Лучше меньше, но надежнее

В предыдущих публикациях («Еженедельник АПТЕКА», № 19 (290) от 14.05.2001 г.; № 25 (296) от 25.06.2001 г.) мы уже писали о том, что правильная организация склада экономически выгодна — ускоряются внешние товарные потоки (поставки), внутрискладские процессы, что в итоге способствует ускорению оборачиваемости запасов, а это является самым важным фактором управления оборотными средствами в условиях их дефицита. Сегодня мы поговорим о возможных методах решения проблемы ускорения внешних товарных потоков.

Организация процесса поставок товара является важным ресурсом ускорения движения товарных потоков. Поэтому остановимся на обсуждении методов контроля в сфере закупочной деятельности и объясним, как можно использовать результаты этого контроля для принятия решения о размещении заказов. Выбор поставщика — важная задача для любой фирмы. На решение о выборе поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля исполнения договоров поставки должна позволять накапливать информацию, необходимую для такого расчета. На крупной фирме с поставщиком контактируют несколько специалистов или даже отделов. Руководитель отдела закупок заключает договора и определяет цены на товар и условия оплаты, специалист по закупкам посылает заказы и договаривается о доставке, работники склада (приемный отдел) принимают товар и сопроводительную документацию. Но руководитель отдела не знает, например, о постоянной дефектуре у данного поставщика, длительных междугородних переговорах, предшествующих размещению заказов, невыполнении сроков поставок, частых ошибках в сопроводительных документах, недостачах, отсутствии сертификатов. Между тем, эта информация важна для сотрудничества с тем или иным поставщиком. Каким образом она будет получена, зависит от руководителя и организации процесса поставок.

Пример расчета рейтинга поставщиков

Прежде чем приступить к расчету рейтинга, следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. В качестве таковых могут быть использованы цена, условия оплаты (длительность отсрочки платежа), оперативность и надежность поставки, ассортимент (его постоянство), географическое месторасположение (отдаленность) и т.д.

Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является их оценка по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем.

Приведем пример расчета рейтинга условных поставщиков. Допустим, в течение определенного периода фирма получала от трех поставщиков приблизительно одинаковый ассортимент медикаментов. Допустим также, что в целях оптимизации закупочной деятельности принято решение в будущем ограничиться услугами одного поставщика. Кому из трех следует отдать предпочтение?

Сначала необходимо оценить каждого из поставщиков по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку. Вес критерия и оценку в данном случае устанавливают экспертным путем.

Рейтинг определяют суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитав рейтинг разных поставщиков и сравнив полученные результаты, определяют наилучшего партнера. В нашем случае расчет показывает, что таким партнером является поставщик № 1 и именно с ним следует продлить срок действия договора. При таком расчете возможны варианты, когда выгодные с точки зрения цены или условий оплаты поставщики получают меньше баллов по другим не менее важным критериям (оперативная доставка, возможность внеплановых поставок и т.п.) и в результате проигрывают в рейтинге. В этом, на первый взгляд, несоответствии, тем не менее, есть своя логика. Срыв поставок, дефектура, издержки на доставку — все это ведет к перерасходу ваших средств, поэтому акцентирование внимания при выборе поставщика только на ценах — серьезное заблуждение.

В нашем примере более высокий рейтинг поставщика № 1 свидетельствует о его предпочтительности. Однако для расчета рейтинга можно использовать и другую систему оценок, при которой более высокий рейтинг свидетельствует о наличии существенных недостатков у поставщика. Например, при большой схожести двух поставщиков по ценам и условиям оплаты к недостаткам можно отнести трудность или высокую стоимость связи (длительные междугородние переговоры), трудности при получении товара через багажное отделение, нарушение сроков поставки, наличие дефектуры, частое отсутствие сертификатов качества, других сопроводительных документов. В этом случае предпочтение следует отдать поставщику с самым низким рейтингом.

На сегодняшний день, как правило, и у оптовой фирмы, и у аптеки большое количество поставщиков, и специалисты по закупкам часто занимаются длительным поиском необходимого товара, что не только требует времени, но и приводит к увеличению расходов. Используя данную методику, а также уже известное нам правило Парето (80:20), можно сфокусировать свое внимание на выгодных товарах и надежных поставщиках и создать «систему снабжения», которая будет работать независимо от «творческих поисков» специалиста по закупкам. Формула «меньше — (значит) точнее — (значит) быстрее — (значит) дешевле» в данном случае демонстрирует логику закупочной деятельности фирмы.

Давайте помечтаем. На вашей фирме система закупок отлажена таким образом, что возникающая дефектура по товару отслеживается компьютерной программой, которая автоматически формирует и посылает заказы, например, по электронной почте 2 раза в неделю 3–4 надежным поставщикам. Склад при этом может заранее планировать разгрузочные работы, так как известно, что в понедельник к 10.00 привозит товар поставщик № 1, а во вторник — поставщик № 2. И никто не срывает поставки, никто не мешает отгрузке, а четкость и слаженность этих действий приводит и к снижению затрат, и к увеличению оборачиваемости товарных запасов, и к снижению дефектуры.

Хорошо! Просто сказка!

Виктория Кидонь,
коммерческий директор ООО «Астарта»