Категорийный менеджмент: практические уроки

Семинар начался с введения в предмет «категорийный менеджмент», а именно с современных методик управления ассортиментом.

Основа основ в категорийном менеджменте — это ролевой анализ. С его помощью можно оценить устойчивость и конкурентоспособность категории или группы однородных товаров (виды, брэнды и пр.) и оптимизировать структуру ассортимента. Динамика ролевого анализа отражает ротацию ассортимента в категории. В ней должны присутствовать все товары 6 основных ролей (рис. 1). Следует сказать, что ролевой анализ уже стали использовать все чаще в аптечном бизнесе. Под руководством опытного эксперта-тренера участники смогли убедиться корректно ли проводят ролевой анализ в собственном бизнесе.

Генераторы потока — это хорошо известные потребителю популярные, брэндовые товары, которые активно маркетируются компанией-производителем. Объем продаж таких товаров находится на высоком уровне. Поскольку такие товары широко представлены во всех розничных сетях города, потребитель, как правило, хорошо ориентируется в ценах на эту продукцию. Поэтому наценка на эти товары устанавливае­тся на уровне средняя или чуть ниже средней по рынку. Основная задача генераторов потока — формировать поток покупателей в магазины. Товарооборот по генераторам потока — высокий и выше среднего в категории.

Рис. 1

Определение роли категории (ролевой анализ)

Генераторы наличности — менее известные, возможно, не брэндовые товары, являющиеся аналогами генераторов потока. Розничные цены на товары в категории генераторов наличности чуть ниже, чем в генераторах потока; зато наценка — значительно выше. Задача менеджера — увеличить продажи генераторов наличности до уровня генератора потока и выше. По­этому товары из этой категории могут со временем перей­ти в категорию генераторов потока.

Генераторы покупки — весь ассортимент товаров импульсного и пассивного спроса; сопутствующие товары. Генераторы покупки имеют наценку выше среднего по товарной категории и работают на повышение общей прибыльности и увеличение количества позиций в чеке.

Генераторы прибыли — товары с высокой наценкой и существенной долей продаж по товарной категории. Для их поддержки работает большинство генераторов в категории.

Рис. 2

Контрольная карта процесса

Генератор(ы) имиджа — товары, позволяющие позиционировать ассортимент категории на рынке и в сознании потребителей. Они могут иметь следующие характеристики:

• максимальная наценка, незначительный объем продаж (редкие, эксклюзивные товары); присутствуют в ассортименте супермаркета;
• минимальная наценка, значительный объем продаж (товары массового спроса, «убыточные лидеры»); присутствуют в ассортименте дискаунтера.

Дельта (защитник) — товар, продающийся только у одного розничного оператора в регионе (эксклюзивный контракт, собственная торговая марка сети) или же на уникальных условиях. Позволяет удержать основной пул потребителей даже в условиях агрессивной ассортиментной политики конкурентов. Может иметь принципиально разные характеристики по наценке и объе­му продаж.

На втором этапе анализа оценивается площадь фигуры по ролевому анализу. Увеличение площади может свидетельствовать об:

• изменении объема продаж генераторов категории;
• изменении торговой наценки на генераторы категории;
• появлении новых генераторов, то есть ротации ассортимента.

Большинство изменений площади фигуры по ролевому анализу связано с появлением новых (дополнительных) генераторов в категории. Категорийный менеджер либо сразу вводит товар-лидер в категорию с максимальным оборотом и (или) наценкой; либо вводит в ассортимент новинку, планируя, что когда-либо она перейдет в верхнюю правую часть матрицы.

Но, поскольку полки магазинов не «резиновые», ввод новых товаров в ассортимент возможен только в том случае, если из ассортиментной матрицы будут удалены несоответствующие товарные позиций (нижний левый угол по ролевому анализу).

Таким образом, увеличение площади фигуры гарантирует постоянную ротацию ассортимента и подтверждает, что прирост товарооборота и прибыли произошел не только за счет маркетинга, роста потребительского рынка или инфляции, но и счет оптимизации структуры ассортимента.

Далее участники семинара провели структурный анализ, который помогает рассчитать оптимальную структуру ассортимента, то есть такое количество групп, подгрупп, брэндов, артикулов, их обновляемость и соотношение, при которых достигаются запланированные показатели товарооборота и прибыли.

С помощью матричного анализа участники проанализировали, какие товарные позиции следует исключить из ассортимента и как перераспределить ресурсы (полочного и торгового пространства) между товарными позициями, входящими в одну категорию.

РАСЧЕТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ АССОРТИМЕНТА

По словам В. Снегиревой, расчет конкурентоспособности ассортимента следует проводить как можно чаще, желательно каждую неделю. Для этого существует несложный расчет, который можно сделать с помощью программы Exel, заполнив таблицу (табл. 1). В поле «Фактор» необходимо вносить наиболее значимые для потребителя факторы. Например, цена, глубина, площадь выкладки, количество промоакций, наличие упаковок, консультации, реклама, рекомендации врача. В рамках семинара участники остановились на 2 наиболее важных из них — цена и глубина ассортимента.

Поля «Вес», «ИПМ» и «расчетные значения по ИПМ» заполняются специалистом по маркетингу, но ни в коем случае не категорийным менеджером. Задача категорийного менеджера произвести дальнейший расчет (см. табл. 1). Данные по компании «А» — подразумевают данные конкурента, а по компании «В» — по собственной аптечной сети. На финальном этапе расчета конкурентоспособности ассортимента необходимо разделить поля «относительные значения» — то есть «G/J». Таким образом, конкурентная цена (7/5=1,4) составляет 1,4. Если показатель больше 1 — это означает, что цена на товар в Вашей торговой точке более конкурентоспособна по сравнению с товарами конкурента.

Также В. Снегирева продемонстрировала, как провести оценку контрольной карты процесса реализации товара или группы товаров в аптечной сети. Прежде всего, формировать контрольную карту процесса необходимо по одному формату аптек и по одной категории товаров.

На оси Х и У конкретной аптеке присваивается звездочка (рис. 2), которая определяется следующим образом. Необходимо к максимально возможному недельному товарообороту в квад­ратных метрах (м²)добавить плановый недельный товарооборот с м² и разделить на 2. Таким образом, мы увидим, какие аптечные точки могут находиться на уровне верхнего предела.

На центральной линии на построенном графике указывают плановый недельный товаро­оборот с м².

Нижний предел — минимальный товаро­оборот с м², который был в прошлом году плюс плановый товарооборот с м², разделенный на 2.

Если более 40% аптечных торговых точек находятся или вверху, или внизу — это вина категорийного менеджера, выходят за верхний или нижний предел от 20 до 40% — вина заведующего аптекой. По словам В. Снегиревой, такой анализ желательно проводить еженедельно.

РЕГРеСсИОННЫЙ АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТА

Этот анализ позволяет спрогнозировать, каким может быть товарооборот определенной продукции или группы товаров в будущем в какой-либо торговой точке в конкретном регионе с точностью около 90%.

Продажи зависят от множества факторов. Для расчета необходимо проанализировать, какие именно факторы оказывают влияние на товарооборот в конкретной аптеке, и указать их в таб­лице в программе Exel. Также необходимо собрать данные по товарообороту конкретной продукции за предыдущие периоды.

По оси У указывается недельный товарооборот (за любую неделю года), по оси Х — факторы, которые могут оказывать влияние на товарооборот. Например:

• Х1 — порядковый номер недели в году;
• Х2 — среднесуточная температура воздуха;
• Х3 — наценка или розничная цена;
• Х4 — количество аналогичных товаров в сети;
• Х5 — площадь выкладки или количество фэйсингов;
• Х6 — цена на препарат у конкурентов;
• Х7 — количество конкурентов в регионе или городе;
• Х8 — наличие рекламы;

Это является первым этапом регрессионного анализа. Вполне возможно, что некоторые факторы не оказывают никакого влияния. На втором этапе анализа все данные по факторам фиксируются в таблице. Для практического задания участники провели регрессионный анализ на основе уже готовых данных, предоставленных тренером (табл. 2).

По итогам 2010 г., товарооборот товарной категории за первый период составил 37,2 тыс. единиц. За этот период значение 1-го фактора, в данном случае торговая площадь, отведенная для выкладки этой категории товаров, составила 9 м², объем холодильного оборудования был равен 6 м², ширина категории (количество подгрупп в структуре группы) — 6, обновляемость категории — 0, глубина — 25. Ширину лучше не использовать. Все данные предоставляются в виде таблицы.

Третий этап регрессионного анализа — самый сложный. На этом этапе необходимо выявить зависимость — как сильно и насколько каждый из собранных факторов влияет на величину товарооборота категории или конкретного товара.

Далее начинается практическая часть. Вначале следует скопировать данные по факторам — со значения Z1 — Z7 и вставить их на отдельную новую вкладку в программе Exel. Вставку необходимо осуществлять не в столбце «А», а в столбце «В». Столбец «А» следует заполнить единицами. Это особенность регрессионного анализа, которую следует запомнить как константу. Таким образом, мы получаем матрицу независимых переменных (Z). Матрица Z имеет координаты А1:I 25, где А1: А25 — столбец свободных членов в уравнении (действие 1). То есть, в ячейке А25 необходимо поставить формулу автосуммы ∑ и применить ее для всех остальных столбцов.

Далее из исходной таблицы копируем столбец с товарооборотом и вставляем рядом с матрицей Z, но через несколько столбцов, чтобы они не слились. Матрица зависимых переменных (У) имеет координаты J1:J 25. (действие 2).Мы получаем 2 матрицы — матрицу факторов и матрицу искомой величины товарооборота.

Следующее действие — копируем матрицу факторов (координаты А1:А25) и через «специальную вставку» транспонируем под таблицей. Ее координаты А26:А33 и У26:У33. В результате получается 2 таблицы — одна вертикальная, вторая горизонтальная транспонированная (действие 3). Транспонированная матрица Z (ZТ) — это матрица, в которой строки и столбцы поменялись местами.

Далее рассчитываем матрицу Z^Т на Z. Для этого выбираем любую свободную ячейку в данном случае, например, М1, заходим в раздел «Формулы», выбираем категорию «Математические», далее находим функцию МУМНОЖ. Появляется окно «Аргументы функции», где необходимо вставить два массива с данными. Первый массив, который следует выделить, это транспонированная матрица Z^Т — с А26:А33 и У26:У33, затем во второй массив выделить матрицу независимых переменных (Z) — с А1:25 до Н1:Н25.

Искомая цифра составила 600 (действие 4), эту ячейку необходимо протянуть на столько строк, сколько было в первой из переумножаемых матриц (ZТ), в данном случае — на 7 строк вниз и, соответственно, на 7 столбцов вправо. Далее мы получаем значение матрицы ZТ* Z. В ее ячейках данные не преобразованы в числа и заполнены словом ЗНАЧ. Необходимо встать на ячейку с цифрой 600, нажать клавишу F2, а затем клавиши CTRL+SHIFT+ENTER.

Далее рассчитываем матрицу, обратную матрице Z^Т* Z — (Z^Т* Z)-1. Для этого несколькими строками ниже необходимо выбрать свободную ячейку, например М11, зайти в раздел «формулы», выбрать функцию «МОБР», и ввести данные только что полученной матрицы (Z^Т* Z) как формулу массива. Затем нажать клавишу F2, а затем — CTRL+SHIFT+ENTER (действие 5).

Следующее действие — необходимо транспонированную матрицу Z^Т (координаты А26:А33 и У26:У33) умножить на матрицу зависимых переменных У (координаты J1:J25). В любой ячейке в данном случае, например V1, ввести функцию «МУМНОЖ», указать координаты (А26:Y33; J1: J25)» и протянуть на 7 строк вниз, затем снова нажать клавишу F2, а затем — CTRL+SHIFT+ENTER (действие 6).

На завершающем этапе регрессионного анализа необходимо вновь воспользоваться формулой МУМНОЖ. В первый массив данных внести значения матрицы (Z^Т* Z)-1, во второй массив — только что полученные данные перемноженных матриц Z^Т*У (действие 7). На этом регрессионный анализ практически завершен. Полученные данные являются коэффициентами регрессии. Первое полученное число — нулевой коэффициент, оно показывает точность модели. Второе полученное число — вес первого фактора, влияющего на величину товаро­оборота. В данном случае таковым является торговая площадь с коэффициентом 28. Второй фактор — объем холодильного оборудования с коэффициентом 56,5. Третий фактор — ширина категории с коэффициентом 187,65. Чтобы проверить достоверность данных, выбираем любой период, например 21.10.02 (см. табл. 2). Первый фактор «торговая площадь» здесь равен 9. Второй и третий — 6, четвертый — 0 и т.д. Последние полученные данные в столбце необходимо умножить на каждый из этих факторов — 28·9=252; 56,5·6=339; 187,65·6=1125,9 и т.д. Далее просуммировать полученные значения. В данном случае полученная сумма составляет 38454,66 и равна сумме в таблице за анализируемый период — 21.10.02. Таким образом, изменяя какие-либо факторы (торговая площадь, объем холодильного оборудования и т.д.), влияющие на товарооборот, можно спрогнозировать, каким он может быть в определенный период.

Необходимо понимать, что все факторы делятся на управляемые и неуправляемые. К не­управляемым относятся температура воздуха, действия конкурентов, цена на определенный товар у конкурентов и т.д. Управляемыми факторами являются собственная маркетинговая активность в аптеке, система мотивации для первостольников, увеличение торговой площади, изменение цены или наценки на товар и т.д. Проведение регрессионного анализа занимает немного времени, намного больше его уходит на подборку факторов, оценку их значимости и сбор данных по товарообороту за предыдущие периоды. По словам В. Снегиревой, лучше использовать недельные данные, поскольку они содержат одинаковое количество выходных дней.

Регрессионный анализ ассортимента позволяет не только спрогнозировать товаро­оборот, но и показывает, какие факторы необходимо изменить для увеличения товарооборота или приблизить его к запланированным показателям.

В завершение семинара В. Снегирева подчерк­нула, что суть категорийного менедж­мента сводится не только к процессу управления ассортиментов, когда каждая категория товара рассматривается как отдельная бизнес-единица, при работе с которой преследуются цели максимального удовлетворения потребностей покупателя, но и к повышению эффективности взаимоотношений между аптекой и дистрибьютором. В. Снегирева рекомендовала аптекам пересмотреть деловые отношения с дистрибьюторами и привела ряд примеров, как аптеки могут получать какие-либо бонусы от них.

Действие 1

Действие 2

Действие 3

Действие 4

Действие 5

Действие 6

Действие 7

P.S.

Сегодня категорийный менеджмент приобретает все большую популярность в аптечном бизнесе. Интерес к нему повышается. Если ранее подобного рода мероприятия посещали представители розницы, то в последнее время к ним присоединились их коллеги — производители.

Этот подход к управлению ассортиментом не такой сложный, как кажется на первый взгляд. Главное — желание и упорство. Специалисты аптечного бизнеса, несмотря на рекомендации экспертов внедрять сразу весь цикл категорийного менеджмента, делают это выборочно и постепенно, своими силами осторожно осваивая этот подход. Конечно, не обходится без ошибок, но именно умение учиться на своих ошибках позволяет более взвешенно продвигаться дальше.

Ошибочно полагать, что один-единственный категорийный менеджер как отдельная бизнес-единица сможет самостоятельно и безупречно управлять всем ассортиментов в аптечной сети. На его плечи ложится много функций — анализ и оптимизация ассортимента, маркетинг, мерчандайзинг, взаимодействие с дистрибьюторами и логистические заботы. Как минимум, таких специалистов должно быть несколько. И их количество определяется размером самой аптечной сети. Конечно, в идеале для категорийного менеджмента следует создать отдел, но это решение в праве принимать аптечные сети индивидуально, исходя из своих сил и возможностей.

Существуют специализированные компании, предоставляющие сервис и весь цикл услуг по внедрению категорийного менеджмента. Но аптечным сетям интересно воспитывать собственных специалистов и экономить ресурсы. Пока мало известно, как происходит процесс освоения и внедрения категорийного менеджмента в аптечной рознице из-за конкурентных условий в этом бизнесе. Однако тайное становится явным. Мы постараемся узнать о препятствиях и результатах имплементации категорийного менеджмента в одной из аптечных сетей и расскажем нашим читателям.

Безусловно, семинары и различные тренинги по категорийному менеджменту способствуют целостному пониманию функционирования этого подхода. А собственное желание, эрудиция, стремление и, конечно же, практика станут весомыми преимуществами в процессе внедрения категорийного менеджмента в своей деятельности.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!