ФАРМБЮДЖЕТ 2027: штучний інтелект, гнучкі бюджети та нові моделі управління: як фармбізнес готується до майбутнього

Промоція в епоху ШІ: як змінюються правила гри

Про те, як ШІ змінює фармацевтичну промоцію, розповіла Аліна Ткаченко, голова департаменту промоції MDM.

За її словами, компанія проаналізувала результати роботи в Україні за останні неповні 2 роки: майже 0,5 млн дзвінків та близько 1,5 млн персоналізованих розсилок. Такий масив даних дозволяє оцінювати ефективність каналів і краще розуміти поведінку різних аудиторій.

Польова служба залишається одним із пріоритетних каналів, в той час як дистанційна персоналізована комунікація нарощує свій потенціал. Включення в бізнес-процеси ШІ вже сьогодні дозволяє визначати, представники яких спеціальностей частіше відповідають на дзвінки, як реагують на конкретні повідомлення та яке навантаження промоційними контактами є оптимальним. Серед аудиторій із високою частотою відповідей спікерка назвала гастроентерологів та алергологів, а складнішою для дистанційної комунікації — хірургів та онкологів.

Окремий напрямок — аналіз емоційного ставлення співрозмовника до дзвінка та інформації про препарат. Наразі система розподіляє реакції на позитивні, негативні та нейтральні. Це дає додаткові дані для планування комунікації та регулювання її частоти.

MDM також проаналізувала близько 4,5 тис. відгуків лікарів і фармацевтів. За отриманими відповідя­ми, 80% опитаних фармацевтів повідомляли про збільшення кількості відвідувачів із сезонними захворюваннями, тоді як лікарі не завжди фіксували аналогічне зростання. Це може свідчити про те, що в сезон частина пацієнтів частіше звертається безпосередньо до фармацевта.

Окрема аудиторія — лікарі, які знають препарат, але не призначають його. У деяких проєктах їх частка сягає 30–40%, і глибоке розуміння саме цієї групи визначає зростання продукту.

Дистанційні дзвінки операторів MDM повністю записуються і транскрибуються. ШІ може аналізувати сценарій розмови, реакцію співрозмовника та інші параметри, а інформація може передаватися до CRM-системи замовника. Це дозволяє коригувати промокампанію вже в процесі її проведення.

Змінюється і логіка сегментації: замість стандартного поділу аудиторій можна аналізувати до 40 критеріїв щодо конкретного лікаря. Таким чином, ринок поступово рухається від звичайної А-, В-, С-сегментації до персоналізації. Як висновок — на сьогодні дистанційна комунікація посідає все більше місце у структурі каналів компаній, але не може розглядатись як їхня заміна, а радше як їх логічне доповнення, особливо коли доступ представника до лікаря ускладнений.

ШІ як тренер для медичного представника

Юлія Настенко, продакт-менеджерка CLM Proxima Research International, представила AI MedRep Trainer (AI MRT) — симулятор спілкування медичного представника з лікарем. Компанії вкладають значні ресурси в підготовку промоматеріалів, але реальний візит потребує також активного слухання, швидкої реакції на запитання та вміння працювати зі стресом. AI MRT імітує поведінку лікаря: слухає, ставить запитання, уточнює та заперечує. Можна обирати тип співрозмовника, рівень складності, мову та матеріали конкретної компанії. Після симуляції ШІ аналізує розмову за визначеними критеріями — зокрема, оцінює відкриття візиту та виявлення потреб. Медичний представник отримує детальний розбір і може повторити сценарій. Керівник бачить агреговану статистику команди, а за потреби може перейти до конкретного візиту та транскрипції. Такий підхід може використовуватися для онбордингу та адаптації команди до змін у промостратегії: новий сценарій або ключове повідомлення можна відпрацювати до реального контакту з лікарем.

ШІ у фармі та медицині: від пілотів до реальних бізнес-процесів

Юрій Войтенко, CEO Aivault, розглянув перехід від окремих експериментів із ШІ до його інтеграції в бізнес-процеси фармацевтичних компаній і медичних закладів. ШІ-асистенти та агенти можуть працювати з корпоративними даними, підтримувати взаємодію з лікарями, координувати роботу з контентом і супроводжувати пацієнтів. Головне питання — який процес змінюється та яку вимірювану цінність це створює. За представленими ним даними McKinsey, усі опитані керівники фармацевтичних і медтехкомпаній повідомили про експерименти з генеративним ШІ, але лише 32% — про кроки до масштабування, а 5% — про стабільну значну фінансову цінність і конкурентну перевагу. За дослідженням Deloitte, 14% опитаних керівників повідомили про повне впровадження ШІ-інструментів у щоденні робочі процеси для підвищення продуктивності.

Одним із міжнародних прикладів є інтеграція ШІ в роботу медичних представників. Система аналізує історію взаємодії з лікарем, допомагає підготуватися до візиту, а після нього формує підсумок, оновлює CRM і пропонує наступний крок. За наведеними спікером даними IQVIA, у ранніх впровадженнях економія часу на підготовку до взаємодії з лікарем та подальші дії після неї становила 27%. Представник залишається відповідальним за взаємодію, а ШІ перебирає на себе рутинні операції.

Ще один напрямок — інтеграція ШІ в повний цикл роботи з контентом: від брифу та створення чернеток до адаптації, перевірки відповідності вимогам, поширення через різні канали й аналізу результатів. Це допомагає прискорювати процес, повторно використовувати матеріали та підтримувати їхню узгодженість.

Ю. Войтенко представив кейси використання ШІ приватними медичними закладами України. Один із них — автоматизований аудит якості медичної документації. Система аналізує консультативні висновки, виявляє потенційні прогалини в рекомендаціях і формує сигнали для перевірки медичним директором. За наведеними спікером внутрішніми даними Aivault, рішення працює з 25 медичними закладами та проаналізувало понад 1 млн медичних вис­новків. Медичні рішення та відповідальність залишаються за людиною.

Інший напрямок — ШІ-асистенти для супроводу пацієнтів між візитами. Вони можуть нагадувати про рекомендації, відстежувати статус їх виконання та передавати складні питання медичному фахівцю. Також спікер розглянув голосові інструменти для фіксації консультацій і підготовки структурованої медичної документації.

Ключовими передумовами масштабування ШІ є якісні дані, інтеграція з CRM, медичними та іншими корпоративними системами, конфіденційність, аудит і людський конт­роль. Бізнес має заздалегідь визначити, які показники повинні змінитися та як оцінюватиметься результат: час, вартість процесу, якість, конверсія або дохід.

За висновком спікера, успішний пілот підтверджує можливості технології. Перехід до реального бізнес-процесу потребує інтеграції, визначеної відповідальності та підтвердження вимірюваної цінності.

Контроль, дані та Human in the Loop

Тетяна Іванова, Product Owner Market Audit Україна, Proxima Research International, продовжила тему підходом Human in the Loop — «аналіз швидше, рішення за людиною». За даними компанії Gallup, 52% працівників у США використовують ШІ в роботі проти 21% 3 роками раніше. А за даними компанії McKinsey, майже 9 із 10 компаній використовують ШІ хоча б для окремих бізнес-завдань. При цьому ключова роль людини зберігається: рутинні завдання можна делегувати технологіям, але остаточне рішення має залишатися за людиною.

Як приклад вона представила PharmXplorer AI, призначений для аналізу великих масивів даних Proxima Research International, а в перспективі — і клієнтських даних. Інструмент може аналізувати ринок, конкурентів і портфель, визначати драйвери змін та формувати аналітичні висновки. Наступним етапом має стати агент для аналізу конкурентних груп та автоматизованої підготовки презентацій.

