Эффективное управление сбытомРоль руководителя в процессе управления

Руководитель не может себе позволить роскошь учиться на ошибках.
Поэтому необходимо учиться не на своих, а на чужих ошибках.

Принцип американской
компании «Дженерал Моторс»

Торговый персонал и  стратегия сбыта являются неотъемлемой частью маркетинговой службы фармацевтической компании. С одной стороны, торговый персонал служит связующим звеном между компанией и  потребителями фармацевтической продукции, является своего рода визитной карточкой компании. С другой стороны, торговый персонал — наиболее дорогостоящий ресурс, поэтому его рациональное использование в значительной мере влияет на финансовую результативность. Поэтому важно как можно больше внимания уделять вопросам разработки системы сбыта и ее управления.

Сложность управления сбытом состоит в  том, что это один из немногих видов деловых отношений, при которых руководитель мало контактирует со своими подчиненными. Как правило, это управление на расстоянии. Часто такое положение создает в коллективе отдела сбыта проблемы с мотивацией и моральным духом.

Целью этой публикации является предоставление, помимо теоретических постулатов управления системой сбыта, практических инструкций руководителям отделов сбыта по  выбору лучших подходов к каждой из ключевых функций их работы. Основное внимание хотелось бы уделить такой роли руководителя отдела сбыта, как «управление людьми». Следует подчеркнуть, что умения и навыки руководителя отдела сбыта, как и в целом умение продавать, являются универсальными и могут применяться в любой ситуации, когда продаются товары либо услуги.

Наиболее важной задачей службы сбыта является достижение поставленных целей сбыта по товарам компании и завоевание определенной доли рынка. Деятельность торгового персонала должна соответствовать общей стратегии компании.

Типичными функциями торгового персонала являются:

•?распространение информации о товарах и услугах компании;

•?продажа (планирование и составление графика посещений, организация встреч, подготовка предложений и презентаций, личная продажа, преодоление возражений);

•?распределение продукции, работа с заказами (решение проблем доставки товара, повторные заказы);

•?оказание услуг клиентам (решение проблем клиента, составление спецификаций на товар, демонстрация товара, предоставление рыночной информации о конкурентах клиента, подготовка и проведение совместных учебных мероприятий с клиентом, обслуживание недовольных клиентов);

•?работа с дистрибьюторами (налаживание отношений, контроль за просроченными платежами, устранение дефицита товара компании, неформальные встречи — обеды, банкеты и т.п.);

•?сбор информации о рынке, конкурентах и перспективных клиентах;

•?оценка перспектив развития рынка;

•?администрирование (учет сделанных посещений и сделок, составление отчетов по издержкам и отчетов для руководства, обеспечение обратной связи с клиентом и руководством);

•?обслуживание точек розничной торговли (мерчандайзинг, организация витрин, обеспечение должного уровня товарных запасов);

•?участие в разработке маркетинговой стратегии и плана компании (анализ данных по результатам продаж, определение потенциала рынка или сегмента рынка, в котором работает торговый представитель, прогнозирование объемов сбыта, сбор рыночной информации);

•?участие в конференциях, выставках, совещаниях, учебных семинарах.

Этот внушительный список обязанностей торгового персонала компании может привести в уныние даже закаленного бойца в сфере продвижения товара. Цель управления сбытом состоит в достижении запланированных результатов путем создания мотивации для работников отдела сбыта — выполнять свои обязанности наилучшим образом. Управление сбытом, как и продажа, представляет собой беспрерывный повторяющийся процесс. Стандартными задачами управления сбытом являются планирование, организация, контроль, найм, обучение, мотивации. Больше всего на результаты влияют задачи, относящиеся к работе с людьми, а именно обучение и мотивация. Они имеют особенно большое значение, поскольку руководитель отдела сбыта (в отличие от других управленческих должностей) редко видит своих подчиненных. Сбытом работники отдела занимаются индивидуально, и плохое руководство лишает их мотивации и не способствует получению высоких результатов.

ПРИЧИНЫ

Существует несколько причин, по которым руководители отделов сбыта не уделяют внимание работе с людьми.

Характер руководителя

Назначение «лучшего работника сбыта» руководителем отдела часто приводит к провалу, так как в одном человеке качества, необходимые для реализации продукции, редко сочетаются с организаторскими способностями. Успешные работники сбыта зачастую являются эгоцентристами с сильным желанием добиться личного успеха, тогда как эффективные руководители отделов сбыта должны иметь большую склонность к развитию и поддержке отдельных людей и всего коллектива в целом. Оптимальным вариантом при назначении на руководящие должности в области сбыта является назначение компетентных региональных торговых представителей компании, которые демонстрируют умение работать с людьми.

Склонности руководителя и задачи компании

Если руководитель будет больше заниматься «вещами», а не «людьми», например, принимать личное участие в продаже, решать административные вопросы, то останется меньше времени на руководство людьми, а следовательно, на работу над мотивацией и повышением морального духа. Являясь единственным соединительным звеном между отделом сбыта и всей компанией, руководитель легко отвлекается на выполнение многих задач, непосредственно не связанных с управлением сбытом, — внутренние заседания, разработка новых стратегических подходов в планировании бизнеса и т.п.

Культура и структура компании, формы организации торгового персонала

Культура компании — это комплекс ценностей, от которого зависит поведение компании на рынке. Такие ценности, как правило, определяются генеральным директором и правлением, которые зачастую диктуют соответствующий стиль работы руководителям отделов сбыта. Например, новому руководителю отдела сбыта было бы очень тяжело руководить людьми, предоставлять им полномочия при выполнении задач, если бы культура его компании была авторитарной.

Взаимообусловливающими элементами, которые влияют на управление отделом сбыта, является стратегия системы сбыта и ее структура. Наиболее распространенными формами организации торгового персонала являются централизованная и мультидивизионная структуры (рис. 1, 2).

Рис. 1. Традиционная централизованная структура (Janice MacLennan, Sales Force Strategies, Financial Times Professional Limited, London, UK, 1998)

Рис. 2. Мультидивизионная структура (Janice MacLennan, Sales Force Strategies, Financial Times Professional Limited, London, UK, 1998)

Традиционной моделью структуры торгового персонала является централизованная форма организации.

В мультидивизионной структуре подразделениям компании предоставляется широкая автономия в принятии решений. Эта относительная автономия позволяет проводить изменения в действиях торгового персонала одного подразделения, не влияя на работу другого.

Наиболее распространенными формами организации торгового персонала являются:

•?примыкающие территории;

•?сегментная организация;

•?мультифункциональная организация;

•?организация с учетом терапевтического класса лекарственных препаратов, реализуемых компанией;

•?организация по географическому признаку.

Примыкающие территории (mirrored sales territories). Организация торгового персонала таким образом, чтобы торговые территории граничили друг с другом. Подобная форма организации позволяет ликвидировать «зазоры», т. е. участки, не покрытые фармацевтической компанией. Это увеличивает прибыль на инвестиции в торговый персонал.

Сегментная организация (segment sales divisions) предусматривает фокусирование торгового персонала на отдельные сегменты потребителей, например на врачей общей практики, провизоров, больницы, организации по управлению медицинской помощью, правительственные организации. Торговый персонал представляет полный ассортимент компании каждому отдельному сегменту в национальных рамках. В результате такой организации торговый персонал становится экспертом по клиентам, представляющим каждый отдельный сегмент. Благодаря лучшему пониманию клиентов и гибкости компания в состоянии разрабатывать программы работы с каждым клиентом, что создает дополнительную стоимость ее лекарственным препаратам.

Многофункциональная организация (multifunctional teams). Создаются подразделения, которые могут использовать широкий спектр корпоративных ресурсов для обслуживания ключевых клиентов (key account). Таким образом, ключевые клиенты контактируют только с одним представителем компании, который имеет возможность мобилизовать все необходимые ресурсы для удовлетворения потребностей ключевого клиента. Это позволяет фармацевтической компании и ее ключевому клиенту создавать совместные программы и выбирать приоритетные задачи. Результатом является повышенное взаимное удовлетворение сотрудничеством и создание крепких связей между ключевым клиентом и производителем.

