Від фармдопомоги до менеджменту: soft skills, що можуть допомогти сучасному фармацевту зробити кар’єрний стрибок

Чому перехід з «експерта» в «керівника» — нелегке завдання?

Перехід медичних та фармацевтичних працівників на керівні посади зазвичай дається складніше, ніж очікувалося, адже світ керівника та необхідні навички кардинально відрізняються від їхнього попереднього робочого досвіду (Prideaux G., 1993). Вивчення досвіду лікарів, які стали керівниками у лікарнях, виділяє в цьому переході 3 послідовні етапи: усвідомлення себе лідером, прийняття керівної посади та поступова адаптація до неї, під час якої досвідчені управлінці вчаться ефективно організовувати процеси й спиратися на підтримку фахівців з інших галузей (Spehar I. et al., 2012). На початку цього шляху «молоді» керівники найчастіше стикаються з конфліктом власної самоідентифікації, браком управлінських знань, труднощами в поєднанні клінічної роботи з адміністративною, а також з опором з боку колишніх колег та відсутністю належної підтримки й наставництва (Ahsana N., 2023).

Ця тенденція характерна не лише для медицини, адже перехід від рядового фахівця до керівника в будь-якій сфері потребує кардинальної зміни поведінки. Якщо цінність експерта полягає в тому, щоб пропонувати й відстоювати власні рішення, то керівник із такою ж манерою поведінки просто пригнічуватиме команду, змушуючи підлеглих боятися висловлювати власну думку. Так само новоспеченим менеджерам важко проводити неприємні розмови про низьку продуктивність працівників, адже на попередній посаді цього від них не вимагали й ніколи цьому не навчали. Усі ці труднощі свідчать не про особисті недоліки конкретної людини, а про системну різницю між навичками, зокрема відмінного фармацевта, та компетенціями успішного керівника аптечної мережі (www.betterup.com).

Комунікація: основа, без якої решта навичок не працює

Комунікація фармацевта — це не лише консультування пацієнтів біля першого столу. А управлінська посада додає лише нові виклики: спілкування з командою, постачальниками, керівництвом та регуляторними органами. Опитування понад 5 тис. учасників Європейської програми розвитку компетенцій показало високий попит на теми вигорання, тайм-менеджменту та цифрових технологій, а самі керівники виділили серед пріоритетів лідерство, управління ефективністю та розвиток підлеглих. Це підтверджує, що управлінська комунікація охоплює цілу систему навичок: від надання зворотного зв’язку та проведення складних розмов до переконливої презентації рішень перед вищим керівництвом (Zimonjić I. et al., 2025).

Емоційний інтелект як вимірюваний фактор ефективності

Емоційний інтелект — уміння розуміти та контролювати власні емоції й відчувати стан інших — раніше сприймали як просто приємну рису керівника, проте сучасні дослідження довели його прямий вплив на практичні результати. Вони виявили чіткий зв’язок між рівнем емоційного інтелекту фармацевтів, їхньою продуктивністю та психологічним благополуччям, запропонувавши навчати цього ще під час здобуття освіти (Almogbel Y.S. et al., 2024).  Інше дослідження серед фармацевтів підтвердило зв’язок емоційного інтелекту з робочою ефективністю та психологічним благополуччям та уточнило структуру самого конструкту: 4 компоненти — самоусвідомлення, розуміння інших, самоконтроль та управління стосунками — безпосередньо впливають на командну роботу й відданість компанії (Ruble M.J. et al., 2022). Для керівника це критично важливо, адже саме здатність опановувати власні реакції під час конфліктів, надання зворотного зв’язку чи тиску з боку вищого менеджменту вирізняє стресостійкого лідера від того, хто швидко вигорає.

Лідерство, переговори та управління конфліктами

Аналіз лідерських компетенцій у фармацевтичній галузі виокремив 8 ключових напрямів і показав, що їхній розвиток досі відстає від інших сфер, хоча саме вони дають змогу фармацевтам рухати професію вперед. Оновлена Глобальна структура компетенцій FIP, яка охоплює 124 критерії у 23 сферах, показово перейменувала напрям самоменеджменту на «лідерство та саморегуляцію». Це підтверджує позицію міжнародної спільноти: лідерство є базовою навичкою сучасного фармацевта незалежно від його поточної посади (Bajis D. et al., 2023; Aman M. et al., 2025).

Особливе місце посідають навички ведення переговорів та врегулювання конфліктів, які увійшли до топ-5 найважливіших лідерських рис за версією FIP. На практиці вони потрібні керівникові не для масштабних криз, а для щоденних завдань: узгодження умов із постачальниками, вирішення суперечок між працівниками щодо графіків чи захисту інтересів аптеки перед керівництвом мережі. Вміння проводити такі розмови системно й за чіткою структурою, а не під впливом емоцій, дає найшвидший практичний результат в управлінні (Roy B. et al., 2024).

