Приватна медицина: непростий час для непростого бізнесу

Пленарну сесію відкрив Дмитро Луфер, операційний директор клініки «Інто-Сана» (Одеса), презентувавши доповідь «Страхова компанія як інструмент стабільного розвитку бізнесу». Відповідно до класичного підходу до медичного страхування застрахована особа зацікавлена в отриманні максимального обсягу послуг; медичний центр зацікавлений в наданні більшої кількості послуг, проте завдання страхової компанії — зібрати якнайбільше коштів із застрахованих пацієнтів та якнайменше витратити на медичні послуги.

Є ще один варіант медичного страхування, який також має місце в Україні, — страхова компанія відкриває власний медичний центр для управління затратами. У цьому разі застрахована особа оплачує страховку та так само зацікавлена в отриманні максимальної кількості послуг, тоді як медичний центр прагне контролювати витрати страхової компанії. Якщо встановити здоровий баланс між інтересами всіх цих складових (а це не просто), така модель може бути ефективною.

У клініці «Інто-Сана» використано дещо нетрадиційний підхід до медичного страхування: страхову компанію відкрито при медичному цент­рі. Д. Луфер підкреслив, що така модель може бути ефективно використана приватними закладами за певних умов:

• існує медична служба, яка потребує постійних затрат (у разі клініки «Інто-Сана» це швидка медична допомога);
• ця медична послуга — ризикована, тобто пацієнт не може сам симулювати попит;
• є монопольне становище на ринку або за цією послугою або за якістю її надання.

Як працює така модель? Пацієнт придбаває страховку на послуги швидкої медичної допомоги, за ці кошти страхова компанія фінансує службу швидкої медичної допомоги, тобто повністю утримує її 365 днів на рік, а служба забезпечує гарантоване надання послуги відповідно до заявлених у страховці стандартів. Розглядаючи питання, чому така модель «спрацювала», доповідач зазначив, що компанія в цьому сегменті ринку Одеси є лідером. Пацієнти отримують гарантований час прибуття карети швидкої — до 15 хв з будь-якої точки міста. Послуга надається тільки застрахованим, і це є зручним інструментом для Одеси, де проживають моряки, які тривалий час відсутні в місті та піклуються про медичне забезпечення своїх родин.

Переваги для медичного центру в такому випадку очевидні: отримується авансом певна сума, яка списується незалежно від факту надання послуг, і пацієнт прив’язаний до конкретної клініки. Серед недоліків — необхідність гарантування надання послуги (постійно утримувати достатню кількість машин швидкої допомоги, що досить затратно), забезпечення стабільності бізнесу та прийняття рішень на тривалий час, адже поліс продається на рік; пацієнти все ж таки намагаються симулювати.

Д. Луфер зазначив, що на сьогодні в компанії налічується більше 20 тис. застрахованих осіб, яких обслуговує 7 підстанцій, 20 машин швидкої на кожній зміні. Загалом у службі швидкої медичної допомоги клініки «Інто-Сана» працює близько 400 працівників.

Які робочі моделі медичного закладу можуть бути реалізовані в Україні? Відповіді на це питання представив у свої доповіді Дмит­ро Левченко, виконавчий директор Медичного центру Святої Параскеви, розпочавши її з даних дослідження О.С. Руднєва 2006 р., в якому проаналізовано діяльність 400 приватних медичних закладів, закритих з тих чи інших причин. Зокрема, 42% пішли з ринку через неможливість вийти на рентабельність; 18% — через тиск контролюючих органів; 14% — через розірвання договорів оренди; 11% — через некваліфіковане керівництво; 9% були позбавлені або не відновили ліцензію. Це свідчить, що основною причиною краху бізнесу є недосконала бізнес-модель та несвоєчасне реагування на фактори, які змінювали та впливали на неї.

Бізнес-модель логічно описує, яким чином організація створює, надає клієнтам та набуває вартості — економічної, соціальної та інших видів вартості.

Основні блоки бізнес-моделі охоплюють 4 сфери в бізнесі:

1. Пропозиція/продукт/послуга.

