Актуальные тенденции на рынке персонала в фармбизнесе

Андрей Анучин, директор агентства «Фарма Персонал», рассказал об актуальных тенденциях на рынке персонала в фармбизнесе в Украине.

Он представил данные аналитических исследований, которые проводило агентство «Фарма Персонал», в частности обзор уровня заработной платы, штатной структуры фармкомпаний, работающих на рынке Украины. Данные были предоставлены 27 фармкомпаниями (24 из которых зарубежные, 3 — отечественные), в целом охватывающие 2604 сотрудника.

По словам А. Анучина, изменение заработной платы в 2014–2015 гг. в большой степени связано с такими макроэкономическими показателями, как инфляция и девальвация национальной валюты. Так, по данным Государственного комитета статистики Украины, в 2014 г. девальвация гривни по отношению к доллару США составила 97,3%, по отношению к евро — 74,2%. То есть доллар укрепился по отношению к гривне почти в 2 раза. С начала текущего года по состоянию на 1 августа девальвация гривни по отношению к доллару составила 34,9%, к евро — 20,5%. В то же время инфляция в 2014 г. составила 24,9%, а по итогам января–августа 2015 г. — 41,1%.

Таким образом, социально-экономические условия способствовали повышению стоимости потребительской корзины, поэтому компаниям приходилось в 2014 г. и в текущем году каким-то образом защищать заработную плату своих сотрудников.

На 1 августа 2015 г. около 30% фармкомпаний привязывают заработную плату сотрудников к твердой валюте (22% — к доллару, 7,4% — евро). По мнению А. Анучина, это довольно высокий процент, однако по сравнению с 2014 г. он уменьшился. Так, на 1 января 2014 г. 42% фармкомпаний привязывали заработную плату сотрудников к доллару или евро. Но если сравнивать с другими индустриями, например сферой товаров широкого потребления (FMCG), рынком автомобилей, то, по словам А. Анучина, количество компаний, привязывающих заработную плату к твердой валюте, достигает 20%.

Наблюдается тенденция сокращения количества компаний, привязывающих заработную плату к твердой валюте. Тем не менее, 30% фармкомпаний, привязывающих заработную плату сотрудников к твердой валюте, — достаточно высокий показатель, способный сильно повлиять на уровень средней заработной платы, поскольку девальвация национальной валюты автоматически повышает уровень заработной платы сотрудников в этих компаниях.

Еще одна новая тенденция — в условиях постоянной нестабильности валюты больше фармкомпаний стали привязывать заработную плату сотрудников к внутреннему курсу компании. Среди фармкомпаний, в которых заработная плата сотрудников привязана к валюте, 50% соотносят ее с курсом НБУ, 12,5% — с рыночным курсом, 37,5% — с внутренним курсом.

В марте 2015 г. плановый пересмотр заработной платы задекларировали 81,5% компаний. К августу изменения заработной платы произошли почти в 78% компаний: 55,6% компаний повысили заработную плату, 22,2% — снизили и столько же — не изменили. Снижение заработной платы — тоже новый тренд (обычно из года в год компании лишь повышали уровень заработной платы).

По мнению А. Анучина, в основном это связано с тем, что компании, которые привязывают заработную плату к той или иной валюте, устанавливают более низкий внутренний курс. Получается, происходит естественное снижение заработной платы при девальвации.

По состоянию на 1 августа 2015 г. с начала года прирост средней заработной платы сотрудников фармкомпаний в гривне составил 15,1%. Для сравнения, в 2014 г. данный показатель составил 37%. В 2014–2015 гг. повышение среднерыночной заработной платы в гривневом выражении осуществлялось в основном за счет девальвационного компонента.

За период с 1 января 2014 по 1 августа 2015 г. девальвация гривни по отношению к доллару составила 131%, инфляция — 66%. При этом средняя заработная плата за этот период повысилась на 52%. Таким образом, темпы прироста инфляции (не говоря уже о девальвации) превышают темпы прироста средней заработной платы.

По словам А. Анучина, 77,8% фармкомпаний еще не приняли решения относительно изменения заработной платы в следующем году. На сегодня данный вопрос еще висит в воздухе для многих компаний, что нетипично — обычно к сентябрю подавляющее большинство компаний уже четко понимают, на какой процент закладывать в бюджет плановое повышение заработной платы на следующий год. Лишь 22% компаний уже забюджетировали изменение заработной платы на следующий год, но с поправкой на то, что могут быть изменения. Из них пятая часть предполагают, что в их компаниях уровень заработной платы повысится примерно на 20%.

Количество сотрудников в штате фармкомпаний с 1 января 2014 по 1 января 2015 г. уменьшилось на 6,1%, а текучесть персонала составила 18,4%. В 2014 г. по собственному желанию из компании ушло 5,8% сотрудников, а по инициативе компании — 6,6%.

Огромное влияние на динамику штатов фармкомпаний оказала военно-политическая ситуация в стране, в связи с которой 6% сотрудников ушли из компаний и 5,6% — переведены внутри компании в другие регионы Украины.

Объем продаж в среднем на 1 сотрудника фармкомпании составляет около 250 тыс. дол. США, на 1 регионального сотрудника — около 430 тыс. дол.

В среднем на фармрынке Украины в одной компании во внешней службе работает 65 сотрудников, из них 47 медицинских представителей, 6 региональных менеджеров, 5 менеджеров по ключевым клиентам (КАМ).

Максимальное количество медицинских представителей (около 20%) сконцентрированы в Киевской обл. Также большое количество полевых сотрудников сконцентрировано в Днепропетровской, Харьковской, Одесской, Львовской областях.

В основном на позиции медицинского представителя работают опытные сотрудники. Так, удельный вес сотрудников со стажем работы более 3 лет составляет 48%, от 1 года до 3 лет — 35%, до 1 года — 17%.

Елена Рыжова, менеджер проектов агентства «Фарма Персонал», рассказала о современном гуманном подходе к сокращению персонала — аутплейсменте (autplacement).

Руководителям часто приходится принимать трудные и порой неприятные решения, одним из которых является сокращение персонала. Так, сегодня в условиях кризиса многие компании оптимизируют штат сотрудников. Нередко увольнение приносит немало проблем, поэтому необходимо позаботиться заранее, чтобы это не стало угрозой для бизнеса и не дестабилизировало деятельность компании. Этого можно достичь при помощи аутплейсмента — метода лояльного, цивилизованного увольнения сотрудника, услуги по содействию в трудоустройстве увольняемых сотрудников. В Украине это ново, но для западных компаний аутплейсмент — обычная практика. Данный метод позволяет минимизировать риски (репутационные, финансовые) при увольнении тех или иных категорий сотрудников.

Различают открытый и закрытый аутплейсмент. Закрытый или тайный, как правило, используется при увольнении специалистов топ-уровня. При данном виде аутплейсмента для кандидата готовятся интересные предложения от других работодателей, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам уходит из компании. Открытый аутплейсмент применяется, как правило, когда предприятие закрывается или происходит его реструктуризация, которая затрагивает многие отделы, сотруднику оказывается помощь в подборе нового места работы.

Что может выиграть работодатель, обратившись к аутплейсменту? Во-первых, при таком подходе к увольнению обеспечивается конфиденциальность коммерческой информации, возможность бесконфликтного расставания с персоналом, сохранение репутации компании, контроль лояльности персонала, снижение риска жалоб и судебных тяжб (а в большинстве случаев решение суда выносится не в пользу работодателей). Несмотря на естественный стресс, увольняемые сотрудники не чувствуют себя брошенными на произвол судьбы и в целом у них остается позитивное впечатление от компании. Кроме того, следует понимать, что сокращения значительно влияют на психологическую атмосферу в коллективе.

Применение аутплейсмента позволяет сформировать у трудового коллектива ощущение безопасности — сотрудники меньше волнуются за свое будущее, перестают тревожиться из-за сокращений, коллектив сохраняет трудоспособность.

Вовлеченный в процесс аутплейсмента сотрудник получает психологическую поддержку в стрессовой ситуации (а увольнение — это довольно серьезный стресс). Также сотрудник получает квалифицированную консультативную помощь, объективную оценку профессионального опыта, личностных способностей и качеств, перспектив работы у другого работодателя. Как правило, у сотрудников, долгое время работающих на одном месте, слабо развиты навыки поиска новой работы и трудоустройства, а также навыки самопрезентации. Аутплейсмент предоставляет комплекс консультаций, позволяющих сокращаемым сотрудникам сориентироваться на рынке труда и повысить шансы на скорейшее трудоустройство.

По словам Е. Рыжовой, привлечение в процесс третьей независимой стороны — консультантов или агентств — как правило, эффективнее помогает устранить многие негативные моменты.

Процесс аутплейсмента можно разделить на несколько этапов:

• в агентстве составляется расширенное резюме сотрудника с использованием инструментальной оценки. Проводится интервью с сотрудником, собираются сведения о его профессио­нальном опыте, ценностях, особенностях поведения, компетенциях, мотивации;
• оказывается помощь в грамотном оформлении резюме;
• составляется карта поиска новой работы: определяется спектр вакансий, совместимых с профессиональными и личными качествами кандидата, разрабатывается алгоритм поиска работы;
• оказывается прямая помощь в поиске нового работодателя, а также психологическая поддержка при поиске работы.

Стоимость услуги аутплейсмента, как правило, составляет 1–2 месячных оклада трудоустраиваемого сотрудника. К услугам аутплейсмента прибегают компании, которые:

• дорожат своей репутацией и ориентированы на социально ответственный бизнес;
• связаны жесткими условиями со стороны международных отраслевых профсоюзов;
• хотят максимально абстрагироваться от процесса высвобождения сотрудников;
• стремятся минимизировать финансовые затраты при массовом увольнении

Илья Костин, парт­нер юридической компании «Правовой Альянс», адвокат, поделился опытом, с какими проблемами фармкомпании могут столкнуться при увольнении сотрудников, а также озвучил рекомендации относительно того, как избежать проблем при увольнении.

В своем докладе спикер представил свое видение относительно того, кого можно считать «проблемными» сотрудниками, то есть людьми, при увольнении которых компания может столк­нуться с серьезными проблемами. К таковым можно отнести сотрудников, которые:

• имеют опыт работы в правоохранительных органах или родственников в правоохранительных органах (могут использовать возможности правоохранительной системы);
• уже получили опыт увольнения по сокращению;
• накопили богатый опыт увольнений и трудоустройства;
• самостоятельно воспитывают ребенка или являются опекуном;
• имеют много детей в семье;
• статус в обществе родственников намного ниже, чем должность, которую сотрудник занимает;
• имеют опыт отстаивания своих интересов в судах, особенно по трудовым спорам.

Также докладчик озвучил основные ошибки, которые допускают компании (или проблемы, которые возникают) при увольнении «проблемных» сотрудников. Среди них: неподготовленные (или некачественно подготовленные) документы, регламентирующие работу в должности, отсутствие личного дела сотрудника в деловодстве, невнимательное отношение к документам, которые хранятся у работодателя, отсутствие нормативной базы относительно коммерческой тайны по предприятию или ненадлежащее отношение к конфиденциальности информации.

Также следует учитывать взаимоотношения увольняемого сотрудника с коллективом, его психотип. Не следует увольнять сотрудника с начала и середины рабочего дня. Бывают случаи, когда сотрудник, зная о своем увольнении, берет в этот день больничный лист, а сотрудника, находящегося на больничном, нельзя уволить. Злую шутку могут сыграть непродуманность процедуры увольнения, неподготовленность к диалогу. Следует понимать, что в некоторых случаях необходимо договариваться.

При увольнении «проблемных» сотрудников не исключено, что компании придется столкнуться с такими проблемами, как блокирование работы офиса в момент увольнения и после, наличие нездоровой атмосферы в коллективе, проведение проверок контролирующих органов и корпоративных аудиторов, суд (на предмет восстановления на работу, выплаты моральной компенсации), распространение недостоверной информации, передача информации конкурентам.

Редакторська група

Дмитрик Катерина

Автор

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!