Занимательная арифметика для дистрибьюторов

Кто только не пытался оценить эффективность труда дистрибьюторов. Возьмем, к примеру, зарубежных производителей. Пожалуй, каждому из нас не раз приходилось слышать, как молодой обаятельный менеджер, представляющий западную компанию и обеспеченный ее бюджетом, говорит руководителю дистрибьюторской фирмы: «Мы работаем с самыми крупными, с самыми надежными оптовыми компаниями, а ваши продажи не столь велики». И вы огорчены тем, что можете не попасть в число этих «избранных». То же самое, но с меньшим пафосом произносят отечественные производители, и вы понимаете, что вам просто необходимо увеличить объемы продаж, ведь другие продают больше. Самый простой способ стать лучше всех — это снизить цены, и вы их снижаете, рассчитывая, что накопительные скидки покроют издержки. Но для того чтобы все просчитать, у вас нет времени, и вы снижаете цены, полагаясь на традиционное «авось».

Затем вы идете к клиентам и предлагаете им «самую лучшую», с  вашей точки зрения, стоимость товара, а клиент заявляет, что у вашего главного конкурента цены на пару процентов ниже, а отсрочка платежа больше. И вы вновь уступаете в надежде заслужить уважение со стороны клиента и высокую оценку со  стороны производителя.

Однако прежде чем принять подобные решения, финансовые менеджеры вашей компании должны тщательно проанализировать каждый шаг. Для этого можно воспользоваться приведенной ниже схемой.

Произведя расчеты, вы можете выбрать для себя «топ-поставщика» и «суперпрепараты», сортируя их по прибыли от одной упаковки. Этот анализ поможет вам понять, перекрываете ли вы количеством продаж свои издержки или же увеличение товарооборота приводит только к повышению затрат и убыткам в целом по  компании. Стоит или не стоит поощрять клиента? Где предел вашей любви к нему? Насколько можно увеличить оборот, чтобы это не нанесло ущерба вашей компании? Ответить на эти вопросы помогут результаты анализа, выполненного по предлагаемой схеме.

Пожалуй, каждый из участников рынка оказывался в ситуации, когда компания динамически развивается, однако в нужный момент денег на счетах фирмы недостаточно. А причина заключается в несбалансированности финансовых потоков. При увеличении объема операций и наложении денежных потоков возникает хаос. Для того чтобы увеличить оборотные средства, фирма берет кредит. Так как все делается в спешке, то проценты по кредиту, как правило, неоптимальные. Из-за отсутствия точной картины поступления средств трудно соблюсти график погашения кредита. Это влечет за собой штрафные санкции и как результат — банкротство.

Приведенный пример свидетельствует о том, что эффективный финансовый менеджмент является одной из основ ведения бизнеса.

Финансовый менеджер в любой момент должен точно знать, каковы денежные поступления на счета фирмы в течение недели, и прогнозировать эти показатели на месяц, квартал, год. Он также должен быть уверен, что в компании, где он работает, — оптимальная себестоимость, обоснованное ценообразование и  оптимальные затраты. И, как следствие, максимальный финансовый результат.

Особое внимание хотелось бы уделить коэффициентам, которые помогут финансовым менеджерам провести эффективный анализ, получить полезную информацию и принять верное решение.

Например, коэффициент оборачиваемости складских запасов К₁:

С помощью коэффициента К₂ можно определить оборачиваемость дебиторской задолженности (в среднем количество дней расчетов с  покупателями)

а также принять решение о предоставлении кредита вашим клиентам.

Оборачиваемость кредиторской задолженности К₃:

С помощью этого показателя определяют финансирование запасов кредиторами и склонность аппарата управления платить.

Вычислив коэффициент К₄, определим потребность финансирования в днях:

К₄=К₁+К₂–К₃.

Рассмотрим пример. Оборот фирмы составляет 10 млн грн. в месяц. Себестоимость продаваемой продукции 9 млн грн. Средства, поступившие от клиентов, — 8 млн грн., отправленные поставщикам — 6 млн грн.

Вычислим К₁:

Для того чтобы правильно рассчитать коэффициенты К₂ и К₃, надо посмотреть правде в глаза и закрыть так называемые бартерные счета. Для этого нужно отделить дебиторскую и кредиторскую задолженности по бартерным операциям. При расчетах следует принимать во внимание только прямые (небартерные) продажи и закупки.

Нехватка средств — 39 дней, т.е. приблизительно 13 млн грн.

Для того чтобы работать эффективно, нужно либо иметь собственные средства в таком объеме, либо брать кредит. Но судить об этом можно исходя из таких показателей, как ликвидность и прибыльность компании. Для того чтобы финансовый менеджер мог принять правильное решение, ему необходима информация о ситуации на рынке в целом. Без этого трудно судить об эффективности собственного бизнеса.

Цель данной публикации — заставить задуматься о том, что требуется эталон для сравнения эффективности работы дистрибьюторских компаний. А его можно создать только путем статистической обработки данных о функционировании всего рынка. Предлагаю коллегам по бизнесу выбрать независимую компанию, которой мы могли бы доверить конфиденциальную информацию, с тем, чтобы получить представление о положении дел в нашем бизнесе. Думаю, в этом заинтересованы все участники рынка. Пока же все, что происходит на отечественном фармацевтическом рынке, больше напоминает базар, а рынок, на мой взгляд, — это здоровая конкуренция компетентных людей.