — ограничены, однако практически все оптовые компании располагают достаточно стандартным их набором. На этом фоне, к моему глубокому сожалению, превалирующим фактором в выборе поставщиков все еще остается цена. От многих партнеров по рынку мне не раз доводилось и доводится слышать: «Да, сервис — это очень важно, но он должен быть как «само собой разумеющееся». А ценовой момент никому не дано сбрасывать со счетов». Чтобы достичь привлекательной для клиента цены, совершенно недостаточно просто снизить стоимость препаратов, входящих в наш прайс-лист: в этом случае ты просто ничего не заработаешь. Необходим поиск других, более эффективных схем, позволяющих, скажем, существенно увеличить объемы продаж. Можно также задействовать соответствующие механизмы внутри самой компании, например, снизить затратность ее деятельности, оптимизировать соотношение «плюс — минус» и таким образом получить возможность предложить клиенту ту цену, которая его заинтересует.

Татьяна Волошина, заместитель директора по сбыту компании «Вента»

Татьяна Волошина, заместитель директора по сбыту компании «Вента»

Т.В.: В настоящее время компания «Вента» охватывает своей деятельностью практически всю Украину. Мы имеем 6 региональных складов. Они расположены в Виннице, Днепропетровске, Донецке, Киеве, Львове и Харькове. Особенно активно развивается открытый полтора года тому назад киевский филиал компании. Откровенно говоря, завоевать столичный рынок — задача крайне сложная, но, думаю, мы справились с ее решением. Мы заняли свою нишу на фармацевтическом рынке Киева и области, закрепились в ней. Теперь работаем над тем, чтобы углубить и расширить эту нишу, чувствовать себя в ней все увереннее и комфортнее. Укрепляя плацдарм в столичном регионе, мы думаем и об оптимизации логистики в сопредельных Киевской центральных областях (путем перераспределения грузопотоков и отгрузки товара).

А.В.: Весомые плоды приносят шаги по оптимизации деятельности центрального офиса и пересмотру некоторых механизмов работы с нашими многолетними клиентами из близлежащих к Днепропетровску областей. Все это находит отражение в количественных показателях нашей работы. Так, в 2004 г. прирост товарооборота компании «Вента» составил 42%. В этом показателе, безусловно, присутствует доля как интенсивного, так и экстенсивного роста.

Конечно, существуют и сложности. Одну из основных мы усматриваем в надлежащем обеспечении коммуникаций. Речь идет, понятно, не о средствах связи (с этим давно все в порядке), а о коммуникациях между людьми. Технологии, которые зарождаются и «доводятся до ума» в центральном офисе, весьма непросто перенести на региональный уровень. В разных областях Украины у людей различная ментальность (что как нельзя более ярко засвидетельствовали недавние выборы), это создает определенные коммуникативные барьеры. Сообща решая общие задачи, мы стараемся учитывать эти особенности, находить общий язык с партнерами, учить этому своих сотрудников на местах. Не для того, чтобы «поучать», а с тем, чтобы технологические модели, успешно применяемые в Днепропетровске, в такой же степени эффективно работали и во Львове, и в Донецке.

Показатели деятельности центрального офиса существенно превышают таковые региональных филиалов, хотя, казалось бы, материально-техническая база у последних не хуже, укомплектованность персоналом полная. Я периодически посещаю региональные склады, встречаюсь с их руководителями и ясно вижу, что связано это главным образом с удаленностью региональных складов (которая, с другой стороны, позволяет им выполнять свое предназначение — обслуживать определенную закрепленную за ними территорию) и трудностями управления ими из центра. Поэтому в 2005 г. мы намерены сосредоточить свои усилия на том, чтобы у сотрудников из регионов появилось желание работать так, как работают в головном подразделении, и при этом — в унисон с ним. Мы не пожалеем ресурсов на то, чтобы свести к минимуму значимость, так сказать, негативной составляющей человеческого фактора, чтобы выработать единый корпоративный дух, когда каждый сотрудник сознает и ощущает, что все мы делаем одно общее дело.

Мы стремимся к тому, чтобы каждый региональный филиал компании был маленькой «Вентой».

Естественно, наряду с вышесказанным, в планы компании «Вента» входит неуклонное улучшение «базовых» параметров деятельности — дальнейшее увеличение товарооборота и географического охвата, совершенствование портфеля продукции и повышение уровня предлагаемого клиентам сервиса, внедрение систем предоставления специальных скидок для клиентов в зависимости от оборота и заключение новых контрактов с поставщиками.

«Вента» не стремится к имиджу компании, главным козырем которой являются низкие цены: мы — не «дешевая» компания. Стержень и цель бизнеса в целом, как и основополагающее условие для развития отдельного бизнес-оператора, — это получение прибыли. Умение получать ее — один из главных критериев оценки эффективности работы. Мы обязаны зарабатывать, иначе завтра окажемся на улице (этой идеей пропитана вся наша деятельность, это прекрасно понимают все наши менеджеры и сотрудники других звеньев). А значит, — мы не можем до бесконечности снижать цены или увеличивать отсрочки платежа. Поэтому при выработке условий совместной деятельности мы стараемся проводить взвешенную политику, которая базируется, с одной стороны, на специфике возможностей и пожеланий клиента, с другой — на экономической рентабельности партнерства.

Т.В.: Мы выбираем своих потенциальных клиентов прежде всего из числа тех участников рынка, чей дух и системы платежа нам импонируют. Сегодня мы четко говорим своему клиенту, что «Вента» предлагает отсрочку платежа, не превышающую 21 день. Мы говорим ему о предлагаемых нами ценах, которые тщательно выверены и ниже которых мы не можем поставлять товар (все по той же причине утери рентабельности). Право конечного выбора остается за клиентом, и при наличии обоюдной заинтересованности в сотрудничестве — мы всегда находим компромиссные решения, приемлемые для обеих сторон.

А.В.: В основу нашего взаимодействия с поставщиками, во-первых, заложены выгодность и прибыльность работы с данным производителем, а во-вторых, — прозрачность и доверительность отношений с ним. Опыт последних событий на рынке, связанных с неоднозначной социально-политической ситуацией, свидетельствует: со своей стороны «Вента» выполняла и выполняет все свои платежные обязательства перед поставщиками. В январе мы заключили (в подавляющем большинстве — продлили прошлогодние) около 40 прямых контрактов на импортную продукцию, по каждому из них уже сделан заказ или поставка, еще несколько контрактов — на подходе. В нынешней структуре ассортимента компании импортная продукция занимает около 65%.

Формирование украинского фармрынка еще далеко от завершения, но, благодаря усилиям зарубежных фармацевтических компаний, большинство существующих на мировом рынке лекарственных средств уже продается в нашей стране. С другой стороны, Украине в наследство от Советского Союза досталась мощная фармацевтическая индустрия, обладающая как материально-техническим, так и кадровым ресурсом. Многие украинские заводы и сегодня не останавливаются в своем развитии, активно совершенствуют научно-производственные и маркетинговые технологии. В то же время, отечественным производителям, на мой взгляд, не хватает взвешенности и сбалансированности в ассортиментной политике: порой они выпускают чрезмерное количество препаратов «одной молекулы», допуская значительное «пересечение», «наслоение» своих портфелей, и переизбытком препаратов-аналогов самим себе усложняют задачи по продвижению продукции.

С моей точки зрения, представителям украинской фармацевтической промышленности было бы полезно шире использовать такие методы, как брэндирование генериков, производство лекарственных средств по лицензиям от зарубежных производителей (целому ряду украинских заводов это уже по плечу). Чтобы достичь успеха, каждый должен научиться находить свою нишу и уже в ней — четко сегментироваться, специализироваться, распределяться. Возможно, украинским производителям следовало бы попытаться выработать консолидированную линию ассортиментной политики и точнее «сверять часы», что позволило бы адекватнее удовлетворять потребности рынка в относительно недорогих, «гуманных» отечественных препаратах. Более того, активнее прилагать усилия для формирования консолидированных позиций и стратегий деятельности следовало бы и остальным участникам украинского фармацевтического рынка. Убежден, от этого выиграют все.n

Филипп Снегирёв,
фото автора

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті