Эффективный медпредставитель: что мешает им быть? (часть 2)

В прошлом номере газеты мы начали рассказ о заседании дискуссионного клуба, проводимого редакцией «Еженедельника АПТЕКА» и консалтинговой компанией «Next Step&Partners», которая посвящена вопросу о том, как сделать наиболее эффективным визит медицинского представителя к врачу или в аптеку. Сегодня мы публикуем продолжение нашей беседы с сотрудниками украинских представительств фармацевтических компаний Галиной Медведевой и Николаем Цвиркуном — «UCB Schwarz Pharma»; Анной Скребцовой и Аллой Мазуренко — «Фармацевтическая фирма «Дарница»; Вилиной Голубицкой, Еленой Березиной, Сергеем Белошицким и Татьяной Селезневой — «Boehringer Indelheim»; Константином Лупановым, региональным менеджером представительства компании «Ново Нордиск» в Украине, а также Ланой Лурье, экспертом, заместителем директора компании «MDM». Модератором встречи выступила Инна Гогунская, партнер компании «Next Step&Partners» .

Л. Лурье

В продолжение начатого разговора приглашенный нами эксперт Л. Лурье предложила собравшимся поделиться своим мнением о том, через какое время медицинский представитель может почувствовать, эффективны ли его визиты? Сколько их для этого нужно сделать, а также, чего не хватает медицинскому представителю для того, чтобы каждый его визит был эффективным? И можно ли работать целый день с одинаковой интенсивностью?

По мнению большинства, уже после седьмого визита научаешься распознавать искренность/неискренность врача. Иногда получается это понять и несколько раньше, но это уже зависит от самого врача и техники проведения визита, собственной эффективности.

Г. Медведева

Что же касается вопроса о том, можно ли работать все время с одинаковой эффективностью, то Г. Медведева, например, считает, что можно, но это изматывает. Ведь все зависит от того, какая составляющая больше задействована — эмоциональная или рациональная. Если эмоциональная, то сложно сказать, есть ли эффективность. Все-таки рациональность должна быть на первом месте…

И. Гогунская

И. Гогунская согласилась с таким мнением: невозможно на одной и той же эмоциональной волне работать целый день или месяц.

А. Мазуренко

Однако важны еще и внешние факторы, которые могут повлиять на эффективность визита медицинского представителя, считает А. Мазуренко К таким, например, относится усталость, причем не только медицинского представителя, но и врача. Именно поэтому первый из них должен быть хорошим психологом, чтобы распознать, настроен ли врач на сотрудничество или нет. И если нет, то почему — от усталости или просто не имеет желания.

Т. Селезнева считает, что бывает и наоборот, в том плане, что у медицинского представителя, например, запланирован еще один (последний) визит, а сил и/или желания проводить его просто нет уже. Но приходя к лояльно настроенному врачу, просто заряжаешься его позитивом — при этом, достигнув своей цели, возвращаешься уже с хорошим настроем.

Е. Березина

Ее поддержала Е. Березина. Бывает так, считает она, что хорошее расположение духа только у медицинского представителя, а бывает, что оно плохое и у него, и у врача. Случается, что медицинский представитель приходит, что называется, на позитиве, и плохое настроение у врача исчезает. «Мы все же партнеры, и в процессе взаимодействия влияем друг на друга», — считает большинство медицинских представителей — участников дискуссионного клуба.

Что нужно для того, чтобы приходить на работу в хорошем настроении и быть его донором? «Нужно просто любить свое дело. Когда в коллективе тебя поддерживают, когда в нем царит здоровый командный дух, а не дух конкуренции, тогда, — считает Е. Березина, — работа пойдет совсем по-другому. Это также важный момент. Ведь когда людям легко работать в коллективе, тогда намного проще сделать свою работу более эффективной, потому что психологически она не обременяет. Для этого медпредставителей нужно правильно мотивировать, и не всегда только финансово».

В таком случае возникает естественный вопрос: какие шаги должна предпринять компания для того, чтобы максимально повысить эффективность и результативность визитов медицинских представителей?

«Для эффективности работы безусловно важны вопросы мотивации и демотивации, присутствие командного духа, а также наличие здоровой конкуренции между сотрудниками, — полагает Е. Березина. — Поэтому, если кому-то одному необходима помощь, то коллеги должны ему помочь».

К.Лупанов

С разделением понятия конкуренции в коллективе на здоровую и нездоровую не совсем согласился К. Лупанов. Конкуренция — это всегда конкуренция, считает он. Просто в разных системах она выглядит по-разному. В любом случае сотрудники работают с оглядкой друг на друга и отмечают, у кого выходит лучше, а у кого — хуже; кто достигает большего, а кто меньшего.

Л. Лурье отметила, что помощь коллег и командный дух — это разные вещи. Когда за результат отвечают все, то получается, что за него не отвечает никто. Порой выходит так, что кажущаяся мотивация на самом деле является демотивацией. В частности, так происходит тогда, когда вклад отдельного сотрудника в общее дело не оценивается его руководством.

Она привела следующий пример: допустим, вы с коллегой выполнили план продаж на 25%. Соответственно, каждый из вас получит одинаковый бонус. Но теперь предположим, что этот план был выполнен только вашими усилиями в то время, когда ваш коллега особо не напрягался. Вряд ли вы будете удовлетворены такой ситуацией, когда для оценки вашей работы учитывается какой-то средний показатель по коллективу и действует уравниловка. Это ситуация, в которой имеет место некий позитивный результат работы. Но если, например, вы даете прирост в 0%, а ваши коллеги — в 100%? Согласитесь ли вы теперь с тем, что важно, чтобы личный вклад каждого был оценен?

А. Скребцова

Этого не должно случаться — ведь все видят, кто и как работает, — считает Т. Селезнева. К тому же, — поддерживает ее А. Скребцова, — все коллеги стараются друг другу по возможности помогать.

В. Голубицкая

В. Голубицкая полагает, что ситуация, описанная Л. Лурье, является иллюстрацией перетягивания одеяла внутри команды и зарождения нездоровой конкуренции. Должна быть командная работа и коллектив должен разделять как успехи, так и поражения, считает она. Просто каждый отдельный его член принимает на себя определенную часть работы по достижению общего результата. Задача руководителя — распределить обязанности между участниками команды, объединить их единой целью. В этом случае любая проблема в каком-то одном звене решается всей командой, должны работать принципы взаимоподдержки. Ни в коем случае не нужно нивелировать роль каждой отдельной личности в команде и очень важно, чтобы руководитель отмечал успехи и заслуги каждого отличившегося. Но при этом важно, чтобы тот, кто достиг успеха, поделился своим опытом с коллегами — результативность каждого члена команды — залог достижения успеха в целом.

С. Белошицкого

По мнению С. Белошицкого, если рассмотреть ситуацию с негативным результатом, которая была описана Л. Лурье, то со стороны руководителя было бы правильным похвалить того, кто добился успеха, но при этом не ругать того, кто завалил работу, а просто спросить, почему так вышло и что нужно сделать для того, чтобы исправить ситуацию, и вообще, хочет ли он что-то исправить? Если не хочет, то понятно, что такой человек в команде просто не останется.

Но что делать, если в коллективе все же нет командного духа? Ведь не всем сотрудникам так везет и наверняка есть компании, где все совсем по-другому?

К. Лупанов считает, что все начинается с менеджмента — самые опасные сбои происходят на этапе управления. Создание системы поощрений является одной из главных задач менеджера.

Именно поэтому для эффективного менеджмента необходимо найти возможность объединить оба подхода: должен быть и индивидуальный зачет за личные достижения и коллективный — тогда не будет подмены понятий. Иначе получаются одни крайности. Ведь если игнорировать индивидуальные заслуги человека — это ударит по его самолюбию, и он может покинуть такой коллектив.

«Что еще может помешать эффективному визиту, кроме названного выше — интересуется Л. Лурье. — Мешает ли то, что отдел маркетинга меняет промоционные сообщения, циклы? Ведь вполне может быть, что сегодня мы, например, говорим о хронической обструктивной болезни легких в разрезе терапии безопасной, а завтра в разрезе эффективной. Это же касается и изменения промоционного цикла».

«Наоборот, это помогает, — считает А. Скребцова, — ведь информация одна и та же, поэтому врачу нужна каждый раз какая-то новая информация. Только важно, чтобы она была логичной и последовательной».

С этим не полностью согласен К. Лупанов. Он предложил обратить внимание на то, сколько на столе у врача лежит нераспечатанных конвертов с промоционными материалами. Утверждение, что врачу не нужна информация, считает он, не соответствует действительности. Но стоит ли она для него на первом месте !

В. Голубицкая же считает, что формат подачи информации о лекарственном средстве должен быть построен очень индивидуально: ведь одного врача интересует информация об эффективности препарата, другого — о безопасности; третьему вообще хочется поговорить о своих детях — и этим он косвенно выразит свою лояльность к компании. Тактика каждого визита должна выстраиваться индивидуально, но согласно той стратегии, которую разработал отдел маркетинга. В этом и состоит искусство работы медпредставителя.

Не менее важно для эффективности визита также и то, как, сколько и какие вопросы задаются врачу, считает Л. Лурье. Как пример она назвала такие: «Сколько пациентов побывало у вас на приеме », «Какое количество препарата «А» вы назначили », «А почему вы не назначаете препарат «В» », «А назначили ли вы мой препарат в количестве 5 упаковок, как обещали на прошлой неделе », «А вы назначите мой препарат 10 пациентам на следующей неделе ». Задают ли собравшиеся в дискуссионном клубе такие вопросы врачам, которых они посещают», — поинтересовалась Л. Лурье.

«Каждый визит медицинского представителя к врачу, — отметила В. Голубицкая, — заканчивается написанием отчета, поэтому, конечно же, такие вопросы задаются. Это нужно не только медицинскому представителю для оценки эффективности своего визита, но и, например, отделу маркетинга, для того, чтобы эти данные принять во внимание во время формулирования стратегии, которую затем используют представительтсва компаний в своей работе. Однако не обязательно обо всем этом спрашивать прямо, в лоб — не все воспримут это с пониманием, считает большинство собравшихся. Здесь важна индивидуальность и искусство коммуникации с каждым отдельно взятым врачом».

«В чем же тогда, — спросила Л. Лурье, — состоит проблема неэффективности? Усталость, текущая демотивация, еще что-то »

Т. Селезнева, отвечая на этот вопрос, предложила еще раз вернуться к стандарту взаимодействия: важно, чтобы вся компания работала слаженно и каждый был на своем месте. Так, например, если медицинский представитель не получит своевременно от продакт-менеджера нужной ему информации, то и визит, естественно, будет неэффективным. Поэтому важно, чтобы внутренняя коммуникация была четко налажена. Иногда бывает что какой-то сбой может помешать провести нормальный визит, считает она.

Как же в таком случае наиболее объективно можно оценить визит медпредставителя?

Н. Цвиркун

С точки зрения Н. Цвиркуна, таким показателем является заключение сделки. А. Мазуренко считает, что об этом говорит наличие препаратов представляемой медицинским представителем компании в ассортименте аптеки. Так, к примеру, если до начала работы медицинского представителя препаратов на аптечных полках просто не было, а теперь их достаточно; если медицинского представителя провизоры-первостольники узнают в лицо, помнят его имя и то, какую фармацевтическую компанию он представляет, если помнят название препаратов этой компании и рекомендуют их в первую очередь (если это, конечно, ОТС-препараты) — это и есть лучший показатель эффективности такого работника.

В. Голубицкая уверена, что объективно оценить эффективность визита можно согласно всем тем показателям, о которых говорили во время дискуссионного клуба: это и позитивные отклики врача о визите, и изменение рекомендаций провизора или назначений врача, и наличие препарата в аптеке, а также увеличение объема продаж и т.д. Можно также оценить визит по тому, каким врач находит профессиональный уровень медицинского представителя конкретной компании по сравнению с другими. Сюда же стоит отнести и вопрос доверия врача к той информации, которую «приносит» медпредставитель.

Последний, но не менее важный вопрос, который был поднят во время встречи медицинских представителей, касался влияния клиенториентированного подхода внутри компании на клиенториентированность ее сотрудников по отношению к внешним клиентам. Что же для этого нужно?

Отвечая на этот вопрос, В. Голубицкая вернулась к мотивированости сотрудника. Что это значит? Во-первых, должны быть правильно поставлены задачи и медпредставитель, отправляясь на конкретный визит, должен их четко понимать. Важно также знать, какова цель компании, человек должен прочувствовать ее, понять и разделять — тогда он будет выполнять свою работу эффективно. Как говорится, лучше конструктивный спор, чем деструктивное соглашательство.

Во-вторых, компания должна абсолютно доверять своему работнику, раз уж было принято обоюдное добровольное решение о сотрудничистве, согласии (со стороны второго) с условиями работы, правилами и обязанностями. В-третьих, должно присутствовать уважение к личности, что является залогом самомотивации сотрудника и добросовестной работы. Ну и, безусловно, взаимоподдержка — без нее настоящей команды не построить, считает В. Голубицкая. Таким образом принцип, основывающийся на «взаимо-» позволит медпредставителю уверенно и комфортно себя чувствовать на визите.

В. Голубицкую поддержало большинство присутствующих. Так, например, К. Лупанов считает, что если говорить о внутреннем клиенториентированном подходе, то хороший руководитель — это не карающий меч, а скорее некий третейский судья, который стремится разобраться в ситуации. К тому же, считает он, существует еще один не менее важный момент, который является сложным для медицинских представителей, поскольку они работают на передовой и общаются непосредственно с врачами: любой визит должен базироваться на уважении к тому человеку, к которому они приходят. Это уважение проявляется в понимании первым того, почему врачу необходимо то, а не иное средство. Поэтому очень важен индивидуальный подход, без которого позитивного результата достичь невозможно. Ошибочно, считает К. Лупанов, всегда принимать во внимание лишь материальные стимулы, необходимо вовлекать более высокие потребности врачей, удовлетворив которые можно достичь высокого результата.

Н. Цвиркун к слову о внутреннем клиенте припомнились слова руководителя по персоналу его компании, который сказал: «Компания не может быть счастливой, если несчастен хотя бы один ее сотрудник». И в этом важную роль играет менеджмент, задача которого и состоит в развитии внутреннего клиента.

Валерий Юдин, фото автора

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи