Новий рецепт злиття і поглинання у Фармі

Ухвалення наскрізного підходу до процесів злиття і поглинання (Mergers and Acquisitions — M&A) після пандемії COVID-19 може допомогти фармацевтичним компаніям досягнути більшого успіху в «новій нормі». Саме так стверджує міжнародна консалтингова компанія McKinsey & Company. У даній публікації пропонуємо розглянути, які фактори на це впливають та як фармацевтичні компанії можуть розширити свої можливості в цьому напрямку.

Світ продовжує переживати наслідки глобальної пандемії. Так, наприклад, безробіття в США знаходиться на найвищому рівні з часів Великої депресії. Згідно з останніми даними Міжнародного валютного фонду очікується, що цього року світова економіка скоротиться на 4,9%. І це незважаючи на те, що уряди запускають масштабні стимулювальні програми, щоб допомогти бізнесменам і приватним особам впоратися з «бурею».

В епіцентрі цього потрясіння знаходиться фармацевтичний сектор, який робить свій внесок у врегулювання кризи. Багато хто пов’язує відновлення світової економіки із внеском фармацевтичного сектору у своєчасну розробку ефективних тестів, вакцин та інших терапевтичних засобів, які можуть допомогти в боротьбі з новим коронавірусом.

На момент підготовки публікації у світі проведено більше 2 тис. клінічних досліджень методів лікування COVID-19 і понад 165 доклінічних і клінічних досліджень вакцин проти SARS-COV-2.

Навіть незважаючи на те, що фармацевтичні компанії працюють з неймовірною швидкістю, підтримуючи широкомасштабні дії, спрямовані на боротьбу з COVID-19, їм необхідний час, щоб зупинитися, переглянути й оновити свої власні стратегії.

Зрештою, компанії в цьому секторі зазнають тих самих змін у діджиталізації, ціновій прийнятності, стримуванні витрат, сфері R&D і нормативних вимогах, з якими стикаються компанії і в інших галузях.

M&A, які довгий час були ключовим важелем впливу при ціноутворенні на фармацевтичну продукцію, будуть і повинні залишатися важливою частиною стратегій фармацевтичних компаній після пандемії.

Дослідження міжнародної консалтингової компанії McKinsey & Company, проведені на основі минулих економічних криз, демонструють, що компанії, які дотримуються концепції наскрізного циклу M&A, оновлюють свої плани з M&A і цілеспрямовано проводять фінансові операції, можуть досягти позитивних результатів у дистанціюванні від конкурентів.

Чому M&A залишаються основним важелем впливу при ціноутворенні?

Історично склалося так, що фармацевтичні компанії були зацікавлені в проведенні M&A із трьох основних причин:

  • інновації. У даній сфері інновації мають фрагментований характер. Адже для створення одного успішного препарату мають об’єднатися безліч сполук і процесів. Саме це спонукає фармацевтичні компанії придбавати більш дрібні, креативніші фірми — всередині і за межами галузі — для отримання нової технологічної платформи або знан­ня в галузі регулювання і політики;
  • ефект масштабу. Розробка, виробництво і збут фармацевтичних продуктів — це дорого. З цієї простої причини оператори фармацевтичної галузі завжди знаходяться в пошуку методів скорочення витрат, підвищення ефективності виробництва, дистрибуції або інших чинників. Як і в інших галузях, поглинання, злиття, створення спільних підприємств та стратегічних партнерських відносин — це хороший спосіб для компаній швидко отримати такого роду фінансові та операційні досягнення;
  • реорганізація портфеля. Фармацевтичні компанії управляють виробничими процесами, які створюються роками, і стикаються з величезними патентними обвалами (patent cliffs) на лікарські засоби, які дійсно мають успіх. Тому для них вкрай важливо постійно відстежувати та вдосконалювати свої продуктові портфелі. Наприклад, щоб запов­нити прогалини в грошових потоках, компанія може прийняти рішення продати непрофільні активи і перейти в нові або суміжні терапевтичні сфери. Оскільки стратегії фармацевтичних компаній неминуче зміняться — можливо, навіть більшою мірою зараз, у цей вкрай невизначений період пандемії — реорганізація портфеля залишається постійним завданням для керівників фармацевтичних компаній.

Незадовго до пандемії COVID-19 активність у сфері M&A у фармацевтичній галузі стрімко підвищилася. Так у 2019 р. було укладено угод на суму 414 млрд дол. США, що є рекордним показником. Загалом з 2005 по 2019 р. у фармацевтичному секторі обсяг глобальних угод у сфері M&A зріс більше ніж удвічі. Поки немає свідчень того, що фундаментальні економічні показники сектору змінилися таким чином, щоб уповільнити цю динаміку. McKinsey & Company прогнозує, що фармацевтичний сектор досить швидко відновить свою діяльність із M&A, з огляду на наступні фактори:

  • ліквідність. У цілому компанії з надмірними грошовими резервами, як правило, беруть участь у M&A частіше, ніж аналогічні компанії без таких резервів. І прямо зараз згідно з різними джерелами десяток провідних світових фармацевтичних компаній мають на своїх балансах понад 170 млрд дол. у вигляді надмірних резервів: 76 млрд дол. надмірних коштів і 94 млрд дол. кредитоємності;
  • перерозподіл капіталу. Аналіз компанії McKinsey & Company свідчить, що фармацевтичний сектор традиційно повертав акціонерам до однієї третини доступного грошового потоку шляхом зворотного придбання. З політичних, економічних і стратегічних причин ця тенденція навряд чи продовжиться в період кризи COVID-19. У результаті може з’явитися більше капіталу для інвестицій у стратегічні або кон’юнктурні придбання.

Як компанії можуть розширити свої можливості у сфері M&A?

Щоб домогтися успіху в реалізації програм M&A, фармацевтичні компанії повинні укладати угоди з урахуванням 3 ключових аспектів: конкурентна перевага, потенціал і переконаність. Ці фактори можуть допомогти керівникам впевнитися в тому, що вони досягають правильних цілей і отримують із них максимальну користь.

Конкурентна перевага: оновіть свій портфель і стратегію M&A

Фармацевтичним компаніям необхідно систематично оцінювати викликані COVID-19 потрясіння, які стосуються їх загальної стратегії і бізнес-портфеля. Вони повинні запитати себе, наприклад: які підсектори стикнуться із «зустрічним вітром», а які — з «попутним»? Звідки з’явиться нове зростання в «новій нормі»? У яких географічних регіонах ми недопредставлені або недостатньо фінансуємося? Озброївшись відповідями на ці запитання, керівники можуть оновити свої основ­ні корпоративні стратегії та визначити конкретні напрямки роботи у сфері M&A, а також критерії відбору угод, які підтримують обрані стратегії.

Фармацевтична компанія, яка прагне використовувати нові методи, що набули популярності через COVID-19, може вдосконалити свою корпоративну стратегію, щоб зосередити увагу на інноваціях, а напрямок M&A сфокусувати на розгляді передових технологічних компаній в якості потенційних цілей.

Розробляючи напрямки M&A, що відповідають корпоративній стратегії, компанія може заздалегідь забезпечити прихильність вищого керівництва до потенційних угод, відмовитися від угод, які не відповідають необхідним характеристикам, і швидко реагувати на відповідні можливості.

Біофармацевтична компанія, визнаючи, що внаслідок пандемії потреби клієнтів змінилися, можливо, захоче укласти угоди, що включають продукти або системи доставки з цифровими доповненнями, тим самим позиціонуючи компанію для нового бізнесу, керованого даними. Інші ж компанії за допомогою M&A можуть обернути цю кризу у платформу для розширення своєї присутності в Китаї.

Фармацевтичні компанії також можуть виявити, що їм необхідно нарощувати потенціал швидше, ніж передбачалося раніше. Наприклад, існує гостра потреба в розширенні можливостей цифрового маркетингу, поліклінічних і домашніх рішеннях, а також в ефективних способах безпосереднього залучення пацієнтів.

Тому прогнозується, що інтерес компаній буде спрямований на угоди у сфері цифрових технологій, аналітики та охорони здоров’я. З огляду на економічний тиск у всіх галузях, можливо, буде легше залучити необхідних партнерів або успішно здійснити придбання.

Потенціал: підготуйтеся до використання можливостей M&A

Якщо екстраполювати наслідки попередніх криз на нинішню, то можна припустити, що вартість інвестиційних портфелів (valuations) швидше за все знизиться у 2021 р. Коли у 2002 р. лопнув міхур інтернет-компаній (dot com), середній коефіцієнт за EBITDA (у всіх галузях промисловості) залишився високим (11,8), але знизився наступного року (10,4).

EBITDA — аналітичний показник, що дорівнює обсягу прибутку до вирахування витрат за відсотками, сплати податків та амортизаційних відрахувань.

У 2008 р. коефіцієнт за EBITDA залишався високим на рівні 13,1 і знизився до 10,6 у 2009 р. Чим пояснюється ця динаміка? Коли настає криза, компанії намагаються уникати розпродажу активів. Але з часом бажання і прагнення здійснювати операції зростають. Вартість інвестиційних портфелів має тенденцію до зниження, і можна знайти привабливі варіанти.

Але фармацевтичні компанії повинні ігнорувати нестабільність ринку і зосередитися на визначенні внутрішньої вартості відповідного активу, в першу чергу за допомогою традиційного аналізу дисконтованих грошових потоків. Вони повинні пройти ретельну перевірку на визначення прийнятних рівнів оцінки ринкової вартості в умовах кризи, раннього визначення потенційних цілей і розуміння фінансових і оперативних переваг та недоліків.

Компанії можуть, наприклад, використовувати альтернативні структури угод, у яких обид­ві сторони поділяють ризики й користь і погоджуються на такі умови, які не підривають плани покупця щодо інтеграції цільової компанії.

Переконання: узгодження дій менеджменту та ради директорів із пріоритетами M&A

Керівникам бізнесу у фармацевтичних компаніях варто ретельно організувати взаємодію з різними членами вищого керівництва і правління, представляючи чітке економічне обґрунтування того, як M&A можуть підвищити матеріальну цінність компанії — не тільки в найближчий час, а й протягом усього періоду кризи COVID-19 та в майбутньому.

Багатьом керівникам може здатися нелогічним думати про подвоєння M&A під час економічних потрясінь. Однак дослідження компанії McKinsey & Company показують, що M&A у фармацевтичній галузі залишаються потужним важелем для відновлення в «новій нормі».

Компанії, які з найбільшою ймовірністю вийдуть з кризи COVID-19, будуть досить гнучкими, щоб адаптуватися до унікальних ситуацій, і оберуть для M&A найбільш актуальні та привабливі можливості.

Пресслужба «Щотижневика АПТЕКА»
За матеріалами mckinsey.com, ілюстрація з pmlive.com

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті