Кто строит медицинский рынок: врачи или маркетологи

3-я сессия прошла под девизом «Кто строит рынок медицинских услуг — маркетологи или врачи?». Наталья Кундина, главный врач ООО «Детский медицинский центр «Добробут», поделилась опытом создания команды профессионалов, подчеркнув, что медицинская отрасль сегодня испытывает сложности в подборе профессиональных кадров, воспитании их корпоративной культуры. Для того чтобы бизнес был эффективным, необходимо сформировать команду-синергию, ориентированную на результат. Формирование команды проходит несколько стадий.

1. PRE-Forming-стадия (выбор кандидата). «Когда я читаю резюме кандидата, то формирую так называемое техническое задание, определяя, кто мне нужен, для чего, с какой мотивацией, какие ресурсы я сама готова привлечь или вложить в формирование команды», — отметила Н. Кундина. Она посоветовала присутствующим ориентироваться на возраст кандидатов. Врачам и сестрам в возрасте до 40 лет необходимо построить карьерограмму — они должны понимать, каким будет карьерный рост к концу 1, 3, 5-го года работы в компании. Для специалистов в возрасте старше 40 лет важна стабильность. Как умерить завышенные зарплатные ожидания кандидата? Поскольку раундов переговоров может быть несколько и к вопросу зарплаты можно вернуться через какое-то время и не торопить хорошего кандидата с принятием решения. «Экстримы» (чрезвычайно высокие зарплаты, которые существуют на рынке) можно рассматривать, но исключительно для категории уникальных сотрудников.

Если соискатель привлекателен, но требует высокую зарплату, можно предложить sign-in bonus. Если зарплата немного меньше, чем требует кандидат, зарплату необходимо рассматривать в увязке с социальным пакетом/бонусами, различными льготами и бенефитами, возможностью получения уникального опыта работы, профессионального развития.

2. Forming-стадия (формирующая). Пришедшие в компанию сотрудники присматриваются друг к другу, еще не сформированы коллектив и команда. На этой стадии появляются формальные и неформальные лидеры. Кроме лидеров, на второй стадии могут появиться учителя, благодаря которым развивается профессионализм, воспитываются человеческие качества команды.

3. Storming-стадия (конфликтная, бушующая). Для этой стадии характерно появление синдрома эмоционального выгорания (СЭВ , burnout syndrome). Согласно определению ВОЗ это физическое, эмоциональное или мотивационное истощение, характеризующееся нарушением продуктивности в работе и усталостью, бессонницей, повышенной подверженностью соматическим заболеваниям, а также употреблением алкоголя или других психоактивных веществ с целью получения временного облегчения, что имеет тенденцию к развитию физиологической зависимости и (во многих случаях) суицидного поведения. Н. Кундина поделилась результатами исследования, в котором приняли добровольное участие 54 врача Детского медицинского центра «Добробут» в возрасте 27–62 лет со стажем работы от 7 до 40 лет. Среди них превалировали женщины-врачи (79,6%). Использовались опросники с блочной системой, которые затем позволяли легко оценить те или иные стадии, симптомы СЭВ. Первое проявление СЭВ — деперсонализация (цинизм), которая через психоэмоциональное истощение переходит в редукцию профессио­нальных достижений.

Согласно результатам исследования СЭВ отсутствует лишь у 12% врачей. У 56,2% исследуемых СЭВ находится на стадии формирования, а у 31,8% он уже сформировался. Симптомы СЭВ были выражены как у врачей с небольшим стажем работы (что может быть связано с неопытностью, недостаточным уровнем знаний, а также быть следствием собственного негативного оценивания), так и у специалистов, работающих более 10 лет (выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на некоторые психотравмирующие воздействия).

4. Если преодолеть СЭВ, развивается Norming-стадия (нормирующая стадия). Кто-то посещает психолога или психиатра, кому-то повышают заработную плату, изменяют график работы — наступает равновесие в компании, но, к сожалению, эта стадия недлительная.

5. Performing-стадия (исполнительная) — из коллектива формируется команда с общей целью и одинаковым ее пониманием, движением в одном направлении.

6. Аdjourning-стадия (жизненный рефреш — перемены или расставания) происходит со сменой собственника или менеджмента.

Н. Кундина остановилась на Talent management. Это систематическое привлечение, идентификация, развитие, вовлечение, удержание и мобилизация людей с высоким потенциалом, особенно ценных для организации.Таланты — это те люди, которые могут изменить работу компании либо благодаря своему единовременному вкладу в работу, либо демонстрируя высокий уровень потенциала на протяжении длительного периода. Они требуют особого внимания.

Отличия таких сотрудников от остальных заключаются в следующем:

• работа кажется им интересной, перспективной и дающей возможность самореализации;
• их отношения с руководством прочны и выходят за рамки модели «контролер-исполнитель»;
• они четко знают, чего руководство от них ждет;
• они верят, что их компания — достойное место работы и гордятся ею;
• они прекрасно совмещают карьеру и личную жизнь, руководство признает их право на личную жизнь;
• они считают вознаграждение важным фактором, определяющим их верность компании.

Докладчик поделилась особенностями технологии поиска талантов, которая может включать как Headhunting, Executive Search (прямой выход на таланты), так и Networking (технология расширения контактов с целью выхода на кандидатов) и Social Recruitment (технология поиска кандидатов в социальных сетях).

У талантливых сотрудников всегда есть выбор, поэтому говорить с ними следует не только о зарплате, но и об общей сумме вознаграждения. Талантливые профессионалы всегда остаются в цене, вне зависимости от экономичес­кой ситуации или кадровой политики компании. Репутация компании важна для удержания кадров, и следует предвидеть влияние изменений в политике компании или внедрения нововведений на талантливых работников — или, точнее, их влияние на всех работников компании. Пристальное внимание должно быть уделено настроениям и поведению сотрудников. Не стоит думать, что уровень удовлетворенности и степень приверженности персонала остаются неизменными без усилий со стороны руководства.

Завершая доклад, Н. Кундина подчеркнула: люди, способные работать в команде, командной синергией могут и не стать.

Николай Скавронский, директор сети медицинских лабораторий «Synevo/Синэво», представил доклад «В2В or B2C — вот в чем вопрос!». До 2008 г. лабораторный бизнес в Украине был достаточно специ­фичен: его основной целевой ауди­торией были врачи лечебно-профилактических учреждений. Пациент обращался к врачу с проблемой, а поскольку лечебный процесс невозможен без лабораторной диагностики (доступ к которой в государственных клиниках ограничен), то он отправлял пациента сдать анализы в лабораторию, которой он доверяет. Пациент безропотно шел в рекомендованную ему лабораторию, платил за диагностику и с результатами возвращался к врачу. Как отметил выступающий, такую модель «Врач — Лаборатория — Врач» можно описать как В2В — Business to Business. В данной модели врач являлся ключевым элементом, принимая решение, получит лаборатория деньги или нет. При продвижении своих услуг лаборатории все внимание уделяли врачу, дающему направление. Кабинеты по забору биоматериала чаще всего находились в маленьких помещениях, расположенных в поликлиниках, и это было своего рода паразитирование на государственном секторе. Однако оставался невыясненным вопрос: а какова тогда роль пациента в этой схеме? Его мнением никто не интересовался. Врача интересовало, какие тесты выполняет лаборатория, квалификация персонала, какое используется оборудование и реагенты. Однако, с точки зрения маркетолога, важно, что именно продает лаборатория, кто ее клиент, кому и зачем нужны анализы, кто и как принимает решение о покупке, что ценно и важно для клиента? Придя на рынок в 2007 г., компания «Synevo» в первую очередь поинтересовалась у клиентов, что они думают о лабораторной диагностике. Чаще всего фигурировали ответы, что это районная поликлиника, где нужно долго сидеть в очереди по талончикам. Еще один стереотип — забор материала сопровождается болью и невежливым обращением персонала. При опросе населения, какие они знают анализы, было установлено, что знают только 3 вида: анализ крови, мочи и кала.

Был отмечен тренд, что, если раньше рекомендация врача была обязательной для исполнения, то с 2008 г. ситуация изменилась — пациент все чаще самостоятельно принимал решение, куда ему идти.

Перед «Synevo» стояла задача зайти на рынок, где до этого 10 лет безраздельно господствовала одна компания, сфокусировавшая на себе всех врачей. «Synevo» пошла иным путем, выбрав агентом влияния пациента — В2Р (Business to Patient). В уже существующую схему был встроен пациент, прервав устоявшийся контакт «Врач — Лаборатория — Врач». Какие шаги были сделаны? Прежде всего, компания начала говорить на языке клиента. Чтобы перестать быть «страшной», а быть доступной и понятной лабораторией, клиенту прививалась идея, что анализ — это несложно. Ему неважно знать, что происходит на аналитическом этапе. Главное то, что предшествует аналитике, то, что раньше вызывало ужас.

Одним из важнейших приоритетов была определена скорость — быстрое прохождение клиентом преданалитического этапа. Клиенты могли сравнить «Synevo» с конкурирующей компанией, у которой всегда был большой поток клиентов, и которым надо было ждать не меньше часа, пока их обслужат. Лаборатории «Synevo» стали открываться дверь-в-дверь с конкурентом, при этом все цены были принципиально снижены на 10–15 грн. Расчет был на то, что, увидев очередь, люди пойдут в ближайшую лабораторию, услуги которой к тому же и дешевле.

Еще один приоритет — стать розничной сетью. «Доступность — это не только дешево. Готовы ли люди ехать на другой конец города? Да, такие времена были в начале 2000 г., но клиент стал более требовательным», — отметил Н. Скавронский. Был использован принципиально новый подход к формированию локаций. Точки открывались в крупных транспортных узлах, в спальных районах. При этом пункты забора стандарт­ны по площади, просторны, удобны. В их работе, кроме скорости, приоритетным является соблюдение единых стандартов и правил. В каком бы городе пациент ни пришел сдавать анализы, он везде получал одинаковый сервис.

Была введена дифференциация цен по регио­нам, кратность цен (5/10 грн.), внедрена электронная очередь, создан единый Call-Center. Таким образом, фактически была создана розничная сеть по продаже медицинских анализов. Как отметил докладчик, частью стратегии компании является «заигрывание» с клиентами: раздача гематогена или витаминов после манипуляций, магнитиков детям, внедрение облачного сервиса хранения результатов исследований (который, в свою очередь, дает возможность ремаркетинга клиентов), возможность предварительного заказа услуги через сайт лаборатории (без очереди), участие в купонных акциях (Групон, Покупон), публикация в журналах «Будь Здорова» и т.д.

Стратегия В2Р, выбранная «Synevo», привела к тому, что компания стала лидером рынка, который также претерпел изменения. Несмотря на то что врач остается ключевой персоной, роль пациента существенно возросла. Так, количество самообращений в лабораторию «Synevo» за последние 5 лет увеличилось с 15 до 50% (в целом по Украине) и с 30 до 65% (в Киеве). И теперь на первый план выходит борьба за лояльность клиента, поскольку развиваться за счет захвата новых территорий уже невозможно. И в такой ситуации особенно уместны инструменты по ремаркетингу клиентов.

Дмитрий Левченко, исполнительный директор Медицинского центра Святой Параскевы (Львов), представил доклад «Потребности врача и пациента — разные взгляды на одну проблему». Как правило, сотрудников частных клиник учат преимущественно первичному контакту и налаживанию коммуникации с пациентом, а также немного презентации способа лечения и диагностики. Однако врачи практически не умеют выявлять потребности пациента, думать категориями потребностей пациентов, которые кардинально отличаются от их потребности и не всегда очевидны. Именно поэтому они не понимают друг друга. «Нередко врач думает, что пациент пришел с целью получить медицинский диагноз, и пытается разобраться с этой проблемой. А пациент, возможно, пришел, чтобы ему опровергли диагноз, установленный в другой клинике. Если ваш прогноз будет лучше, то он посчитает, что вы — лучшая клиника. Если врач не разберется в данной потребности, он пациента потеряет», — подчерк­нул докладчик. Он добавил, что выявление потребности помогает не просто удержать пациента, но и улучшить его медицинские результаты, не дав уйти в другое учреждение, где, возможно, его будут лечить неправильно и время будет упущено. Кроме того, пациент, возможно, хочет получить неправомерный диагноз, и если врач не разобравшись, пойдет на поводу, у клиники могут возникнуть проблемы.

В Медицинском центре Святой Параскевы практикуется разбор врачебных видеоконсультаций, который проводится либо с согласия реального пациента, либо в игровой форме, когда один из сотрудников играет роль больного. Эти тренинги помогают в выявлении неочевидных потребностей. На протяжении 2 лет работы клиники их прошли все врачи.

Врача необходимо научить:

• распознавать потребности;
• обосновывать свои действия в свете потребностей больного (назначая что-либо, уточнять, когда и какой будет результат, при этом не давая ложных надежд);
• удовлетворять их, а также формировать новые потребности.

Это возможно путем проведения тренингов, видеоконсультаций, а также присутствия руководителей во время консультаций с согласия пациента и в дальнейшем дистанционного обучения с использованием уже готовых видеоматериалов.

Максим Мартыненко, руководитель проекта ООО «Софтинформ», рассказал о возможностях нового сервиса для медицинских учреждений, содержащего необходимую информацию о лекарственных средствах, изделиях медицинского назначения и парафармацевтической продукции.

Данные в информационный сервис поступают из различных источников (Всемирная организация здравоохранения, Министерство здравоохранения Украины, Государственная служба Украины по лекарственным средствам, поставщики и производители), после чего они агрегируются, систематизируются, стандартизируются, классифицируются и своевременно предоставляются клиентам.

Эта информация может быть эффективно использована в работе учреждений здравоохранения:

• в лечебном процессе;
• при заказе и приеме лекарственных средств;
• для анализа деятельности клиники.

Информационный сервис, интегрированный в госпитальную информационную систему, обеспечивает врачей всей необходимой информацией о препарате на рабочем месте. Это инструкция по применению лекарственного средства, замена аналогами, расшифровка по международному непатентованному наименованию (МНН) на русском, украинском и английском языках, принадлежность к рецептурной/безрецептурной группе, АТС-классификация, наличие и цены на препарат в ближайших аптеках и отображение их на карте (проект «Геоаптека»).

Информационный сервис включает Международную классификацию болезней 10-го пересмотра (МКБ-10), протоколы лечения МЗ Украины, результаты мониторинга назначений лекарственных средств врачами ( прим. ред. : проект, который позволяет проводить количественный и качественный анализ структуры назначений среди 17 врачебных специальностей в разрезе нозологических единиц согласно МКБ-10).

Информационный сервис помогает при формировании заказа медикаментов, связывая коды компании и поставщика при импорте прайс-листов, расшифровывая МНН в торговые названия, предлагая замену с помощью «групп препаратов», «кратностей» или «синонимов», если у поставщика необходимый товар отсутствует. Это значительно сокращает время заказа. Кроме того, предоставляется информация о принадлежности лекарства к Перечню препаратов, которые закупаются за бюджетные средства, утвержденному постановлением КМУ от 05.09.1996 г. № 1071, а также о задекларированных изменениях оптово-отпускной цены на препараты, включенных в вышеуказанный перечень.

Информационный сервис поможет упростить прием медикаментов и обеспечить входной контроль (обеспечивая программное обеспечение медицинского учреждения информацией  о соответствии кодов предприятия и кодов поставщика, информацией о документах, регламентирующих оборот серий), а также обеспечивает широкие возможности для проведения анализа деятельности предприятия.

М. Мартыненко предложил присутствующим использовать данный информационный сервис. Сегодня уже многие ведущие предприятия сделали выбор в его пользу.

Катерина Булавинова, медицинский эксперт Детского фонда ООН ЮНИСЕФ в Украине, подняла вопрос коммуникации в сфере здравоохранения. По ее мнению, в случае реализации анонсированной реформы здравоохранения значительно повысятся требования к консультированию и коммуникации врачей с пациентами. Сегодня частная медицина находится в выигрышном положении, поскольку конкуренция практически отсутствует, особенно в первичной медицинской помощи. Но если реформа пройдет — государственные учреждения под управлением умных главврачей могут создать серьезную конкуренцию. «Уже сегодня следует заняться стратегическим планированием, четко решив, какими вы хотите быть и какими хотите казаться. И составляя стратегии, следует думать не только о пиаре, но и об эффективном консультировании. Исходя из опыта проведения многих проектов, основная мысль врачей частных клиник — как поступить, чтобы потом меня не наказали, и как продать услугу. Надо смещать фокус на изменение поведения персонала и не забывать, что медицина — специальность разговорного жанра», — отметила эксперт.

В дискуссии, которая завершила сессию, снова обсуждалась идея создания профильной ассоциации. Ее поддержали большинство присутствующих, отметив, что накопилось множество глобальных вопросов, которые следует обсуждать в профессиональных кругах, принимать по ним решения и лоббировать принятие мер. К сожалению, ядро активных участников рынка невелико, большинство частных клиник заняли пассивную позицию, однако ассоциация должна быть и за ней будущее. Было принято решение сначала создать инициативную группу, в которую войдут все желающие, цель которой — привлечение внимания всех частных клиник к данной инициативе.

«Into-Sana»: ответственность и профессиональный подход

На следующий день участники форума посетили клинику «Into-Sana», где проведен ряд мастер-классов. Галина Усенко, генеральный директор клиники, рассказала об основных этапах ее становления. История «Into-Sana» началась в 1996 г., когда была открыта первая подстанция скорой медицинской помощи в Одесском порту. Больница скорой помощи с диагностическим центром была открыта в 2002 г. Значимым событием в развитии клиники стала смена собственника и менеджмента в 2012 г., поскольку это привело к кардинальным изменениям в политике, стратегии и культуре компании.

Сферы деятельности «Into-Sana»:

• неотложная медицинская помощь;
• стационарная медицинская помощь;
• амбулаторная медицинская помощь;
• диагностика;
• страхование.

Служба скорой помощи представлена 5 подстанциями, расположенными в Одессе, Южном, Ильичевске, в которых работают 15 бригад. В структуре больницы скорой помощи на 97 коек — приемно-диагностическое отделение; отделения кардиологии, неврологии, эндокринологии, терапии (40 коек) + центр интервенционной кардиологии; отделения урогинекологии (12 коек), хирургии (20 коек); педиатрическое отделение (7 коек); отделение анестезиологии и реанимации (18 коек), операционный блок, лаборатория. Многопрофильная поликлиника, открытая в 2014 г., предоставляет полный спектр услуг для детей и взрослых.

В состав клиники входят 4 диагностических центра, а также страховая компания Into, которая сегодня обслуживает 70 тыс. застрахованных по 3 программам (неотложная помощь, поликлиника, стационар). В последний месяц на рынке появился новый продукт компании — программа страхования по инфаркту, которая покрывает полный объем диагностики и лечения этой патологии в клинике.

Г. Усенко также представила ключевые инструменты управления персоналом в клинике «Into-Sana». Как происходит поиск сотрудников? Наиболее эффективным методом являются рекомендации специалистов, уже работающих в компании. Отбор происходит в 2–4 этапа собеседований. При этом модель компетенций не формализована — нет документа, где было бы четко описано, что должен продемонстрировать на собеседовании потенциальный кандидат.

Введение в должность и адаптация являются забюрократизированным процессом, поскольку новый сотрудник должен обучиться работать согласно требованиям компании.

Введение в должность врача подразумевает введение в компанию, а кроме того, и ознакомление с:

• функциональными обязанностями;
• техникой безопасности;
• правилами работы;
• бизнес-процессами;
• медицинскими стандартами;
• работой со страховыми компаниями;
• работой с информационной системой;
• работой со специальным оборудованием.

Введению в компанию уделяется особое внимание, поскольку оно позволяет задать правильный настрой и ценностные ориентиры новому сотруднику. Это ознакомление с историей клиники, информацией о проекте, путями достижения целей и ключевых задач компании, ее принципами и ценностями, способами влияния на сотрудников, на рыночное позиционирование, с подразделениями клиники, правилами поведения, корпоративным стилем одежды, основами недирективного консультирования.

Рассказывая о развитии и обучении врачей, Г. Усенко отметила, что руководители подразделений проходят обязательные тренинги по менеджерским навыкам. Профессиональное обучение может быть как обязательным, так и произвольным. Компания поддерживает инициативы сотрудников и оплачивает их участие в научных мероприятиях. Обучение коммуникативным навыкам обязательно для вновь прибывших специалистов. В клинике также работает 4 медицинских общества (педиатрическое, терапевтическое, гинекологическое, хирургичес­кое) — сотрудники, которые в них входят, собираются ежемесячно для обсуждения вопросов профессионального взаимодействия.

Участники форума также ознакомились с основами системы стимулирования, внедренной в «Into-Sana», — для врачей существует комбинированный вариант оплаты труда (почасовая ставка + доплата по грейду). Основой для расчета грейда в случае врачей поликлиники является средний доход в час; для дневных ординаторов — среднее количество койко-дней за смену; для дежурантов — среднее количество пациентов под наблюдением за смену.

Для медсестер внедрен либо комбинированный вариант оплаты (почасовая ставка + доплата по грейду, в основе которого среднее количес­тво пациентов под наблюдением за смену), либо же фиксированная почасовая ставка.

Младшему медицинскому персоналу полагается либо месячная ставка на основании комплексной оценки сложности выполняемой работы, либо почасовая ставка с надбавками на основании шкалы сложности.

Система стимулирования персонала включает и нематериальную мотивацию. Это работа линейного менеджера, публикация благодарностей на закрытой ветке Facebook, публикации в корпоративном журнале «Линия жизни», программы страхования семей сотрудников и льготная стоимость обслуживания, питание сотрудников, обеспечение проезда из отдаленных районов.

Докладчик также поделилась опытом обучения среднего медицинского персонала. Так, на 15 пациентов отделения приходится 5 медицинских сестер: манипуляционная медсестра, перевязочная медсестра, медсестра 1‐го уровня или клиническая сестра, медсестра 2‐го уровня (или медсестра по уходу), младшая медсестра.

В функции медсестер 1‐го уровня входят выполнение врачебных назначений, оформление медицинской документации, контроль и списание медикаментов.

Медсестры 2‐го уровня выполняют ежедневную смену постельного белья, гигиеничес­кие процедуры, отвечают за питание, реабилитацию, физиолечение, обучение родственников принципам ухода.

Разделение медицинских сестер на уровни имеет множество преимуществ. Это повышение уровня ухода, концентрация сотрудников на более узком функционале, создание условий для профессионального роста медсестер, дифференциация в заработной плате.

Поиск среднего медицинского персонала происходит как по рекомендации сотрудников, так и через сотрудничество с медицинским училищем, а также на сайтах трудоустройств. Пос­ле 2-этапного собеседования медсестры проходят стажировку (1–3 мес) и аттестацию, которая определяет уровень подготовки и готовность к самостоятельной работе.

Дмитрий Луфер, операционный директор «Into-Sana», представил возможности медицинского страхования как эффективного источника повышения дохода. В компании используется нетрадиционный подход к медицинскому страхованию: страховая компания открыта при медицинском центре. Пациент приобретает страховку на услуги скорой медицинской помощи, за эти средства страховая компания финансирует службу скорой медицинской помощи, а служба обеспечивает гарантированное предоставление услуги в соответствии с заявленными в страховке стандартами.

Анализируя 2013 г., Д. Луфер отметил, что в это время функционировало 18 бригад скорой помощи. Общие затраты на содержание службы, которая обслужила 26 890 вызовов, составили в тот период 27 млн грн., в то время как затраты на содержание государственной службы экстренной медицинской помощи Одессы и области (работают 65 бригад, 23 7250 вызовов за анализируемый год) — 135 млн грн. Себестоимость вызова «Into-Sana» — 1004 грн., а государственной службы — 569 грн. Однако стоимость содержания одной бригады «скорой» частной клиники составляет 1,5 млн грн. в год, а государственной — 2,076 млн грн. В ходе доклада было продемонстрировано, что если бы государство передало на обслуживание все вызовы в «Into-Sana» и компания запустила те же 65 машин скорой помощи, это обошлось бы городу дешевле на 37,5 млн грн.

Рассказывая о других страховых продуктах, Д. Луфер отметил, что программа «Неотложная диагностика» покрывает проведение дифференциальной диагностики и оказание неотложной помощи в больнице при травмах, остром коронарном синдроме, инсульте, остром животе, пневмонии. Страховые выплаты по ней составляют порядка 60–70%.

Программа «Клиника» покрывает лечение в стационаре в пределах суммы покрытия, страховые выплаты — 85–90%. «Поликлиника» распространяется на все услуги поликлиники при наступлении страхового случая (выплаты около 60%). «Клиника Кардио» — это полное медицинское обеспечение при инфаркте, страховка на год стоит 350–750 грн. в зависимости от возраста клиента. Суммы страхового покрытия (60 тыс. грн.) хватает на обследование, стентирование, пребывание в больнице, питание, уход.

Участники форума также ознакомились с этапами внедрения информационной системы в «Into-Sana», которые Д. Луфер сравнил с 12 подвигами Геракла.

После рассмотрения презентаций все желающие смогли ознакомиться с работой многопрофильной поликлиники и лечебно-диагностичес­кого отделения клиники «Into-Sana» и пообщаться с сотрудниками.

Детальнее с докладами можно ознакомиться на сайтах http://www.apteka.ua и  http://www.morion.ua.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!