Тайм-менеджмент, делегування і запобігання вигоранню

Перехід на керівну посаду завжди супроводжується різким зростанням кількості завдань, які вже неможливо виконати самостійно. Саме тому першочерговими викликами для нових менеджерів стають делегування та розподіл часу, особливо коли доводиться поєднувати управлінські обов’язки з клінічною практикою. Дослідження показують, що саме тайм-менеджмент, управління ризиками та запобігання вигоранню є найзатребуванішими темами навчання серед фахівців галузі. Водночас брак підтримки, ресурсів та неможливість впливати на рішення спричиняють високу плинність керівних кадрів, що завдає закладам відчутних фінансових збитків — заміна одного керівника може коштувати до 75% його річної зарплати (Ahsana N., 2023; Svanström J. et al., 2025; Zimonjić I. et al., 2025). Іншими словами, навички делегування та управління власним і чужим часом — це фактор, який визначає, чи витримає керівник цю роль узагалі.

Адаптивність і стресостійкість як компетенції, які можна тренувати

Важливо, що усі ці гнучкі навички лідера (soft skills) — це не вроджені риси характеру, а компетенції, які можна успішно розвивати. Дослідження підтверджують, що спеціальне підготовче навчання для фармацевтів вже через рік дає суттєвий прогрес: фахівці стають більш стресостійкими, легше працюють у команді та краще проявляють особистісні якості порівняно з тими, хто таких тренінгів не проходив. Це цілком відповідає сучасним вимогам до професії, де комунікативні навички та професіоналізм вважаються настільки ж важливими, як і суто клінічні знання (Wang T. et al., 2025). Отже, структуроване навчання здатне ефективно компенсувати ті прогалини, які зазвичай залишає поза увагою традиційна фармацевтична освіта.

Як можемо зрозуміти, лідерські soft skills не з’являються самі собою разом із новою посадою. Досвід роботи біля першого столу не готує автоматично до управління, адже лідерство — це окремий комплекс компетенцій, який потребує цілеспрямованого розвитку. Успішний перехід від фармацевтичної допомоги до менеджменту залежить не від вродженого таланту, а від свідомого й системного опанування конкретних управлінських інструментів.

Список використаної літератури

1. Roy B., Law M., Parbat M., Tofade T. (2024) Results from a global pharmacy leadership needs assessment: Opportunities to advance pharmacy leadership. Pharmacy Education, 24(1): 178–185. doi: https://doi.org/10.46542/pe.2024.241.178185
2. Prideaux G. (1993) Making the transition from health professional to manager. Aust. Health Rev., 16(1): 43–50. PMID: 10127672.
3. Spehar I., Frich J.C., Kjekshus L.E. (2012) Clinicians’ experiences of becoming a clinical manager: a qualitative study. BMC Health Serv. Res., Nov 22; 12: 421. doi: 10.1186/1472-6963-12-421. PMID: 23173953; PMCID: PMC3562219.
4. Ahsana N. (2023) Dual Role of Clinician Managers in Healthcare — Challenges and Opportunities. Journal of Clinical, Medical and Experimental Images, 7: 007–013. doi: 10.29328/journal.jcmei.1001029.
5. First-Time Manager Transition: What Actually Works. BetterUp. 2026. Available from: https://www.betterup.com/blog/ic-to-manager-transition
6. Zimonjić I., Dražeta L., Marinković V., Milošević T. (2025) Developing Soft Skills for Sustainable Community Pharmacy Practice Through a Competency-Based Modular Programme. Pharmacy (Basel), Aug 20; 13(4): 110. doi: 10.3390/pharmacy13040110. PMID: 40863707; PMCID: PMC12389078.
7. Almogbel Y.S., Alsalloum M.A., Almadi R.S. et al. (2024) Relationship between Pharmacists’ Emotional Intelligence and Job Performance: A Cross-Sectional Study in Saudi Arabia. Pharmacy (Basel), Sep 25; 12(5): 145. doi: 10.3390/pharmacy12050145. PMID: 39452801; PMCID: PMC11510747.
8. Ruble M.J., Cole J.D., Weiss S.S. et al. (2003) The relationship between pharmacist emotional intelligence, occupational stress, job performance, and psychological affective well-being. J. Am. Pharm. Assoc., 2022 Jan-Feb; 62(1): 120–124. doi: 10.1016/j.japh.2021.09.004. Epub 2021 Sep 17. PMID: 34583907.
9. Aman M., Arakawa N., Anderson C. (2025) Leadership competencies and behaviours in pharmacy: A qualitative content analysis. Res. Social. Adm. Pharm., May; 21(5): 340–350. doi: 10.1016/j.sapharm.2025.02.001. Epub 2025 Feb 4. PMID: 39955157.
10. Bajis D., Al-Haqan A., Mhlaba S. et al. (2023) An evidence-led review of the FIP global competency framework for early career pharmacists training and development. Res. Social. Adm. Pharm., Mar; 19(3): 445–456. doi: 10.1016/j.sapharm.2022.11.010. Epub 2022 Nov 23. PMID: 36446714.
11. Svanström J., Lindberg M., Lindberg M., Skytt B. (2025) Thoughts on and Motives for Leaving the First-Line Manager Position: A Qualitative Study. J. Nurs Manag., Aug 16; 2025: 9906205. doi: 10.1155/jonm/9906205. PMID: 40860613; PMCID: PMC12374806.
12. Wang T., Liang J., Chen L. et al. (2025) Enhancing professional adaptability and clinical soft skills of new clinical pharmacists through a pre-training model in China: a randomized controlled trial. BMC Med. Educ., Dec 29; 25(1): 1722. doi: 10.1186/s12909-025-07951-9. PMID: 41466254; PMCID: PMC12751867.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!