2. Взаємодія із споживачем.

3. Інфраструктурний блок.

4. Фінансова ефективність.

Доповідач детально розглянув кожну з цих сфер та блоків та проаналізував бізнес-модель кабінету магнітно-резонансної томографії (МРТ) на базі міської лікарні. Він також наголосив, що на бізнес-модель впливають наступні чинники:

• законодавчі тенденції;
• показники макроекономіки;
• впровадження інноваційних технологій;
• конкуренти (особливо новачки, які мають нові ідеї);
• зацікавлені сторони (наприклад тиск з боку контролюючих органів);
• зміна ринкового попиту;
• розвиток альтернативних товарів та послуг.

Підбиваючи підсумки, доповідач підкреслив, що подібно до щорічного профілактичного медичного огляду, регулярна оцінка власної бізнес-моделі дозволяє оцінити свою позицію на ринку та необхідним чином адаптуватися.

Після доповіді зав’язалася жвава дискусія з приводу того, чи зможе вижити приватний медичний заклад без виплати винагороди лікарям за направлених ними пацієнтів. За словами керівників Медичного центру Святої Параскеви, система, що побудована тільки на грошах, — недовговічна. Закінчаться гроші — закінчаться і партнерські відносини. Якщо лікар прив’язаний до грошей, то він ламається як професіонал, тому неетично платити йому за направлення. Лікарі, що направляють пацієнтів до Медичного центру Святої Параскеви, не отримують грошової винагороди, проте мають ряд нематеріальних переваг — впевненість в якості проведених обстежень, можливість навчання щодо особливостей застосування методів діагностики. За словами деяких учасників дискусії, агентські договори — це звичайна практика у багатьох країнах, у тому числі й європейських. У той же час представники інших клінік зазначали, що «відкати» — це реалії сьогодення, адже лікарі не можуть прожити на 1,5–2 тис. грн. зарплати і їм не можна за це дорікати. З іншого боку, нерідко вони направляють пацієнтів у заклади, не турбуючись про якість наданих там послуг, а тільки бажаючи вирішити свої матеріальні проблеми. Необхідно змінювати ментальність як вітчизняних лікарів, так і власників приватних клінік, відходити від хабарів, проте на вирішення цього питання піде багато часу, і то лише за умови реформування системи охорони здоров’я.

Анна Єніна, аналітик компанії «Мед­Експерт», розповіла про методи та можливості досліджень медичного ринку. Основна проблема, що виникає при взаємодії виробників, провайдерів медичних послуг, медичних фондів, страхових медичних організацій та пацієнтів — це асиметрія інформації у постачальника і клієнта. Для її уникнення необхідні дослідження та аналіз існуючих думок та потреб.

Доповідач коротко окреслила основні сфери та методи досліджень медичного ринку на основі практичного досвіду компанії «МедЕксперт», розпочавши з кабінетного дослідження, яке передбачає аналіз вторинної інформації, зокрема, статистичні дані міжнародних та українських компаній, бази даних, ЗМІ, законодавство. Це дозволяє визначити структуру та обсяг ринку, конкурентне середовище, цінові показники та потенціал ринку.

Соціологічне опитування передбачає збір та аналіз первинної інформації шляхом загального або вибіркового опитування, поєднання відкритих та закритих запитань з метою визначення власного клієнта, розробки стратегій створення нової чи розвитку існуючої установи, оцінки потреб та зацікавленостей пацієнта.

Метод експертних оцінок має свої особливості, зокрема, він проводиться у форматі експертного інтерв’ю, методу Делфі, мозкового штурму для оцінки структури ринку за послугами, визначення прибутковості та перспективності напрямків розвитку і діяльності, прогнозування, прийняття управлінського рішення.

Під час доповіді було висвітлено особливості контент-аналізу та аналізу документів. А. Єніна підкреслила, що це не читання інтернет-форумів, а вивчення думки потенційної та цільової аудиторії. Вимірюється не те, що люди говорять, що зробили, а те, що вони справді зробили. Це дозволяє створити базу для подальшого соціологічного опитування, визначити ставлення та задоволеність клієнта.

Вивчення об’єкта в реальних соціальних умовах (діяльності конкурентів, впливу навколишнього середовища на поведінку клієнта та прийняття рішень) можливе в рамках невключеного (польового) спостереження, яке є гнучким та дає змогу уникнути ефекту «штучності».

А. Єніна також розповіла про такий метод дослідження, як «таємний пацієнт», що дозволяє виявити слабкі та сильні сторони співробітників, недоліки сервісу, вивчити конкурентів.

Усі вищеперелічені методики можуть використовуватися для дослідження:

• послуг (задоволеність та потреби клієнта, вибір цільової аудиторії, прогноз та потенціал ринку перед впровадженням послуги);
• обладнання (ключові потреби потенційних клієнтів, рівень конкуренції,основні тенденції розвитку ринку);
• витратні матеріали та фармацевтична продукція (визначення основних гравців на ринку та їхньої діяльності).

Дослідження передбачають та знижують ризики діяльності, допомагають у вивченні власного клієнта та спрямовують у необхідному напрямку стратегію розвитку.

Виступ Юлії Димитріє­вої, провідного економіста відділу контролінгу клініки ISIDA, було присвячено актуальним аспектам управлінського та фінансового обліку для розвитку приватного медичного центру. Щоб успішно функціо­нувати в умовах жорст­кої конкуренції, приватним клінікам необхідна результативна стратегія, яка дозволить компанії досягти стійких результатів. Вона може бути впроваджена тільки за наявності інформаційної бази всередині компанії — системи управлінського обліку та аналізу.

Як зазначила експерт, управлінський облік у вузькому сенсі — це система збору, надання, обробки та аналізу оперативної інформації, необхідної менеджменту компанії для планування, аналізу та контролю за діяльністю компанії, прийняття обґрунтованих управлінських рішень, забезпечення ефективного використання ресурсів та контролю за повнотою їх обліку, а також для підготовки фінансово-економічної звітності для зовнішніх і внутрішніх користувачів. У широкому сенсі управлінський облік — це інформаційна основа прийняття стратегічних управлінських рішень. Було зазначено, що існують три підходи до побудови системи управлінського обліку. Перший підхід — це прийняття управлінських рішення на основі даних бухгалтерського обліку; другий — створення власної системи обліку, що ґрунтується на уявленнях всередині компанії про те, як слід трактувати ту чи іншу господарську операцію, оцінювати стан справ компанії; третій — розробка системи управлінського обліку компанії з використанням методології міжнародних стандартів фінансової звітності (МСФЗ), який, за словами Ю. Димитрієвої, є найбільш оптимальним. Привабливість цього методу полягає в тому, що формування звітності за МСФЗ відкриває компанії доступ до іноземних інвестицій. У найближчому майбутньому МСФЗ будуть використовувати у багатьох країнах. Використання МСФЗ дозволить скоротити час та ресурси, які необхідні для розробки національних стандартів. Учасників конференції було ознайомлено з досвідом впровадження управлінського обліку в клініці ISIDA.

Маркетинг в приватній медицині

Наталя Тулінова, заступник генерального директора з питань розвит­ку маркетингу та продажу клініки ISIDA, висвітлила питання зміни стратегій розвитку і підходів до управління клінікою в нових реаліях. У 2014 р. клініка ISIDA стикнулася не лише зі складною фінансово-економічною ситуацією в країні, але й із зміною власної стратегії, оскільки відбулась зміна власника, і клініка почала розвиватися заново. Сьогодні непростий час для ведення медичного бізнесу. Останні події в країні призвели до більш активного прояву національної самосвідомості, підвищення рівня довіри у людей один до одного. Загалом характерні відкладання цінностей на потім та втрата орієнтирів з боку населення, проте споживачів медичних послуг це не торкнулося. Пацієнт хоче отримати сервіс з людським обличчям і з фокусом на своїх потребах, водночас зростають потреби у високоякісних послугах за умови збереження їх оптимальної вартості без курсових коливань. Через те, що інтернет стає все більш розповсюдженим, у пацієнта є безліч зручних майданчиків для пошуку інформації, думок і спілкування. Швидкі та надійні комунікації дозволяють людям ставати більш мобільними.

Розглядаючи реалії ринку приватної медицини, Н. Тулінова звернула увагу на те, що знизилася платоспроможність пацієнтів, але залишилася незмінною кількість пропозицій. У результаті конкуренція стала жорсткішою, проте ринок залишається відсталим за рівнем якості наданих послуг та прозорості відносин. Сьогодні для того, щоб розвиватися, вже недостатньо просто «грати» цінами. Нині споживач звертається туди, де ставка робиться на якість і сервіс.

Усі гравці працюють на ринку репродуктивних технологій з однаковими запитами пацієнтів, однаковими технологіями, і з фактично однаковими цінами, проте повинні якось конкурувати. За словами доповідача, час брендів вже минув, сьогодні у компанії повинна бути абсолютно чітка аудиторія і свій ринок.

У січні–березні 2014 р. клінікою ISIDA було проведено опитування 404 пацієнтів на предмет того, що, окрім надання кваліфікованої медичної допомоги, вони хотіли б знайти у закладі? 41% респондентів хочуть бачити сервіс, комфорт, долученість до досягнення результату, 11% — безпеку та відповідальність, 10% — оптимальний час, 9% — доступність та зрозумілість інформації, 8% — дотримання стандартів та належне обладнання, 8% — наявність зворотного зв’язку. На підставі цих результатів було зроблено виснов­ки, що медицина — це унікальний сектор, побудований на етиці, довірі та експертизі. У 2014 р. керівництво клініки поставило завдання істотно посилити позиції на ринку репродуктивної медицини, пренатальної діагностики, жіночої консультації, акушерських послуг. Для збереження життєздатності і подальшого зростання необхідно освоювати нові напрямки комунікацій і бути привабливими для «нових» пацієнтів. Крім того, слід цілеспрямовано працювати над підвищенням культури обслуговування, підвищувати рівень сервісу, впровадження технологій і новизни медичного обладнання, корпоративної етики та клієнторієнтованості.

Як забезпечити компанії життєздатність на ринку в цей складний час? Враховуючи досвід клініки ISIDA, Н. Тулінова рекомендувала присутнім звернути увагу на:

• брендменеджмент, у тому числі інформаційне посилення присутності і розвиток філіальної мережі;
• «здоров’я» організації (захист статусу та репутації);
• персонал (турбота про соціальні гарантії та проекти навчання);
• комунікацію з пацієнтом (відповідність очікуванням в частині сервісу і демонстрація відкритості).

Результати програми посилення та просування бренду ISIDA можна оцінити за наступними показниками: на 48% відвідуваність сайту зросла, на 21% збільшилася кількість первинних звернень, на 52% — первинних відвідувань клініки.

Ярослав Заблоцький, професор, власник стоматологічної мережі «Клініка Заблоцького» у Львові та Центру стоматологічної імплантації у Києві, в рамках своєї доповіді розглянув питання, як же працювати з пацієнтами у новій реальності.

На його думку, ціна на послуги, в тому числі медичні, не має значення. Найважливішим є те, як сприймає ціну покупець, яку цінність він отримує, придбавши послугу, тобто, співвідношення ціни та цінності. Основою тривалих стосунків з пацієнтом є робота лікаря, коли цінність продукту набагато перевищує його вартість.

Говорячи про якість послуги, Я. Заблоцький зазначив, що багато клінік наголошують на цьому, але, на його думку, керівництву медичних закладів необхідно просто викреслити із вжитку це слово-паразит. Немає іншого розуміння якості, ніж та, яка у голові клієнта (пацієнта).

Люди не вірять клінікам, адже вони для них лише продавці, а вірять рекомендаціям. Не треба забувати правило 3/11 — задоволений клієнт (пацієнт) розповість про це всього трьом своїм знайомим, а незадоволений — одинадцятьом.

Сучасні пацієнти достатньо інформовані, тому лікарю необхідно вчитися багато комунікувати зі своїм пацієнтом. Головне — це почути пацієнта, донести до нього турботу та власну аргументацію щодо лікування.

Доповідач навів приклад, яким чином відбувається консультація у клініці Заблоцького: консультуються всі без винятку пацієнти особисто Ярославом Заблоцьким в присутності кількох спеціалістів не менше години, тільки при свідках, з обов’язковим проведенням комп’ютерної томографії, відповідно до пунктів, зазначених у окремому документі, який Я. Заблоцький назвав «Совість», з оформленням протоколу інформування та кольорової візуалізації плану лікування, яке отримує пацієнт. Було підкреслено, що нині всім приватним закладам необхідно вчитися комунікаціям — не лише з пацієнтом, але й один з одним.

Професор презентував присутнім власну книгу «Як я став Заблоцьким. Пригоди стоматолога в червоному метелику», в якому зібрані найрізноманітніші кейси про життя та бізнес, та нагадав, що 16 вересня 2014 р. у Києві відбувся Форум власників та керівників приватних клінік, в якому взяли участь не тільки медичні, але й бізнес-експерти. Враховуючи актуальність розглянутих питань, цей захід буде проведено у вересні наступного року.

Інна Шимків, керівник освітнього центру «Студії охорони здоров’я», розповіла про стратегію інформаційних повідомлень у рекламних матеріалах. Повідомлення — це те, з чим компанія звертається до своєї аудиторі­ї й на що очікує отримати відповідну реакцію.

І. Шимків поінформувала про дослідження зов­нішньої реклами Києва, проведене Студіями охорони здоров’я. Під час дослідження було сфотографовано близько 300 рекламних оголошень, які знаходяться поза межами будівель — троли (розтяжки над дорогою) та білборди, вивіски з назвами медичних закладів (якщо вони є в зоні видимості автомобіліста).

Особливостями такої зовнішньої реклами є те, що вона у всіх на виду та ніколи не виключається, є точкою контакту з клієнтом, презентуючи медичний заклад, послугу, акцію тощо. Під час дослідження з’ясовувалося, де і як розміщена реклама, яке повідомлення передається клієнту. Зазвичай рекламне оголошення розміщується в місцях, де проїжджає та пригальмовує багато автомобілів — на мостах, біля світлофорів і т.д. При цьому найчастіше передається 4 типи повідомлень:

• інформативні (назва закладу, контакти, які послуги надає);
• повідомлення про акцію (інформація про акцію, знижку на послуги);
• дороговкази (спрямування до закладу);
• ціннісні пропозиції (звертання до потреб та цінностей людини).

Аналізуючи всі варіанти реклами, які є досить типовими, виникає питання: а чим можна вирізнитися? Експерт порекомендувала присутнім звернути увагу на розмір білборда, місце його розміщення, дизайн. Але передусім необхідно виділяти ціннісну пропозицію, яка пропонує­ться клієнтам і яка відгукнеться в кожному з них.

Секрети успіху Медичного центру Святої Параскеви

10 жовтня учасники 4-ї Спеціалізованої конференції «Приватна медицина в Україні–2014» відвідали Медичний центр Святої Параскеви, де відбувся практик-майстер-клас, під час якого співробітники центру розповіли про досягнення та секрети успіху клініки, яка відкрилася 4 роки тому. На сьогодні медичний центр має власну лабораторію, радіологічне відділення (з апаратами для МРТ, комп’ютерної томографії, ультразвукового дослідження (УЗД), рентгенографії), ендоскопічне відділення, поліклініку для дорослих та дітей. При цьому сповідується принцип одних дверей — коли людину за 1–2 дні можуть обстежити та встановити діагноз.

Доповідь Тетяни Міхнової, генерального директора Медичного центру Святої Параскеви, була присвячена розвит­ку культури постійного вдосконалення, без якого неможливо надавати медичні послуги, адже людський фактор присутній в цьому бізнесі на 100%. Пацієнти не мають вродженого позитивного чи негативного досвіду. Сигнали, що сформувалися з попереднього досвіду, групуються в свідомості у формі раціональних чи емоційних вражень. Тому дуже важливо створити позитивні враження, щоб медичні послуги залишили у пацієнтів найкращі емоції. У такому разі поведінка персоналу має першочергове значення.

За словами доповідача, відчуття якості формується вже при перших контактах. Пацієнти отримують і опрацьовують набагато більше інформації під час отримання послуги, ніж уявляють менеджери, і зовнішні сигнали стають ознаками якості. Чим більше варіантів має послуга, чим вона складніша та більш індивідуалізована, тим більш тонко люди сприймають ці зовнішні сигнали. Не слід забувати про інстинктивні почуття пацієнта: невизначеність, відчуття ризику, страхи. Тому необхідно зробити так, щоб заспокоїти його перед оглядом та процедурами, а це можливо лише за умови розвиненої культуру опіки пацієнта в організації.

Якщо говорити про ознаки якості, то вони є функціональними, зовнішніми та інтерактивними. Функціональні ознаки включають наступне: якою є послуга та її технічні характеристики; надійність; функціональність. До зовнішніх ознак належать атмосфера, матеріальні об’єкти, зорові, нюхові, тактильні, звукові, смакові відчуття, інтер’єр, обладнання, меблі, освітлення. Інтерактивні ознаки — це поведінка та зовнішність виконавця послуг, вербальне спілкування, мова тіла, тон голосу, ступінь емоційності, одяг.

Сервіс може бути однаковим функціонально, а враження і задоволеність пацієнтів можуть відрізнятися. Функціональні ознаки (командна робота, електронні медичні записи, планування дій та оперативність) важливі для виправдання очікувань, а інтерактивні (прояв співчуття, увага до деталей, атмосфера опіки, увага до емоцій) — щоб перевищити очікування. Тому на часі розвивати емоційний інтелект персоналу з точки зору формування якості послуг. І основна персона в цьому процесі — лікар, який повинен мати такі риси, як впевненість у собі, чуйність, гуманність, вияв співчуття, відвертість, прояв поваги. Психологічно неповноцінний лікар ніколи не буде корисний пацієнтові — він буде переносити свої проблеми на пацієнта та руйнуватиме атмосферу в організації. Тому позитивне проходження інтерв’ю за цінностями — основний критерій при виборі персоналу в Медичному центрі Святої Параскеви.

«Система контролю підвищення якості медичних послуг» — тема виступу Андрія Ступницького, заступника виконавчого директора з лікувальної роботи Медичного центру Святої Параскеви. З метою контролю та підвищення якості послуг в медичному центрі використовуються наступні інструменти:

• інформаційна медична система;
• стандартизація процесів;
• чітке визначення вимог і точки контролю;
• оцінка якості медичної документації;
• оцінка найважливіших процесів;
• рейтингова оцінка рівня фахових знань і навиків персоналу;
• система оцінки та надання зворотного зв’язку стосовно роботи;
• участь в міжнародних та національних системах зовнішньої оцінки якості;
• система навчання та самовдосконалення персоналу.

Доповідач детально розповів про практичне використання кожного з цих інструментів.

Можливості контролю якості медичних послуг у відділенні ультразвукової діагностики розглянув Ігор Гайда, завідуючий відділенням ультразвукової діагностики Медичного центру Святої Параскеви.

Серед складових якості обслуговування пацієнта він відзначив:

• швидкість і вчасність(швидке проходження УЗД);
• доброзичливість та уважність(ставлення лікаря та медичного персоналу, атмосфера коректності та турботи);
• завершеність обстеження (надання пацієнту чіткого пояснення після обстеження щодо суті обстеження та подальших дій пацієнта і доступна форма протоколу УЗД);
• чесність(по відношенню до коштів пацієнта — послуга обґрунтовується, а за не­обґрунтовані чи непотрібні послуги кошти повертають).

Слухачі ознайомилися з діючими методами впливу на якість обслуговування пацієнтів. Зокрема, за середній медичний персонал відповідає старша медична сестра, яка організовує тренінги, збори, виносить попередження, догани. За лікарів відповідає завідуючий відділенням. Для них проводяться спеціалізовані тренінги і збори, виносяться догани, попередження, а також впроваджені фінансові коефіцієнти надбавки до зарплати відповідно до набраних балів.

Розповідаючи про забезпечення належної якості обстеження, І. Гайда підкреслив, що це якість власне самого процесу УЗД; запровадження нових методів УЗД (моніторинг від світової практики до сусідньої клініки); розробка нових протоколів; якість документації та обладнання.

Впливати на якість обстеження можна наступними методами:

• навчанням лікарів та середнього персоналу;
• запровадження нових методів УЗД та розробка протоколів;
• проведення інформаційних лекцій для колег, студентів та інтернів з метою популяризації клініки та створення горизонтальних зв’язків;
• співпраця з зарубіжними клініками;
• складання екзаменів/тестів;
• позбавлення права на проведення тих чи інших профільних оглядів;
• запровадження системи коефіцієнтів за особистими досягненнями;
• підготовка наукових робіт, статей в журнали, написання блогів, участь в конференціях.

Ольга Кушнірук, заступник виконавчого директора, керівник цент­ру клієнтського сервісу Медичного центру Святої Параскеви, розповіла про забезпечення якісної діяльності клієнтського сервісу. Для цієї роботи існують обов’язкові критерії підбору персоналу: медична освіта та певні особисті якості. Це мають бути так звані люди «сервісу», яким притаманні надійність, винахідливість, позитивний настрій та професійний хист.

Належна поінформованість споживача — одна із найбільш важливих складових у процесі надання платних медичних послуг. Саме тому в медичному центрі розроблено алгоритми роботи та контролю служби клієнтського сервісу.

Для координаторів контакт-центру розроблено низку стандартів та алгоритмів, які включають стандарти ведення телефонної розмови, запису і ведення застрахованих осіб, вирішення конфлікту і робота з рекламацією, алгоритм дії при наданні невідкладної допомоги.

Ефективність роботи координатора контакт-центру оцінюється за кількісними показниками (середня тривалість однієї розмови, середній час очікування клієнта на лінії, частка ефективних дзвінків, кількість візитів за годину) та якісними показниками (кількість зауважень на кількість прослуханих розмов). Система контролю якості передбачає аналіз записаних телефонних розмов, аналіз реєстрації телефонних дзвінків, опитування пацієнтів, встановлення зворотного зв’язку із працівниками інших підрозділів, ведення книги скарг та зауважень, анкетне опитування відвідувачів.

Олександр Шкіль, директор центру «МаЛеС», торкнувся питання розвитку лікаря як гарантії якості обслуговування пацієнта. Навіть у високо­кваліфікованих лікарів доволі часто виникають труднощі при роботі із сучасними пацієнтами. За словами доповідача, переважна кількість лікарів (біля 75%) демонструють патерналістський стиль поведінки (тиск та директивність), а 15% готові до взаємодії. У той же час лише 15% пацієнтів потребують патерналізму, а 70% очікують на взаємодію. Завданнями недирективного консультування є:

• зрозуміти проблему (ретельно зібрати анамнез);
• зрозуміти хворого (уявлення щодо здоров’я, хвороби, її наслідків та лікування, бажання отримати інформацію та ін.);
• досягти взаєморозуміння, враховуючи погляди пацієнта (щодо хвороби та методів її лікування);
• разом прийняти рішення та розділити відповідальність;
• підтримувати відносини.

Після закінчення практик-майстер-класу присутні отримали можливість оглянути Медичний центр Святої Параскеви, ознайомитися з високим рівнем стандартів її роботи з пацієнтами, які дійсно можна назвати європейськими. На учасників конференції очікував ще один сюрприз — для усіх бажаючих Я. Заблоцький особисто провів екскурсію по своїй стоматологічній клініці. Продемонстровані унікальні стандарти сервісу не залишили байдужим нікого.

Детальніше з доповідями конференції можна ознайомитися на сайтах http://www.apteka.ua  та http://www.morion.ua.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!