Окремо планується аналіз продажу за територіями, залишків, товарообігу та потенціалу регіонів, а в подальшому — комплексний аналіз продажу, промоції, призначень і реклами. Формується також єдиний портал доступу до даних, дашбордів та ШІ-агентів.

Від технологій — до управління бізнесом

Після технологічного блоку дискусія перейшла до питання, якою має бути фармацевтична компанія в умовах постійної невизначеності. До панелі долучилися Георгій Вік­торов, голова Комітету з охорони здоров’я Європейської Бізнес Асоціації, Мар’яна Мартинчук, генеральна директорка «Фітофарм», Артем Матвеєв, директор Alkaloid в Україні, та Денис Назаренко, голова представництва «Берлін-Хемі/А. Менаріні Україна». Модерував дискусію Євген Кунда, CRO Proxima Research International. Однією з центральних тем стало гнучке прогнозування замість статичних бюджетів.

Чи залишилося місце для статичного бюджету?

Георгій Вікторов зазначив, що в нинішніх умовах в Україні статичне бюджетування фактично втратило актуальність. У компанії використовують rolling forecast: прогноз переглядається щокварталу, а горизонт планування сягає 24 міс. Це дозволяє порівнювати фактичні результати з початковими очікуваннями та регулярно коригувати дії.

Водночас при відхиленні від плану не варто автоматично пояснювати все зовнішніми факторами. Насамперед компанія має перевірити власне виконання домовленостей. Для оцінки тренду часто необхідний горизонт близько 6 міс, хоча окремі події — наприклад пошкодження складів або різкі логістичні зміни — потребують негайної реакції.

Мар’яна Мартинчук повідомила, що «Фітофарм» другий рік працює в режимі rolling-based forecast. Через виробництво значної частини продукції на контрактних майданчиках річне планування залишається необхідним, але плани замовлень оновлюються щомісяця. Постачання сировини з Індії або Китаю може тривати близько 3 міс, тому не всі рішення можна змінити оперативно.

Команди продажу та маркетингу можуть переглядати плани щокварталу. Два показники верхнього рівня — чиста виручка та маржа — мають залишатися незмінними, тоді як усередині цих рамок можуть змінюватися канали продажу, продуктовий спліт та інші параметри.

Денис Назаренко звернув увагу на специфіку міжнародних компаній — необхідність узгоджувати локальні рішення зі штаб-квартирою. Ключовою умовою є спільне бачення ситуації. Якщо локальна команда та центральний офіс однаково оцінюють ринок, плани можна змінювати швидше. Він навів приклад безрецептурних (OTC) продуктів і запланованих телевізійних кампаній за обмежених товарних залишків у дистриб’юторів. У таких умовах слід вирішувати — продовжувати активність чи переглядати витрати.

Поряд із можливим cost saving учасники дискусії наголосили на необхідності розуміти причину невиконання плану. Якщо змінилися зовнішні фактори, це сигнал до перегляду планів щодо year-to-go — продуктів, каналів комунікації та продажу. Якщо ж зовнішні передумови залишилися такими, як очікувалося, причину слід шукати всередині компанії.

Г. Вікторов застеріг від автоматичного скорочення бюджетів: поряд із ризиками компанія має шукати можливості для переінвестування ресурсів.

Артем Матвеєв запропонував оцінювати проєкти через KPI: якщо напрямок виконує план, інвестиції можна продовжувати; якщо результати слабші — переглядати доцільність фінансування. Він також підтримав ідею нерозподіленого резерву на рівні близько 7–10% бюджету, але лише під прораховані проєкти з чіткими KPI та прийнятним ризиком.

Найдефіцитніший ресурс — люди

Окремий блок присвятили кадрам. Г. Вікторов назвав одним із найдефіцитніших ресурсів людей та їхні компетенції. Команди накопичують виснаження після пандемії та років повномасштабної війни, тому компанії прагнуть передусім зберігати сформовані колективи.

Організаційні структури, на його думку, не потребують такого самого частого перегляду, як бюджети: якщо прогноз можна коригувати щокварталу, структуру доцільніше оцінювати на довшому горизонті, наприклад раз на рік.

Що заважає планувати на 3–5 років?

Для довгострокового планування важливим залишається регуляторне середовище. За словами Г. Вікторова, бізнесу потрібні зрозумілі, прозорі та прогнозовані правила. Навіть якщо норма потребує вдосконалення, передбачуваність її застосування створює основу для інвестицій. Різкі зміни підходів, навпаки, ускладнюють планування.

Денис Назаренко зазначив, що міжнародні компанії використовують кілька сценаріїв планування, а для нових продуктів їх може бути більше, ніж традиційні базовий, оптимістичний та песимістичний. Стратегічний горизонт може охоплювати 5–10 років і враховувати розвиток портфеля, Ліцензійні умови та можливі законодавчі зміни. Водночас важливим елементом планування він назвав довіру всередині команди. Послідовна комунікація допомагає працівникам сприймати коригування планів у разі зміни обставин.

Ризикувати — але визначати ціну помилки

М. Мартинчук наголосила, що невизначеність не означає відмови від розвитку. Під час війни компанія «Фітофарм» продовжувала запускати нові продукти — приблизно по 2 щороку в різних категоріях. Ключовим питанням для ухвалення рішення є ціна помилки.

Якщо невдалий проєкт не загрожує основному бізнесу, компанія може дозволити собі тестування. Інвестиції при цьому здійснюються поетапно, із контрольними точками, на яких можна зупинити проєкт або зробити паузу для перевірки гіпотез.

Для керівника бізнесу важливо не лише мінімізувати ризики, а й зберігати проактивну позицію.

Які можливості може отримати українська фарма?

Г. Вікторов серед довгострокових можливостей назвав повернення частини українців з-за кордону та інвестиції у відновлення країни. Для фармринку це може означати розширення попиту на сучасні продукти.

На його думку, український ринок у перспективі може рухатися від переважно генеричної моделі до більшої присутності інноваційних продуктів, зберігаючи генерики як важливий інструмент доступності ліків. Для українських виробників євроінтеграція може створити можливості виходу на європейські ринки та розвитку виробництва для інших країн. Водночас Г. Вікторов стриманіше оцінює перспективи великих виробничих інвестицій міжнародних компаній, але бачить значний потенціал розвитку клінічних досліджень в Україні.

А. Матвеєв, говорячи про майбутнє, повернув дискусію до кадрової теми. Alkaloid працює в Україні з 2018 р., тому, за його словами, компанія мала лише декілька відносно стабільних років до пандемії та повномасштабної війни. Команда формувалася поступово — від маркетингу та продажу до регіональних менеджерів і медичних представників.

У нинішніх умовах одним із ключових завдань топменеджменту, на його думку, є підтримка працівників, їх мотивації та створення умов, за яких люди відчувають себе захищеними — фінансово, ментально та морально.

Не вгадати майбутнє, а швидко адаптуватися

Підсумовуючи дискусію, М. Мартинчук сформулювала одну з ключових думок панелі: успішною в майбутньому буде не обов’язково компанія, яка найточніше спрогнозує, що станеться завтра. Важливішою стає здатність швидко та гнучко адаптуватися до умов, що змінюються.

Парадоксально, але одним із викликів може стати навіть швидка позитивна зміна ситуації. Виробничі та логістичні плани формуються на місяці вперед, тому швидке завершення війни та повернення значної кількості українців додому можуть створити потребу оперативно забезпечити більшу кількість людей необхідними ліками.

Здатність одночасно працювати з ризиками й можливостями стала наскрізною темою заключної дискусії. Технології дають бізнесу дедалі більше даних і дозволяють швидше їх аналізувати, але рішення про те, як діяти в умовах невизначеності, як і раніше, залишається за людьми.

Редакторська група

Денис Кірсанов

Автор

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!