Организация с учетом терапевтического класса лекарственных препаратов, реализуемых компанией (theraputic area focus). Структура, похожая на многофункциональную. Как директор сбыта, так и директор по маркетингу подчиняются одному менеджеру, отвечающему за определенный класс или разновидность лекарственных препаратов. Большее распространение получила организация торгового персонала компаний в зависимости от категории отпуска лекарственных препаратов. Примером такой организации служат Novartis и GlaxoSmithKline.

Организация по географическому признаку (geographical business units) — модель представляет собой фундаментальную реорганизацию усилий торговых представителей с делегированием широких полномочий и, по возможности, большей децентрализации при принятии решений на территории, обслуживаемой хозяйственным подразделением фармацевтической компании.

Однако уйдем от сухой теории структурирования торгового отдела к практическим аспектам управления и выполнения задач, которые должен поставить перед собой руководитель отдела сбытом.

УПРАВЛЕНИЕ И ВЫПОЛНЕНИЕ

Любому руководителю отдела сбыта необходимо составить перечень задач, которые выполняются на протяжении месяца, и определить, к какой категории относится каждое из них — управление (У) или выполнение (В):

В  посещение заказчика вместе с работником отдела с тем, чтобы показать заказчику заинтересованность в нем руководства компании;

У презентация продукции потенциальному заказчику, чтобы показать работникам сбыта, как это делается;

В  встреча с должностным лицом крупного заказчика для укрепления отношений и рекламирования новой продукции;

У — объяснение решения деловой проблемы, с которой к вам пришел один из работников отдела;

В — собеседование с кандидатом на работу в вашем отделе, которого направило к вам кадровое агентство;

В — планирование и принятие решений о цели в отношении каждого заказчика;

У — принятие решения об установлении конкурентной цены на основе более обширной информации, чем та, к которой имеет доступ работник сбыта;

У — принятие решения о рекомендации нового вида продукции и т.п.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ

Следующим шагом является распределение времени на основании расчета времени, необходимого для проведения основных мероприятий в течение месяца (продажа, внутренные заседания, инструктаж, планирование, собрание работников отдела, консультации, решение проблем и т.д.). На практике можно использовать такое правило: хорошие руководители отделов сбыта должны проводить с работниками отдела до 75% своего времени — как с каждым в отдельности, так и со всеми вместе. Задачей руководителя отдела сбыта в работе с персоналом является: инструктаж (от 6 до 8 дней в месяц), проведение собраний работников отдела (2–3 дня в месяц), консультации/индивидуальные консультации (2–3 дня в месяц), общение (2 дня в месяц), аттестация/продвижение по службе (не менее 1 раза в квартал), планирование сбыта/анализ (1 день в месяц).

На все эти виды деятельности требуется около 75% рабочего времени руководителя отдела сбыта или 15 дней в месяц. Благодаря этому управление отделом в большей степени оказывает влияние на результаты работы, что полностью оправдывает затраченное время.

В следующих публикациях будут рассмотрены основные факторы мотивации персонала, стиль/культура руководства, планирование, контроль и организация системы управления персоналом отдела сбыта. Отдельные главы будут посвящены найму и подбору кадров, аудиту сбыта и многому другому.

Максим Плошенко
Виталий Усенко

ЛИТЕРАТУРА

1. Белошапка В.А., Загорий Г.В., Усенко В.А. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм. — Киев, 2001.

2. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч.-практ. посіб. — К.: Т-во «Знання», 2002.

3. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. — М.: ЗАО «Издательство Бином», 1998.

4. Стюарт Грант. Эффективное управление сбытом. — Дн.: Баланс-Клуб, 2002.

5. Филип Котлер. Маркетинг и  менеджмент. — Санкт–Петербург, «Питер», 1998.

6. Janice MacLennan. Sales Force Strategies. — Financial Times Professional Limited, London, UK, 1998.

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*


Последние новости и статьи