Давайте «делать правильные вещи».Стратегическое планирование: от теории к практике

«Плыву не так,

как ветер дует, а как парус поставлю»
Древние мореплаватели

Бизнес заставляет предпринимателей постоянно учиться — учиться ведению переговоров, учиться считать деньги, планировать свою работу и деятельность фирмы в целом. Но даже если мы знаем, чем будем заниматься завтра, какие задания необходимо дать подчиненным, то словосочетание «стратегическое планирование» одних повергает в шок, другие говорят: «Сейчас нам нужно работать. А потом, когда будет свободное время, определимся и со стратегией».

Есть такая притча: Человек, гуляя по лесу, повстречал дровосека, который долго и упорно пилил сваленное дерево. Прохожий подошел ближе, чтобы разглядеть, почему работа дается с таким трудом, и сказал: «Извините, но мне кажется, что ваша пила затупилась! Почему бы вам ее не заточить » В ответ он услышал: «Для этого у меня нет времени — я должен пилить!».

Человеку легко делать то, что он умеет, поэтому деятельность на основании прошлого опыта более удобна, чем ежедневное напряжение для достижения новых целей. Многие руководители оправдывают отсутствие стратегических целей в деятельности компании нестабильностью ситуации на рынке, то есть внешними обстоятельствами. Действительно, в любой момент возможно появление новых нормативных актов о дополнительных мерах по регулированию фармацевтического рынка (предельных наценках, получении новых разрешений), повышение курса доллара, инфляции и цен. Тем не менее, в таких же условиях работают тысячи фирм, так что соревноваться надо не с государством, а со своими ближайшими конкурентами. Поэтому, стараясь минимизировать риск внешних воздействий, тем не менее, необходимо стремиться к максимизации результативности внутренней среды предприятия и его ближайшего окружения (поставщиков, клиентов). Так что подобные отговорки являются самообманом! Результат этого — проблемы, возникающие в работе многих фирм, руководители которых делают ставку на прошлый опыт и опыт своих сотрудников.

Управление бизнесом часто сводится к мероприятиям по повышению производительности труда (больше объем продаж, больше клиентов, шире ассортимент). Но, как утверждает американский ученый Питер Друкер, вместо того, чтобы «делать вещи правильно» (внутренняя производительность), нужно «делать правильные вещи» (внешняя эффективность). Можно сформировать команду высококвалифицированных специалистов, выполняющих свои обязанности качественно и в срок, но если их усилия не будут направлены на достижение конкретного результата, то эффективность проделанной работы резко снизится.

Без цели всякий результат труда является одинаково верным и неверным! (Зайверт Л., 1995).

Многие слишком большое значение придают процессу деятельности, то есть полезности действия, и недостаточное — достижению конечной цели, т.е. результативности, о чем свидетельствует следующее противопоставление:

МНОГИЕ МЕНЕДЖЕРЫ ПРЕДПОЧИТАЮТ

Правильно делать дела

вместо того, чтобы

делать правильные дела

Решать проблемы

вместо того, чтобы

предлагать творческие альтернативы

Экономить средства

вместо того, чтобы

оптимизировать использование средств

Исполнять долг

вместо того, чтобы

добиваться результатов

Снижать издержки

вместо того, чтобы

повышать прибыль

(Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. — М., 1995)

В западных компаниях, где практическому бизнесу придают большое значение, вы не встретите сотрудника, не знакомого с миссией и целями компании и не знающего, что он должен делать завтра, послезавтра, через неделю и через месяц для достижения конкретных целей. Ведь смысл деятельности компании — это поиск кратчайшего пути для достижения поставленных целей.

5–7 октября 2000 г. в г. Днепропетровске состоялся семинар-тренинг на тему «Стратегическое маркетинговое планирование на украинском фармацевтическом рынке». Инициаторами проведения семинара выступили компания «Фалвест-Фарм» (Днепропетровск) и эксперт Международного корпуса экспертов Ричард Бродерик Организовали это мероприятие Днепропетровская городская общественная организация «Освітні ініціативи» и Международный корпус экспертов. Цель тренинга — показать преимущества стратегического планирования, помочь в овладении навыками планирования деятельности фармацевтической компании. Р. Бродерик много лет работал в компании «Eli Lilly» (США) менеджером по маркетингу, побывал в различных странах мира, имеет опыт консалтинговой деятельности, а также обучения персонала фармацевтических компаний маркетингу.

В Днепропетровске собрались представители и руководители фармацевтических компаний Восточного региона Украины. На тренинге был продемонстрирован метод «мозгового штурма», что позволило участникам окунуться в атмосферу жарких споров и принять непосредственное участие в разработке стратегий. Метод «мозгового штурма» используется для генерирования большого количества идей, уточнения (определения приоритетности) и оценки многих проблем, вопросов, решений. Он очень полезен для выработки оптимальных решений проблем, стоящих перед фирмой. Последовательность этого процесса такова.

Группа участников (10–15 человек), представляющих разные подразделения компании (менеджеры среднего/высшего звена), высказывает по заданной теме предложения, варианты решений вплоть до самых невероятных, которые обязательно записываются. Затем этот список сокращается до 3–5 позиций при помощи техники мультиголосования (несколько голосований, при которых каждый участник голосует только за 2–3 наиболее важные, по его мнению, позиции) или мета-планирования (на отдельных листках бумаги участники кратко формулируют важные для них идеи, из которых затем группируют «критические» вопросы). Этот метод можно использовать на каждом этапе стратегического планирования.

В изложении американского маркетолога процесс стратегического планирования предстал в виде последовательных этапов, каждый из которых позволяет лучше понять обсуждаемые проблемы и открывает новые возможности их решения.

I этап — определение основных ценностей вашей компании (причин, по которым ваша компания была создана). Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем выбранная вами стратегия не вступала в противоречие с намеченными целями.

II этап — анализ внешних факторов, степени их влияния на деятельность предприятия, рисков, направлений деятельности (так называемые помощники или барьеры). На этом этапе полезно провести «мозговой штурм» для выявления «барьеров» и «помощников», определения действий по минимизации рисков, снижению неблагоприятного влияния отрицательных факторов и максимизации использования положительных.

III этап — анализ внутренних факторов (аналогично 2). Желательно четко определить сильные и слабые стороны деятельности компании.

IV этап — формулировка миссии компании. Это необходимо для того, чтобы каждый сотрудник вашей фирмы знал, для чего он работает. По мнению Р. Бродерика, в каждой комнате вашего офиса на самом видном месте должна быть помещена формулировка миссии вашей компании. Именно исходя из миссии, разрабатываются в дальнейшем стратегии вашего предприятия.

V этап — определение перспектив. Для этого необходимо ответить на такие вопросы: «Какими мы видим себя в будущем », «Какими нас будут видеть другие », «Какова наша позиция на рынке в будущем ». Конечно, трудно загадывать в нашем изменчивом мире на 5–10 лет, но строить планы на ближайшие год-два необходимо.

VI этап — определение «критических» вопросов. Сегодняшняя ситуация существенно отличается от той, в которой вы хотели бы оказаться в будущем. Для того чтобы двигаться в намеченном направлении, необходимо определить «критические» вопросы, которые должны быть решены, то есть те проблемы, которые будут разрешены прежде, чем наша миссия и перспективы будут осуществлены.

VII этап — создание «областей ключевых результатов». Обычно для решения «критического» вопроса требуется не одна, а несколько «областей ключевых результатов» (например, для создания сети торговых агентов необходимы не только поиск кадров (работа с кадровыми агентствами/самостоятельный поиск), но и отбор подходящих кандидатур (тестирование, собеседование), обучение новых сотрудников (самостоятельное/работа с тренинговыми компаниями), планирование и контроль деятельности торговых агентов, разработка системы оплаты труда и т.д.

VIII этап — выбор 3–5 стратегических целей для каждой «области ключевых результатов». Стратегические цели могут быть долго-, средне- и краткосрочными, но в любом случае они должны быть четко определены, чтобы можно было оценить, все ли вы делаете правильно на пути к их достижению.

Например, для «области ключевых результатов» — контроль деятельности торговых агентов — необходимо разработать стратегии по: определению количественных и качественных показателей работы агента (в соответствии с целями торговой службы), нормативов и показателей затрат, форм отчетности и сроков ее предоставления, анализу информации о рынке, предоставленной торговым агентом и т.п.

IX этап — разработка планов действий для каждой стратегии. Это основная часть процесса планирования, и вам потребуется помощь ваших сотрудников. Обычно разработка подробных планов действий — длительный процесс. Такой план должен включать конкретные ответы на вопросы: «Когда это должно быть выполнено », «Кто за это отвечает », «Какие затраты ресурсов для этого необходимы ». Затем необходимо установить приоритеты выполнения разработанных планов, базируясь на анализе ценностей. Анализ ценностей можно провести, руководствуясь двумя основными критериями: уровнем влияния на решение проблемы и уровнем затрат. Вначале выполняются планы действий, которые имеют большое значение, но требуют значительных затрат.

План действий может иметь следующий вид:

План поиска новых клиентов в N-ском регионе

Задание Составление базы данных
Звонки — 30 клиентам
Визиты — 10 клиентам
Поручено Менеджер по продажам Иванов А.А.
Срок исполнения 1–30 декабря 2000 года
Предварительные затраты Аренда автомобиля
Бензин
Телефонные переговоры
Сувенирная продукция

Подобные планы составляются по каждой стратегии. Таким образом, большую часть времени руководителя занимает составление планов (оперативное планирование) для каждого сотрудника и контроль исполнения этих планов, потому что «всякая постановка цели и планирование эффективны настолько, насколько эффективны следующие за ними реализация и контроль за исполнением» (Зайверт Л., 1995).

Деятельность компании в этом случае становится осмысленной и целенаправленной. Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, так как они «управляемы» и случаются чаще.

Продемонстрированная американским маркетологом методика стратегического планирования представляет собой качественно новый уровень ведения бизнеса, вместе с тем она отличается от сложившейся в нашей стране практики. Именно поэтому мнения участников семинара были не всегда однозначны. Традиционное мышление в рамках частных задач, ориентированность на процесс, а не на результат, преувеличение влияния внешних факторов — вот главные проблемы многих фармацевтических компаний. Трудно резко изменить устоявшийся стиль работы, но еще труднее изменить психологию.

Существуют три уровня знания: «знать», «уметь» и «применять». Участники семинара с помощью Р. Бродерика преодолели расстояние от «знать» до «уметь». Расстояние от «уметь» до «применять» каждому придется преодолевать самому.

Виктория Кидонь


Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті